VOLVER A PENSAR: EL PODER DE SABER LO QUE NO SABEMOS

 

Adam Grant en su último libro:“Think again. The power of knowing what you don´t know” plantea que cuando las personas piensan en lo que es necesario para ser apto mentalmente la primera idea que les viene  a la cabeza suele es la inteligencia. Cuanto más inteligente seas mejor y más rápidamente podrás resolver problemas complejos. La inteligencia, tradicionalmente, se considera que es la habilidad de pensar y aprender, pero en un mundo turbulento como el actual existen otra serie de habilidades cognitivas que pueden ser más importantes: la habilidad de repensar y de desaprender.

En relación con repensar un ejemplo claro es lo que ocurre con los exámenes de test cuando los alumnos revisan sus respuestas. Diversos estudios han mostrado que los resultados mejoran. En ocasiones no repensamos por la “pereza cognitiva”. Algunos psicólogos piensan que las personas podemos ser “tacaños mentales” ya que frecuentemente preferimos elegir la comodidad de aferrarnos a nuestras ideas en lugar de afrontar las dificultades de asumir otras nuevas. Pero existen otras fuerzas más profundas que están detrás de nuestra resistencia a repensar. Si nos cuestionamos a nosotros mismos el mundo se vuelve más impredecible al requerir que admitamos que los hechos han podido cambiar y que lo que en su día era correcto ahora puede no serlo. Reconsiderar algo en lo que creemos fervientemente puede amenazar nuestra identidad y hacer que sintamos que estamos perdiendo parte de nosotros mismos.

Repensar no implica una lucha interna en todas las facetas de nuestra vida. Por ejemplo en el caso de nuestras posesiones tendemos a actualizarlas sin problemas, como hacemos, en el caso de  nuestra ropa si se pasa de moda o de nuestra cocina para hacerla más práctica. Sin embargo, en relación con nuestro conocimiento y opiniones tendemos a mantenernos firmes: escogemos la comodidad de las convicciones sobre la incomodidad de la duda y escuchamos los puntos de vista que hacen que nos sintamos bien, en lugar de las ideas que puede que nos hagan pensar en profundidad.

En los casos de estrés agudo las personas normalmente regresan a las respuestas automáticas y bien aprendidas. Esto es un hecho adaptativo que puede ser útil siempre que no encontremos en el mismo tipo de entorno y situación en el que esas reacciones eran necesarias, pero si es diferente podemos encontrarnos con muchos problemas.

Nuestra forma de pensar se convierte en hábitos que nos pueden  hundir si no nos preocupamos de cuestionarlos hasta que sea demasiado tarde. Tenemos la tendencia de aferrarnos a nuestras  presunciones, instintos y hábitos, pero, por ejemplo, lo sucedido en el último año en que nos hemos visto obligados a cuestionar muchas de nuestras certezas como que era seguro ir a un hospital, comer en un restaurante o abrazar a nuestra familia y amigos.

La mayor parte de las personas se sienten orgullosas de sus conocimientos y experiencias, así como de mantenerse fieles a sus creencias y opiniones. Esto tiene sentido en un mundo estable pero al vivir en un mundo en constante y rápido cambio tenemos que dedicar el mismo tiempo a pensar que a repensar.

Con los avances en el acceso a la información y a la tecnología el conocimiento no solo se está incrementando, lo está haciendo a gran velocidad. En 2011 el consumo de información diario era 5 veces mayor que un cuarto de siglo antes. En la década del os 50 del siglo pasado tenían que pasar 50 años para que se duplicase el conocimiento en medicina. En los años 80 lo hacía cada 7 años y en 2010  cada 3,5 años. Este ritmo acelerado de cambio hace que tengamos que estar dispuestos a cuestionar nuestras creencias más que en tiempos pasados, lo cual no es tarea fácil.

Somos rápidos en reconocer cuándo tienen que repensar algo los demás. Cuestionamos el juicio de los expertos cuando pedimos una segunda opinión en un diagnóstico médico, por ejemplo. Desgraciadamente cuando entran en juego nuestro conocimiento y opiniones con frecuencia escogemos sentirnos bien sobre tener razón. Tenemos que desarrollar el hábito de formar nuestras propias segundas opiniones.

Phil Tetlock, hace dos décadas, descubrió algo peculiar: al pensar y hablar con frecuencia nos ponemos en el patrón mental correspondiente a tres profesiones diferentes y cuando lo hacemos adoptamos una identidad particular y utilizamos una serie de herramientas. Éstas son:

1.- Predicador. Entramos en este patrón mental cuando vemos amenazadas nuestras creencias sagradas y ofrecemos sermones para proteger y promover nuestros ideales.

2.- Fiscal. Recurrimos a este patrón cunado reconocemos fallos y errores en el razonamiento de otras personas y reunimos argumentos para demostrar que están equivocados y ganar nuestro caso.

3.- Político. Utilizamos este patrón cuando buscamos convencer a una audiencia: hacemos campaña para conseguir la aprobación de nuestros constituyentes.

El riesgo radica en que estemos tan inmersos en predicar que tenemos razón, en demostrar que otros no la tienen y en hacer política para lograr apoyos que no nos paremos ni molestemos en repensar la validez de  nuestras propias ideas.

Si somos científicos, en cambio, repensar es fundamental, ya que se espera que seamos conscientes de los límites de nuestro entendimiento, que seamos capaces de cuestionar lo que sabemos, de ser curiosos sobre lo que no sabemos y de actualizar nuestros puntos de vista en función de los nuevos datos. Pero ser un científico no es solo una profesión , es un estado mental, una forma de pensar que difiere de la del predicador, fiscal o político. Adoptamos ese patrón mental cuando buscamos la verdad: realizamos experimentos para testar las hipótesis y descubrir el conocimiento. Las hipótesis tienen tanta importancia en nuestras vidas como en un laboratorio y los experimentos pueden informar nuestras decisiones diarias.

Así como no tenemos que se un científico profesional para razonar como uno, ser un científico profesional no garantiza que éste utilice las herramientas de su profesión. Los científicos se convierten en predicadores cuando presentan sus teorías favoritas como el evangelio y tratan a las críticas bien razonadas como sacrilegios. Se tornan políticos cuando dejan que sus opiniones se vean influidas excesivamente por la popularidad en lugar de por la exactitud y entran en el patrón fiscal cuando se centran en desacreditar las ideas de otros en lugar de en descubrir algo nuevo.

