COACHING. LA IMPORTANCIA DE LA INDAGACIÓN

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry” ofrece una metodología para la utilización de la indagación reflectiva para obtener resultados más rápidos y profundos en los procesos de coaching.

Con frecuencia muchas acciones de liderazgo y guías de coaching definen las reglas para hacer buenas preguntas, como por ejemplo plantear preguntas abiertas  que, pueden empezar por el qué, cuándo, dónde y cómo y evitan el por qué.

El proceso de coaching debe ser de indagación, no debe limitarse a una serie de preguntas. La intención de la indagación no es encontrar soluciones, consiste en provocar un pensamiento crítico sobre nuestros propios pensamientos. Sirve para que la persona identifique fallos en su lógica, evalúe sus creencias y aclare cuáles son los miedos y deseos que intervienen en sus elecciones. Las soluciones afloran cuando los pensamientos se reorganizan y expanden.

Las afirmaciones que nos conducen a mirar en el interior de nuestras mentes son de índole reflexiva y desencadenan reflexiones y pueden ser, por ejemplo, la recapitulación, el uso de metáforas, la identificación de puntos clave o conflictivos y el reconocimiento de los cambios emocionales.

 Cuando se utilizan este tipo de afirmaciones durante el proceso de coaching el coachee puede escuchar sus palabras, ver cómo sus creencias forman sus percepciones y enfrentarse a las emociones que está expresando. Luego, una pregunta de seguimiento que confirme (¿Es esto cierto para ti?) o desencadena la exploración (cuando el coach siente curiosidad por el qué, cuándo, dónde, cómo o quién) provoca que el coachee analice sus pensamientos.

La meta del proceso de coaching debe ser que los coachees se detengan para cuestionarse sus pensamientos y acciones que puedan están limitando su perspectiva para que sean capaces de ver un nuevo camino para alcanzar sus deseos. Las prácticas que reflejan sus ideas facilitan una reproducción instantánea que permite a los coachees observarse a sí mismos contando historias y las preguntas les van a permitir identificar las creencia y patrones de comportamiento que están utilizando, pudiendo ver por sí mismos cuáles son ineficaces o hasta dañinos. Si se realiza con paciencia frecuentemente el coachee será  capaz de saber claramente qué es lo que necesita saber sin necesidad de ningún tipo de consejo.

La Federación Internacional de Coaching (ICF) describe éste como formar una pareja con el coachee para abordar un proceso provocador y creativo que le inspire para maximizar su potencial personal y profesional. Los coaches, por tanto, no deben actuar como expertos o analistas aunque cuenten con una experiencia o formación relevante. Deben convertirse en parejas de pensamientos centrados en ayudar para que el coachee emplee su creatividad y recursos para ver más allá ya través de sus bloqueos para resolver sus propios problemas.

John Dewey, en 1910, definió la práctica de la indagación “reflectiva” en su libro “How we think”, proponiendo métodos de indagación que motivasen a sus estudiantes a cuestionarse aquellos que pensaban que sabían para que se mostrasen abiertos a un aprendizaje  más amplio. Pensaba que si combinaba las herramientas que provocan el pensamiento crítico con preguntas socráticas podía impulsar el que los estudiantes mirasen hacia dentro para conceder a sus pensamientos una consideración seria que les permitiese distinguir lo que sabían de lo que no sabían, confirmar o negar una creencia arraigada y evaluar el valor de un temor o duda. Decía que, metafóricamente, esta clase de indagación nos permite el trepar por un árbol en nuestras mentes para tener una vista más completa de las conexiones y fallos de nuestro pensamiento para decidir mejor lo que vamos a hacer después.

Ofrecer coaching no siempre es un proceso cómodo. El aprendizaje con frecuencia ocurre en un momento de incertidumbre inoportuna, cuando llegamos a dudar de las creencias y presunciones que subyacen en nuestras elecciones. Pero, los buenos coaches nos hacen que reconozcamos que tenemos lagunas en nuestro razonamiento y, en el momento que no nos sentimos seguros de lo que sabemos el aprendizaje se produce.