Diversas investigaciones muestran, por otro lado, que cuanto más altos sean nuestros resultados en tests de inteligencia más facilidad tendremos para caer en estereotipos porque somos más rápidos a la hora de reconocer patrones. Experimentos recientes sugieren que cuanto más inteligentes seamos más dificultades tendremos para actualizar nuestras creencias.

En psicología existen dos sesgos que apoyan este patrón:

a).- Confirmación o ver lo que esperamos ver.

b).- Deseabilidad o ver lo que queremos ver.

Ambos no solo entorpecen el uso de nuestra inteligencia también pueden convertirla en un arma contra la verdad y encontramos razones para predicar nuestra fe más intensamente, defender nuestro caso con más pasión o aceptar todas las consignas de nuestro partido político.

El sesgo favorito del autor es el de : “Yo no tengo prejuicios”, por el que las personas creemos que somos más objetivos que los demás, siendo las más inteligentes las que suelen caer en esta trampa. Cuanto más brillantes somos más dificultades tenemos para ver nuestras limitaciones. Ser buenos a la hora de pensar puede hacer que seamos peores a la hora de repensar.

Cuando adoptamos el patrón mental del científico nos negamos a que nuestras ideas se conviertan en ideologías. No empezamos a liderar con respuestas o soluciones sino con preguntas y acertijos, no predicamos desde la intuición, enseñamos desde la evidencia y no solo mantenemos un escepticismo sano sobre los argumentos de los demás sino que nos atrevemos a estar en desacuerdo con nuestros propios argumentos.

Pensar como un científico implica algo más que reaccionar con una mente abierta. Significa mostrar activamente una mente abierta, buscando las razones por las que podemos estar equivocados y no solo las que demuestran que podemos tener razón y revisar nuestros puntos de vista basándonos en lo que aprendamos.

Esto rara vez ocurre en cualquiera de los otros patrones mentales. En el del predicador cambiar nuestras ideas es una señal de debilidad moral mientras en el científico es una señal de integridad intelectual. En el caso del patrón del fiscal dejar que nos persuadan es admitir una derrota, mientras en el científico es un paso hacia la verdad y por último en el del político nos movemos como respuesta al palo y la zanahoria y por el contrario en las mismas situaciones con el patrón científico variamos y nos movemos ante la fuerza de la lógica y de los datos exactos.

Grant plantea que, a pesar de lo expuesto, no debemos tener una mente abierta en todas las circunstancias. Existen situaciones en las que está justificado actuar como un predicador, fiscal o político, lo cual no implica que la mayoría de nosotros no nos beneficiemos de mostrarnos más abiertos la mayor parte del tiempo porque es con el patrón mental del científico con el que desarrollamos agilidad mental.

Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a eminentes científicos como Linus Pauling y Johan Salk concluyó que lo que les diferenciaba era su flexibilidad cognitiva, su deseo de “ir de un extremo a otro cuando la ocasión lo requiere”. Similar patrón se ha encontrado en el caso de grandes artistas y arquitectos muy creativos.

El proceso de repensar, según el autor, se desarrolla en un círculo. Comienza con la humildad intelectual siendo conscientes de lo que no sabemos. Podemos hacer un listado de las áreas en las que somos unos ignorantes. Reconocer nuestras carencias abre la puerta a la duda y al cuestionarnos nuestros conocimientos empezamos asentir curiosidad por aquella información que nos estamos perdiendo. Esta búsqueda nos lleva a nuevos descubrimientos, que a su vez refuerzan nuestra humildad al ver todo lo que nos queda por aprender. Si el conocimiento es poder, saber qué es lo que no conocemos es sabiduría.

El pensamiento científico favorece la humildad sobre el orgullo, la duda sobre la certidumbre, la curiosidad sobre la cerrazón. Cuando lo abandonamos el circulo de repensar se rompe y da paso al del exceso de confianza. Si estamos predicando somos incapaces de ver lagunas en nuestro conocimiento porque pensamos que ya hemos encontrado la verdad. El orgullo alimenta las convicciones en lugar de las dudas lo que nos hace ser como fiscales decididos a cambiar las mentes de los demás pero no las nuestras, cayendo en los sesgos de confirmación y deseabilidad.  Nos podemos convertir en políticos, finalmente, que rechazan o ignoran aquello que no va a ser bien visto por sus constituyentes, sean los jefes, compañeros, etc, a los que queremos impresionar.

Nuestras convicciones pueden encerrarnos en prisiones y la solución no consiste en acelerar nuestro pensamiento sino en acelerar nuestra capacidad de repensar. La maldición del conocimiento es que cierra nuestras mentes a lo que no sabemos. El buen juicio depende de tener la habilidad y el deseo de abrir nuestras mentes.

6 PASOS PARA QUE NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO SEA REALMENTE ESTRATÉGICO

Graham Kenny en physicianleaders.org del pasado 12 de marzo plantea que muchos planes estratégicos ni son estratégicos ni siquiera planes por lo que recomienda seguir un proceso de 6 pasos. Éste es el siguiente:

I.- RECONOCER NUESTRAS DEPENDENCIAS

Debemos comenzar identificando nuestros principales grupos de interés. Puede parecer sencillo y en organizaciones pequeñas puede serlo inicialmente: clientes, empleados, proveedores y propietarios. Pero si, por ejemplo, se da el caso de que algunos empleados son también dueños la situación se complica. La clave está en descubrir los roles que juega cada grupo de interés.

II.- IDENTIFICAR EL “CLIENTE DIANA”

Tiene mucha importancia ya que afecta resto de grupos de interés. Por ejemplo KPMG solo contrata profesionales que estén cualificados para ofrecer sus servicios a grandes corporaciones y organizaciones gubernamentales. Nuestro plan estratégico no puede consistir “todo para todos los clientes”.

III.- ESTABLECER LO QUE LA ORGANIZACIÓN ESPERA DE CADA GRUPO DE INTERÉS PRINCIPAL

Para algunos directivos esto puede suponer poner “el carro antes que el caballo” porque están acostumbrados a pensar de forma operativa en lugar de estratégica y poner los propios intereses primero puede parecer una herejía, sobre todo en lo referente a los empleados.

IV.- AVERIGUAR LO QUE LOS GRUPOS DE INTERÉS PRINCIPALES ESPERAN DE LA ORGANIZACIÓN

Estos son los criterios clave en la toma de decisiones que los grupos de interés utilizan cuando interaccionan con nuestra organización. Por ejemplo pueden incluir los factores que influyen en la decisión de los clientes de comprar o requerir nuestros servicios, o para que los profesionales trabajen con nosotros o sean nuestros proveedores o inviertan en nosotros.

Es esencial que nos centremos en el punto de vista de cada grupo y no en el nuestro. Para tener esta información podemos recurrir a varias fuentes: entrevistas en profundidad con los grupos de interés, escuchar sus opiniones sobre su experiencia con nosotros y con nuestros competidores, feedback vía reclamaciones y  quejas o sugerencias, grupos focales o conversaciones informales con dichos grupos. Puede también, implicar sumergirnos en la experiencia de cada grupo. <por ejemplo los directivos de una línea aérea pueden viajar en turista para conocer lo que sienten los clientes.

V.- DISEÑAR LA ESTRATEGIA

Implica decidir cuál va a ser la postura de la organización en relación con cada uno de los factores estratégicos identificados para cada grupo de interés principal. Estará moldeado por los objetivos que hemos determinado para la organización y por el conocimiento que hemos obtenido de las necesidades de los grupos de interés sobre los factores estratégicos.

VI.- ESTABLECER MECANISMOS PARA LA MEJORA CONTINUA

Tenemos que reconocer que independientemente de lo que decidamos no existe una certeza del resultado una vez que nos embarcamos en su implementación mediante un plan de acción y un cuadro de mandos. Debemos estar preparados para introducir modificaciones para adaptarnos con una perspectiva dinámica que fomente la innovación, la actitud abierta y el cambio.

 

LA IMPORTANCIA DEL MENSAJERO

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t and why”, plantean que cuando decidimos si merece la pena o no escuchar a alguien pensamos que nos centramos exclusivamente en las palabras y argumentos, pero estos no son los únicos factores que intervienen en que elijamos escuchar o ignorar un mensaje.

Casandra es un personaje mítico pero representa una paradoja fascinante ya que, aunque poseía conocimiento y estaba dispuesta a compartirlo con aquellos que se podían beneficiar de escuchar lo que tenía que decir, nadie le prestaba atención ni creía lo que decía. Es una paradoja con la que nos encontramos todos los días: existen multitud de personas que realizan predicciones acertadas, cuyas propuestas están basadas en la evidencia disponible y cuyos puntos de vista son sensatos, pero que tienen la mala fortuna de no ser escuchados y pueden hasta recibir burlas por sus palabras. Sufren lo que se conoce como la “maldición de Casandra”.

Otro fenómeno, éste en sentido contrario, es el del “focalismo” que consiste en que cuando juzgamos la valía relativa de un mensajero existe una tendencia natural entre la audiencia a asignar niveles no justificados de importancia y de causalidad a los mensajeros más destacados y prominentes. Con frecuencia estas personas poseen características que les ofrecen una apariencia de credibilidad, aunque estas características no tengan relación con lo que se está diciendo. El mensajero resulta que es conocido, o carismático, o rico, o dominante o sencillamente atractivos.

Esto explica el por qué ciertos mensajeros, especialmente aquellos que tienen una gran exposición pública, con frecuencia reciben una mayor proporción del mérito por los éxitos o fracasos, de lo que realmente merecen. No es justo, pero se puede entender, ya que al juzgar la valía relativa de una propuesta las audiencias, con frecuencia, se enfrentan a la complicada tarea de tener que procesar gran cantidad de información, que puede entrar en conflicto, para llegar a una respuesta satisfactoria. Por ejemplo preguntas como ¿Qué candidato es la mejor para ser presidente? o ¿El Brexit va a ser realmente positivo para el reino Unido?, son difíciles de responder por lo que frecuentemente tendemos a juzgar la idea no por sus méritos sino por cómo juzgamos a la persona que la está planteando. No somos capaces de separar la idea que se quiere transmitir por medio de un mensaje de la persona o entidad que la presenta, con lo que resulta en que se puede llegar a ignorar al experto al estar haciendo un juicio basándose en la percepción de la calidad del mensajero y no en la calidad del mensaje.

Cuando alguien comunica una idea la audiencia no solo juzga la coherencia y validez del mensaje, sino que hacen una serie de juicios sobre el mensajero, también. Se preguntan, por ejemplo,  si la persona parece que sabe de lo que está hablando, si tienen experiencia o es experta en el tema. Si parece sincera o intenta engañar, si puede tener un motivo ulterior y si es de confianza. Estas son preguntas importantes que deben ser respondidas antes de aceptar el mensaje.

Los autores definen al mensajero como un agente, que puede ser un individuo o un grupo, una plataforma o red social o una organización, que ofrece información. Esta información puede ser simplemente un conjunto de datos, como por ejemplo la temperatura actual en una zona facilitada por un meteorólogo, o un punto de vista de un bloguero o una campaña de ventas que utiliza a un “influencer” pagado para promocionar el producto.

La audiencia está formada por cualquiera, desde una sola persona a un grupo identificable, grande o pequeño, a quien va dirigido el mensaje.

El “efecto del mensaje” se podría describir como el nivel de influencia o impacto que el mensaje del mensajero tiene sobre una audiencia. Éste, con frecuencia,  no es el resultado  de la sabiduría del contenido del mensaje, sino de algún rasgo que se percibe que el mensajero posee.

Es importante, también, tener en cuenta que los mensajeros no son necesariamente los que preparan el mensaje. Por ejemplo, muchas grandes compañías contratan a actores para que promocionen sus artículos por medio de anuncios o directivos de empresas recurren a consultores externos para que informen de noticias duras o de nuevos enfoques. Los rivales, también, se pasan mensajes a través de intermediarios.

Independientemente de su fuente, cunado un mensaje se transmite, ocurre un hecho intrigante: el mensajero, en la mente del que escucha, está conectado al mensaje aunque no sea el autor del mismo. Esta asociación puede tener efectos dramáticos en la forma en la que el mensajeros y sus mensajes van a ser evaluados ulteriormente y explica, por ejemplo, el origen de la frase “no matar al mensajero”, que se piensa que surgió cuando los generales, en las guerras, castigaban a los emisarios que les traían malas noticias.

Si la relación que creamos entre el mensaje y el mensajero es tan fuerte , es importante que entendamos cómo hacemos inferencias basadas en rasgos de los miles de mensajeros con los que nos encontramos en nuestra vida cotidiana y cuáles son los que tienen más trascendencia para nosotros o cómo decidimos lo que éstos saben o evaluamos las habilidades que poseen o juzgamos el tipo de persona que son.

Aunque, evidentemente, construimos y modificamos nuestros puntos de vista sobre los demás a lo largo del tiempo, a través de interacciones e intercambios repetidos, también somos capaces de formar creencias y opiniones sobre ellos muy rápidamente, en ocasiones en milisegundos. Naliny Ambadi demostró, con sus estudios, que los humanos tenemos la capacidad de formar opiniones generales acertadas basadas en observaciones breves. Su trabajo mostró que nuestras primeras impresiones de un completo extraño no solo tienden a ser similares a las de otros contemplando al mismo extraño durante el mismo breve periodo de tiempo sino con la valoración de los rasgos de personalidad de esa persona.

Estos juicios están fundamentalmente ligados a nuestra percepción dotado que está alguien a la hora de comunicar información. Por ejemplo, Ambady junto a Robert Rosenthal realizaron un estudio en el que los participantes veían a una serie de videoclips que mostraban e trece profesores en acción. Cada uno de ellos tenía una duración de 10 segundos y carecían de sonido. Después de mirarlos se pedía a cada participante que valorase como percibían a los profesores a través de 15 dimensiones de la personalidad humana, como por ejemplo, seguridad en sí mismos, entusiasmo, actitud dominante, calidez, optimismo, profesionalidad o competencia. Lo que descubrieron es que las valoraciones eran muy consistentes, por lo que si un profesor era percibido como atractivo por una persona, lo sería por casi todos los participantes. Pero también ocurría que cuando se analizaban sus  evaluaciones y se comparaban con las de los estudiantes reales al final de semestre, éstas eran muy similares.

Puede parecer sorprendente pero de hecho aquellos que observaban los vídeos estaban respondiendo a las señales físicas que emanaban de cada uno de los trece profesores. Cuando Ambady y Rosenthal pidieron a dos investigadores independientes que mirasen los vídeos y analizasen el lenguaje corporal segundo a segundo encontraron que cada vez que un profesor bajaba la mirada, movía la cabeza, se mostraba animado, entusiasmado o simplemente sonreía, sus movimientos eran registrados por los observadores  y de forma acumulativa moldeaban las percepciones. Al final a los profesores que se mostraban más animados y entusiastas se les puntuaba más alto y aquellos que fruncían el ceño más bajo, así como los que miraban hacia abajo con frecuencia porque este gesto se asociaba con falta de confianza.

Las investigaciones de Ambady parecen demostrar que con frecuencia inferimos, a través de unos escasos momentos de observación quién es de confianza, cálido, accesible , entusiasta, le gusta controlar, dominar y ser autoritario, por ejemplo. Los procesos de percepción se piensa que son automáticos y tienen lugar en los primeros cincuenta milisegundos de estar expuestos al nuevo individuo y con frecuencia se desarrollan en una edad muy temprana.

Evidentemente además de las primeras impresiones existen otras formas de interacción humana. Los verdaderos sentimientos de respeto y conexión no se forman inmediatamente tras un primer vistazo, sino con el tiempo e iremos desarrollando sentimientos positivos o negativos hacia las personas que van a influir en nuestra forma de escucharles. Como regla general si sentimos que respetamos y existe una conexión con alguien estaremos más inclinados a escucharles y seguirles. También, podemos aprender a gestionar las señales que mandamos, modificando nuestro lenguaje, expresión y gestos de forma que transmitamos una imagen más positiva.

En 1982 Edward Jones y Thane Pittman desarrollaron un marco conceptual en el que describían 5 estrategias que un mensajero puede adoptar como medio para gestionar la impresión que causan a una audiencia y planteaban que se podía elegir entre presentarse como moralmente respetables, competentes, intimidantes, agradables y patéticos. Los dos investigadores añadían, también, que un solo enfoque no tenía que funcionar en todas las circunstancias y que, por ejemplo, hasta en una sola interacción podía ser aconsejable pasar de parecer agradable a intimidante o de competente a lastimero según demandase la situación.

Martin y Marks consideran este abordaje insuficiente y ofrecen otro más completo que se construye a través de dos amplias categorías de mensajero: suave y duro.

a).- Los mensajeros “duros” tienen más posibilidades de que sus mensajes sean aceptados porque las audiencias perciben que ellos tienen un estatus superior, adquirido de manera formal o informal, y por ello piensan que pueden poseer poder o cualidades que pueden resultar útiles para aquellos que les rodean.

b).- Los mensajeros “blandos” por el contrario, obtienen la aceptación de sus mensajes porque se percibe que tienen una conexión con la audiencia. Los humanos somos animales sociales y sentimos un deseo fuerte de formar conexiones y de sentirnos unidos y de cooperar con los demás. Las personas no siempre recurren a los expertos o a la alta dirección para buscar información. En ocasiones prefieren escuchar a sus amigos, a aquellos en quien confían o a los que “son como ellas”. En este caso 4 características contribuyen a ser un buen mensajero: calidez, vulnerabilidad, carisma y honradez y confianza.

 

CÓMO ENTENDER A UN COMPAÑERO AGRESIVO

 

Manfred F. R.Kets de Vries, en el boletín de  Insead Knowledge de hoy 10 de marzo, plantea que el comportamiento antagonista normalmente está provocado por la baja autoestima. Casi todos nosotros conocemos a personas que gozan discutiendo por el mero hecho de hacerlo y que disfrutan con el conflicto y el dramatismo. La conducta combativa es una amalgama de una serie de personalidades antisociales (psicopáticas): narcisistas, borderline e histriónicas.

 Como muchos otros desórdenes psiquiátricos las causas específicas de una personalidad beligerante no han sido claramente identificadas. No existe ninguna causa genética conocida hasta el momento pero si se ha asociado a patrones caóticos en la relación temprana entre padres e hijos como es el caso de abusos, abandono y descuido y conflictos.

Estas personalidades trasladan estos patrones de su infancia a la edad adulta en forma de la expresión de agresividad persistente de diversas maneras y en distintas circunstancias. Tienen un “cable suelto” y son emocionalmente volátiles. Casi siempre adoptan una actitud de ataque hasta ante cosas sin importancia lo que vuelve locos a los que les rodean.

Como no confían en los demás imaginan amenazas en todas partes. Su patrón mental negativo y su tendencia a ver el mundo bajo la perspectiva blanco o negro incrementan sus posibilidades de comenzar o involucrarse en argumentos y discusiones. Suelen, también, idealizar en exceso a determinadas personas o a despreciar completamente a otras. Sus mecanismos de defensa les llevan a atacar a cualquiera que no responsa a sus expectativas.

Tienden a considerarse víctimas y se niegan a aceptar responsabilidades cuando las cosas van mal ya que siempre es culpa de otro. Ganar es lo más importante para ellos por lo que para alcanzarlo pueden ser despiadados con los demás.

De Vries recomienda que si tenemos que tratar con este tipo de personalidades tengamos en cuenta que su comportamiento está fuertemente enraizado en sentimientos de infelicidad y de baja autoestima. Detrás de esa fachada agresiva se esconde una persona muy frágil y vulnerable que les lleva a no querer enfrentarse a sus limitaciones y como es menos doloroso centrarse en las debilidades de los que le rodean.

Desgraciadamente esta falta de autoconocimiento es la que les conduce a una disputa tras otra y conseguir que lleguen a aceptar que son parte del problema es complicado, ya que pueden interpretar estos esfuerzos para que cambien como ataques y puede ocurrir que  las personas que les están intentando ayudar se conviertan en objeto de su agresividad.

Lo que complica aún más la situación es que tienen facilidad para enredarse en distorsiones y delirios inconscientes que les conduce a que conscientemente se mientan a sí mismos en la fabricación e interpretación consciente de  los hechos, Cualquiera que les intente ayudar debe mantener un sano nivel de escepticismo en relación con lo que les están contando para poder distinguir la ficción de la realidad.

Independientemente de su gran resistencia al cambio pueden hacerlo si están dispuestos a explorar las dinámicas psicológicas que están detrás de su naturaleza argumentativa. Si lo hacen pueden llegar a ser conscientes de que su actitud belicosa se ha convertido en un medio para intentar alcanzar el reconocimiento y la valoración así como una forma muy disfuncional de relacionarse con los demás.

Gradualmente pueden llegar a entender qué es lo que desencadena sus respuestas exageradas  ante circunstancias sin importancia y con el estímulo apropiado pueden eventualmente llegar a ver el alto precio que están pagando por su conducta. Las personas beligerantes si mejoran su autoestima verán como sus necesidades de conflicto disminuyen y que sus mecanismos destructivos de defensa deben ser sustituidos por otros más maduros.

COACHING: REFLEXIONES

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry”, que estamos comentando, plantea que cuando se trata de influir para cambiar un comportamiento tenemos que activar la parte creativa de la mente en lugar de los mecanismos analíticos y de supervivencia. No comenzaremos por decir a la persona que es lo que hizo mal sino pidiendo que revise una  situación que no funcionó para que identifique lo que pasó y normalmente ésta va a saber lo que fue mal.

Las personas tendemos a ser nuestros críticos más duros. El cerebro medio es el que alberga la memoria a largo plazo. Recurrir a los conocimientos ya existentes de la persona para diseñar una estrategia para avanzar despierta un sentido positivo tanto de responsabilidad como de coraje. Si las conversaciones de mejora comenzasen con un enfoque de coaching en lugar de con feedback activarían la creatividad en lugar de provocar una actitud defensiva.

Los pensamientos creativos surgen cuando las personas extraen y conectan información almacenada en una forma nueva para responder ante una pregunta provocativa. Cuando sus pensamientos, creencias y reacciones emocionales son sometidas a reflexión la persona se siente motivada para examinar su pensamiento. Cuando su razonamiento y justificaciones comienzan a desenmarañarse la mente rápidamente reordena distintas informaciones para que tengan más sentido y la percepción varía obteniendo una nueva conciencia de sí misma  y del mundo que le rodea. Utilizar preguntas y argumentos reflexivos que inviten a que la personas examine lo que está pensando fomenta los avances creativos y estamos agrietando las barreras del ego que protegen el cómo se ven a sí mismas y lo que creen debe pasar en el mundo que les rodea. Si el coach les ayuda a fortalecer esta nueva consciencia preguntándoles que es lo que están viendo o aprendiendo ahora  estaremos consolidando el cambio.

Cuando alguien en quien confiamos cuestiona nuestro razonamiento y nos plantea una pregunta que atraviesa nuestras barreras protectoras nuestra mente se ve obligada a reorganizar los datos en nuestra memoria a largo plazo. En este momento, a pesar de la incomodidad, nuestra mente se encuentra más abierta al aprendizaje y se puede formar una nueva y más amplia perspectiva. Es posible que, entonces, experimentemos una serie de emociones que pueden ir desde la tristeza al enfado por no haber visto la realidad antes. Nos podemos sentir vulnerables, avergonzados y hasta asustados.

Reynolds recomienda que antes de iniciar sesiones de coaching confirmemos que:

a).- La persona está dispuesta y lo desea. Podemos preguntar: “¿Qué es lo que querrías de mí ahora mismo?” Es posible que lo único que quieran es ser escuchados, especialmente si están indignados ante una situación o están lamentando una pérdida.

Aunque manifiesten su disposición debemos asegurarnos que somos la persona adecuada y que van a aceptar cuestionar sus propios pensamientos y motivaciones y no buscan exclusivamente, una afirmación de sus puntos de vista.

b).- Es el procedimiento adecuado. En ocasiones a las personas les falta experiencia o conocimientos para formular una nueva perspectiva y en estos caso es difícil lograr algo a través de coaching.

El coach debe ser cauto ya que este déficit es real. Cuando la persona diga que no tiene ni idea de qué puede hacer tiene que preguntar si realmente no tienen ni idea o se está cuestionando una solución que tiene en mente, pero puede ser que tengan miedo de utilizarla.

Las sesiones de coaching son más útiles cuando el coachee tiene algunos conocimientos y habilidades a las que recurrir pero no está seguro de sus opciones, de lo que es mejor hacer primero o de las razones de su incertidumbre. Si tiene una decisión que tomar pero está confuso se beneficiará de las mismas.

La autora recomienda no actuar como coach si no podemos hacer lo siguiente:

1.- No forzar la conversación en una dirección.

 2.- Confiar en la habilidad del coachee para encontrar el camino a seguir. Si dudamos de su capacidad será mejor que actuemos como mentores, si no lo hacemos nuestra impaciencia influirá en nuestra conversación aunque estemos entrenados para poner “cara de poker”.

3.- Sentirnos esperanzados, curiosos y verdaderamente preocupados por nuestro coachee. Si estamos enfadados o nos sentimos desilusionados con él éste reaccionará a nuestras emociones más que a nuestras palabras.

No todas las conversaciones tienen que ser sesiones de coaching, debemos detectar qué es lo que las personas necesitan y luego escoger qué hacer.

Las oportunidades para ejercer como coach con frecuencia surgen en los siguientes escenarios, tanto en circunstancias personales como laborales:

a).- Explorando formas de mejorar comunicaciones.

b).- Enfrentándonos a temores de conflictos o reacciones emocionales en nosotros mismos y los demás.

c).- Buscando soluciones para tratar con personas y situaciones complicadas.

d).- Fortaleciendo relaciones en el ámbito personal y laboral.

e).- Articulando deseos y visiones personales y profesionales.

f).- Gestionando el estrés y el bienestar para maximizar la energía.

g).- Revisando y atravesando situaciones complicadas.

h).- Experimentando mayor plenitud y satisfacción.

i).- Liderando a través de cambios en la organización.

j).- Inspirando un mejor desempeño en el equipo.

k).- Alineando equipos de liderazgo.

l).- Modificando la cultura corporativa.

m).- Incrementando el compromiso de los profesionales.

n).- Identificando acciones y rutas de desarrollo, como preparación y para tener éxito en nuevos roles.

En el trabajo también podemos utilizarlo para conectar mejor con los demás. Una encuesta publicada en Harvard Business Review mostraba que los jóvenes profesionales triunfadores con frecuencia se encuentran insatisfechos por la falta de coaching y mentoring que reciben. Una buen forma de comprometer y enganchar a las personas es demostrar curiosidad por lo que quieren para su futuro o preguntarles qué es lo que quieren y necesitan ahora para vencer los retos a los que se enfrentan y escuchar atentamente sus respuestas ya que desean conversaciones que expandan sus mentes así como sus habilidades.

Para que una sesión de coaching tenga éxito el coachee debe conocer qué es lo que va a pasar durante su desarrollo. Las conversaciones sobre el proceso de coaching suelen producirse generalmente al inicio de la relación. El coachee debe, también, saber que experimentarán mejores resultados si hacen lo siguiente:

1.- Responder a las preguntas aunque se sienta incómodo.

2.- Ser un participante activo y no un curioso y pasivo testigo.

3.- Mostrarse honesto, abierto y deseoso de explorar aquello que no está claro o bien conocido sobre sí mismo, los demás o las situaciones.

4.- Cumplir los compromisos de acción entre las sesiones y acudir a las mismas salvo que surja una emergencia inesperada..

5.- Reservar y dedicar tiempo para pensar en las conversaciones de coaching después de cada sesión e inmediatamente antes de la siguiente.

La autora plantea que existen una serie de creencias sobre coaching que es importante considerar. Entre ellas destaca:

A).- Se necesita mucho tiempo para ser un buen coach. Modificar los hábitos de pensamiento lleva su tiempo y tanto los coaches  nuevos como los experimentados quieren sentirse útiles por lo que es fácil que corran a encontrar soluciones antes de explorar el contexto y los bloqueos. Eliminar esta tendencia requiere paciencia y práctica. Debe comenzar y luego con la práctica, un buen mentor y el aprendizaje continuo el coach descubre el poder de hacer bien su trabajo.

Pero hay que tener en cuenta que hasta los coaches noveles pueden ofrecer un buen servicio si la conversación está libre de juicios y el coachee se siente seguro. No existe el coach perfecto. Lo que hace que esta metodología sea útil es la relación que se establece entre el coach y el coachee. Si éste se siente seguro el coach puede crear las condiciones para que se produzca el aprendizaje.

B).- Las preguntas son necesarias para avanzar o para crear una nueva consciencia. Una buena pregunta puede modificar el equilibrio de las personas de forma que éstas se cuestionen la validez o el absurdo de sus pensamientos y creencias. En lugar de pensar en un problema examinan el pensamiento que ha convertido el hecho en un problema y en lugar de rápidamente considerar opciones y acciones se detienen para reflexionar sobre sus creencias y percepciones de manera que pueden cambiar su visión de qué acciones tomar.

El proceso de coaching es un proceso de indagación, no una serie de preguntas. La intención de la indagación es provocar el pensamiento crítico para discernir las lagunas  en la lógica, evaluar  el valor de las creencias y aclarar nuestros miedos, dudas y deseos que están afectando nuestro comportamiento y perspectiva. Si solo se utilizan preguntas el proceso puede sentirse como un interrogatorio dañando la confianza y la buena relación.

C).- El coach debe hacer solo preguntas abiertas. La utilización de preguntas cerradas en el inicio de una relación de coaching puede resultar mortal para la misma. Si el coachee no confía todavía en el coach estas preguntas hacen que mantenga sus defensas y no observarán sus pensamientos, ni revelarán emociones salvo la irritación que pueden sentir ante su coach. Las abiertas, tipo qué, dónde, cuándo o cómo, en cambio, obtendrán más de un monosílabo por respuesta e incitan una mirada más profunda hacia lo que está determinando un comportamiento o inacción.

Cuando el coach mantiene una fuerte relación con el coachee las preguntas cerradas pueden ser tan provocativas como las abiertas. También pueden ser usadas para probar la validez de una afirmación reflexiva. Por ejemplo, cuando sintetizamos lo que se escucha y expresa , percibimos cambios en las emociones o identificamos creencias subyacentes podemos preguntar si el coachee está de acuerdo con el resumen. Normalmente éste responderá facilitando más información no con una sola palabra.

D).- Las declaraciones que reflejan los pensamientos pueden ser consideradas como muy polémicas y agresivas. Si no se ofrecen con cuidado los coachees pueden pensar que el coach busca la confrontación ya que si consideran que la intención del coach es buscar fallos en su pensamiento se sentirán manipulados y se cerrarán. Pero no hay que olvidar que responder de forma abrupta a las ideas o juzgarlas no es lo mismo que utilizar técnicas que reflejen los pensamientos del coachee y si, activamente, el coach repite las palabras y emociones expresadas por el coachee sin ninguna pretensión de tener la razón o de provocar una respuesta específica no está actuando de forma muy directiva y aunque se sienta incómodo el coachee puede reconocer cómo sus pensamientos y comportamientos le están limitando.

E).- El resultado de las sesiones de coaching debe ser claro u ofrecer una visión de un futuro deseado. Si esto no ocurre la conversación se moverá en círculos sin un objetivo concreto. Es importante no perder de vista la idea de que éste no debe ser estático y puede ir evolucionando al progresar el proceso, ya que, por ejemplo si emerge en las sesiones un temor, necesidad o conflicto de valores que paraliza la mente del coachee puede surgir un nuevo resultado deseable.

 

 

 

ELEMENTOS ESENCIALES EN UNA CONVERSACIÓN

 

Fred Dust,  en nextbigideaclub.com del pasado 1 de marzo, en su libro “Making conversation:  7 essential elements of meaningful communication”, plantea que al abordar una conversación tenemos que tener en cuenta que:

1.- LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD ES UNA LARGA CONVERSACIÓN.

Antes de utilizar palabras ya nos comunicábamos, por ejemplo a través de señales con las manos que nos ayudaban a cazar. Es posible que no seamos conscientes de la cantidad de interacciones que son en realidad conversaciones, pero las mantenemos y lo hacemos bien.

2.- EL SILENCIO ES UN COMPONENTE ESENCIAL DE UNA CONVERSACIÓN

Es importante porque nos facilita un espacio para escuchar a los demás y a nosotros mismos, por ejemplo cuando hacemos una pausa después de que alguien dice algo y reflexionamos sobre ello y sobre cómo nos hace sentir. El silencio puede ser un arma poderosa y la psicología de la creatividad parece sugerir que el silencio ayuda a desencadenar conexiones en nuestros cerebros y nos permite combinar las cosas para formar ideas sorprendentes. Es por esta razón por la que con frecuencia tenemos nuestras mejores ideas cuando estamos dando un paseo tranquilos y aprovechamos esos momentos de silencio para escucharnos a nosotros mismos y establecer conexiones.

3.- ES CLAVE CUIDAR EL LENGUAJE QUE EMPLEAMOS

Cuando nombramos o describimos cosas o hechos tenemos que tener en cuenta que las palabras tienen fuertes componentes visuales y permiten ver lo que estamos describiendo por lo que debemos cuidar el lenguaje.

4.- LA DETECCIÓN DE CAMBIOS ES FUNDAMENTAL

Al conversar debemos practicar para ser capaces de notar cuando se ha producido un cambio en la conversación, aunque sea sutil, para adaptarnos y poder avanzar de forma positiva en la misma.

5.- ANTE LA DUDA, CONVERSAR

De la misma manera que hasta las sociedades preverbales eran capaces de conversar , en la actualidad conversar sigue siendo una de las cosas más importantes que hacemos en nuestras vidas, por lo que aunque nos consideremos introvertidos o nerviosos ante una conversación puede ser útil dar un paseo con alguien para hacerlo, sin olvidar que hablar no es conversar.

COACHING. LA IMPORTANCIA DE LA INDAGACIÓN

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry” ofrece una metodología para la utilización de la indagación reflectiva para obtener resultados más rápidos y profundos en los procesos de coaching.

Con frecuencia muchas acciones de liderazgo y guías de coaching definen las reglas para hacer buenas preguntas, como por ejemplo plantear preguntas abiertas  que, pueden empezar por el qué, cuándo, dónde y cómo y evitan el por qué.

El proceso de coaching debe ser de indagación, no debe limitarse a una serie de preguntas. La intención de la indagación no es encontrar soluciones, consiste en provocar un pensamiento crítico sobre nuestros propios pensamientos. Sirve para que la persona identifique fallos en su lógica, evalúe sus creencias y aclare cuáles son los miedos y deseos que intervienen en sus elecciones. Las soluciones afloran cuando los pensamientos se reorganizan y expanden.

Las afirmaciones que nos conducen a mirar en el interior de nuestras mentes son de índole reflexiva y desencadenan reflexiones y pueden ser, por ejemplo, la recapitulación, el uso de metáforas, la identificación de puntos clave o conflictivos y el reconocimiento de los cambios emocionales.

 Cuando se utilizan este tipo de afirmaciones durante el proceso de coaching el coachee puede escuchar sus palabras, ver cómo sus creencias forman sus percepciones y enfrentarse a las emociones que está expresando. Luego, una pregunta de seguimiento que confirme (¿Es esto cierto para ti?) o desencadena la exploración (cuando el coach siente curiosidad por el qué, cuándo, dónde, cómo o quién) provoca que el coachee analice sus pensamientos.

La meta del proceso de coaching debe ser que los coachees se detengan para cuestionarse sus pensamientos y acciones que puedan están limitando su perspectiva para que sean capaces de ver un nuevo camino para alcanzar sus deseos. Las prácticas que reflejan sus ideas facilitan una reproducción instantánea que permite a los coachees observarse a sí mismos contando historias y las preguntas les van a permitir identificar las creencia y patrones de comportamiento que están utilizando, pudiendo ver por sí mismos cuáles son ineficaces o hasta dañinos. Si se realiza con paciencia frecuentemente el coachee será  capaz de saber claramente qué es lo que necesita saber sin necesidad de ningún tipo de consejo.

La Federación Internacional de Coaching (ICF) describe éste como formar una pareja con el coachee para abordar un proceso provocador y creativo que le inspire para maximizar su potencial personal y profesional. Los coaches, por tanto, no deben actuar como expertos o analistas aunque cuenten con una experiencia o formación relevante. Deben convertirse en parejas de pensamientos centrados en ayudar para que el coachee emplee su creatividad y recursos para ver más allá ya través de sus bloqueos para resolver sus propios problemas.

John Dewey, en 1910, definió la práctica de la indagación “reflectiva” en su libro “How we think”, proponiendo métodos de indagación que motivasen a sus estudiantes a cuestionarse aquellos que pensaban que sabían para que se mostrasen abiertos a un aprendizaje  más amplio. Pensaba que si combinaba las herramientas que provocan el pensamiento crítico con preguntas socráticas podía impulsar el que los estudiantes mirasen hacia dentro para conceder a sus pensamientos una consideración seria que les permitiese distinguir lo que sabían de lo que no sabían, confirmar o negar una creencia arraigada y evaluar el valor de un temor o duda. Decía que, metafóricamente, esta clase de indagación nos permite el trepar por un árbol en nuestras mentes para tener una vista más completa de las conexiones y fallos de nuestro pensamiento para decidir mejor lo que vamos a hacer después.

Ofrecer coaching no siempre es un proceso cómodo. El aprendizaje con frecuencia ocurre en un momento de incertidumbre inoportuna, cuando llegamos a dudar de las creencias y presunciones que subyacen en nuestras elecciones. Pero, los buenos coaches nos hacen que reconozcamos que tenemos lagunas en nuestro razonamiento y, en el momento que no nos sentimos seguros de lo que sabemos el aprendizaje se produce.

El proceso de coaching va más allá de hacer de espejo y hacer preguntas. Los coaches deben crear un lazo de confianza que se incremente con el tiempo. Esta relación es esencial para que el coach sea un buen compañero para reflexionar. Este proceso es valioso porque ninguno de nosotros somos capaces de transformar nuestro pensamiento por nosotros mismos. Los humanos somos maestros en la racionalización realizando elecciones rápidamente aunque pensemos que los estamos haciendo con lógica. También somos expertos en culpar a cualquiera o a cualquier cosa que podamos cuando nuestras elecciones son equivocadas y obtienen resultados malos.

Como Daniel Kahneman exponía en su libro “Thinking, fast and slow” nos resistimos a la autoexploración especialmente si existen emociones de por medio. No sabemos cambiar bien por nosotros mismos. Para interrumpir patrones de pensamiento adverso alguien fuera de nuestras cabezas debe alterar nuestro pensamiento devolviéndonos nuestros pensamientos y planteando preguntas que nos hagan reflexionar en por qué pensamos como lo hacemos.

Los adultos necesitamos esta ayuda para ampliar nuestro pensamiento tanto como los niños y, en ocasiones, mucho más que ellos. Al envejecer nuestro pensamiento se vuelve más rígido y nos convertimos en maestros de la racionalización de nuestras acciones, en no hacer caso a nuestras emociones y en encontrar aquello que confirma nuestras creencias. No nos distanciamos de las presiones sociales y estamos demasiado ocupados para detenernos y examinar nuestras creencias y elecciones.

Dewey mantenía que a través de la indagación que refleja nuestros pensamientos no solo nos abrimos al aprendizaje sino que también salen a la luz estereotipos y prejuicios heredados, con lo que las personas podemos evaluar mejor nuestras decisiones y acciones y ver cómo enfocamos los dilemas. Pensaba que las personas más inteligentes eran las que necesitaban más ayuda para analizar sus pensamientos ya que son las que mejor racionalizan, creyendo en sus razonamientos y protegiendo sus opiniones como hechos de peso. Decirles que tienen que cambiar es perder el tiempo, lo más útil es intentar que se cuestionen sus pensamientos a través de preguntas y autorreflexiones.

Nuestro cerebro, para no tener que pensar en todas nuestras acciones, desarrolla constructos y reglas para operar de forma inconsciente. Michael Gazzaniga, especialista en neurociencia, mantiene que nos atascamos en el procesamiento automático de  nuestros pensamientos y nos engañamos pensando que estamos actuando conscientemente. Luego, para proteger nuestra identidad y rutinas, cuando alguien sin nuestro permiso cuestiona nuestras elecciones nos defendemos rápidamente. Salvo en el caso en que hayamos pedido consejo, fortalecemos nuestras barreras defensivas para proteger nuestra perspectiva y aunque el argumento que nos presenten tenga sentido buscaremos razones para nuestras creencias en lugar de reconocer los posibles errores.

Para pensar de forma diferente debemos invitar a alguien a que nos ayude a examinar nuestro pensamiento, solo de esta manera nos atreveremos a evitar que nuestra mente reaccione rápidamente. La disrupción debe ser bien recibida si queremos que interrumpa el procesamiento automático de los pensamientos y es cuando el proceso de coaching resulta de utilidad.

Muchos líderes piensan que es más fácil dar consejos que dedicar tiempo para ejercer como coach para conseguir que los demás encuentren sus propias soluciones. No se dan cuenta de que al hacerlo están perdiendo tiempo en lugar de ganarlo.

Cuando le decimos a alguien lo que tiene que hacer estamos accediendo a su mente cognitiva donde puede analizar nuestras palabras utilizando lo que ya sabe. Si lo que sugerimos está relacionado o ratifica su conocimiento actual normalmente estará de acuerdo con nosotros y, puede ser, que necesitase una confirmación externa para fortalecer su seguridad antes de actuar.

Ofrecer ideas puede parecer que es una forma eficaz de guiar las acciones de las personas. Es verdad, pero se corre el riesgo de crear una dependencia de nosotros que haga que la persona busque respuestas o aprobación de nosotros antes de actuar, con lo que no estamos creando pensadores independientes.

Los resultados son todavía menos productivos si no han buscado nuestro consejo. Puede ser, también, que nos oigan pero olviden lo que les hemos dicho en un periodo muy corto de tiempo. El cerebro cognitivo utiliza la memoria a corto plazo que está limitada en capacidad y tiempo. Aunque recordemos lo que alguien nos ha dicho durante el día, con frecuencia, perderemos la memoria de lo escuchado durante el sueño, ya que la mente se dedica a revisar los inputs del día para determinar que merece la pena guardar en la memoria a largo plazo. Retiene algunas informaciones que han desencadenado emociones ya que éstas informan al cerebro de que es importante recordar algo. Por tanto, salvo que inspiremos a las personas con nuestras ideas o las sorprendamos con una perspectiva única no recordarán lo que les hemos dicho al día siguiente, o puede que lo recuerden pero confundiendo determinados detalles en el esfuerzo de reconstruir lo que hemos dicho. Alteramos nuestra memoria cada vez que la utilizamos para recordar. El cerebro cognitivo puede ser muy eficaz a la hora de resolver problemas pero no lo es tanto para el aprendizaje.

Otro aspecto negativo de que otros dependan de nosotros para hallar respuestas es que pierden la motivación para pensar por sí mismos.  

Cuando las personas experimentan una amenaza se ponen a la defensiva. Las amenazas incluyen el feedback negativo y lo que las personas “tienen que hacer si no quieren que….”. Si ceden sus mentes consideran que las directrices facilitadas por el feedback de obligatorio cumplimiento. El aprendizaje basado en el miedo lo tenemos codificado como una respuesta de supervivencia en nuestro cerebro primitivo. Cuando las personas se enfrentan a estas situaciones reaccionan para evitar la amenaza y para recibir la recompensa por comportarse correctamente, aunque las circunstancias hayan cambiado. Sus mentes no confían si se les dice que actúen de forma diferente. La resistencia al cambio se produce porque la conducta actual fue aprendida a través del miedo.

Dar feedback, también, con frecuencia desencadena estrés, temor y vergüenza. La información útil que transmitimos a los demás frecuentemente incrementa la actitud defensiva o disminuye la confianza en sí mismos, con lo que decrece la iniciativa e innovación. Sheila Heen y Douglas Stone en su artículo “Find the coaching in criticism” plantean que hasta las opiniones mejor intencionadas pueden desencadenar una reacción emocional, inyectar tensión en una relación y detener la comunicación, independientemente de los años de experiencia tanto del líder como del receptor del feedback. Las personas queremos aprender a crecer pero también tenemos una necesidad básica de aceptación y el feedback, especialmente si no es solicitado, es doloroso.

Los profesionales desean conversaciones bidireccionales que faciliten el que sus ideas afloren y que abran sus ojos a posibilidades mejores, no directrices en un solo sentido centradas en lo que han hecho mal. Desgraciadamente el proceso de coaching se confunde con frecuencia con ofrecer feedback. Aunque éste último se reciba bien , si después decimos a la persona lo que tiene que hacer no estamos realizando coaching para que pueda determinar que puede hacer mejor para obtener mejores resultados.