El proceso de coaching va más allá de hacer de espejo y hacer preguntas. Los coaches deben crear un lazo de confianza que se incremente con el tiempo. Esta relación es esencial para que el coach sea un buen compañero para reflexionar. Este proceso es valioso porque ninguno de nosotros somos capaces de transformar nuestro pensamiento por nosotros mismos. Los humanos somos maestros en la racionalización realizando elecciones rápidamente aunque pensemos que los estamos haciendo con lógica. También somos expertos en culpar a cualquiera o a cualquier cosa que podamos cuando nuestras elecciones son equivocadas y obtienen resultados malos.

Como Daniel Kahneman exponía en su libro “Thinking, fast and slow” nos resistimos a la autoexploración especialmente si existen emociones de por medio. No sabemos cambiar bien por nosotros mismos. Para interrumpir patrones de pensamiento adverso alguien fuera de nuestras cabezas debe alterar nuestro pensamiento devolviéndonos nuestros pensamientos y planteando preguntas que nos hagan reflexionar en por qué pensamos como lo hacemos.

Los adultos necesitamos esta ayuda para ampliar nuestro pensamiento tanto como los niños y, en ocasiones, mucho más que ellos. Al envejecer nuestro pensamiento se vuelve más rígido y nos convertimos en maestros de la racionalización de nuestras acciones, en no hacer caso a nuestras emociones y en encontrar aquello que confirma nuestras creencias. No nos distanciamos de las presiones sociales y estamos demasiado ocupados para detenernos y examinar nuestras creencias y elecciones.

Dewey mantenía que a través de la indagación que refleja nuestros pensamientos no solo nos abrimos al aprendizaje sino que también salen a la luz estereotipos y prejuicios heredados, con lo que las personas podemos evaluar mejor nuestras decisiones y acciones y ver cómo enfocamos los dilemas. Pensaba que las personas más inteligentes eran las que necesitaban más ayuda para analizar sus pensamientos ya que son las que mejor racionalizan, creyendo en sus razonamientos y protegiendo sus opiniones como hechos de peso. Decirles que tienen que cambiar es perder el tiempo, lo más útil es intentar que se cuestionen sus pensamientos a través de preguntas y autorreflexiones.

Nuestro cerebro, para no tener que pensar en todas nuestras acciones, desarrolla constructos y reglas para operar de forma inconsciente. Michael Gazzaniga, especialista en neurociencia, mantiene que nos atascamos en el procesamiento automático de  nuestros pensamientos y nos engañamos pensando que estamos actuando conscientemente. Luego, para proteger nuestra identidad y rutinas, cuando alguien sin nuestro permiso cuestiona nuestras elecciones nos defendemos rápidamente. Salvo en el caso en que hayamos pedido consejo, fortalecemos nuestras barreras defensivas para proteger nuestra perspectiva y aunque el argumento que nos presenten tenga sentido buscaremos razones para nuestras creencias en lugar de reconocer los posibles errores.

Para pensar de forma diferente debemos invitar a alguien a que nos ayude a examinar nuestro pensamiento, solo de esta manera nos atreveremos a evitar que nuestra mente reaccione rápidamente. La disrupción debe ser bien recibida si queremos que interrumpa el procesamiento automático de los pensamientos y es cuando el proceso de coaching resulta de utilidad.

Muchos líderes piensan que es más fácil dar consejos que dedicar tiempo para ejercer como coach para conseguir que los demás encuentren sus propias soluciones. No se dan cuenta de que al hacerlo están perdiendo tiempo en lugar de ganarlo.

Cuando le decimos a alguien lo que tiene que hacer estamos accediendo a su mente cognitiva donde puede analizar nuestras palabras utilizando lo que ya sabe. Si lo que sugerimos está relacionado o ratifica su conocimiento actual normalmente estará de acuerdo con nosotros y, puede ser, que necesitase una confirmación externa para fortalecer su seguridad antes de actuar.

Ofrecer ideas puede parecer que es una forma eficaz de guiar las acciones de las personas. Es verdad, pero se corre el riesgo de crear una dependencia de nosotros que haga que la persona busque respuestas o aprobación de nosotros antes de actuar, con lo que no estamos creando pensadores independientes.

Los resultados son todavía menos productivos si no han buscado nuestro consejo. Puede ser, también, que nos oigan pero olviden lo que les hemos dicho en un periodo muy corto de tiempo. El cerebro cognitivo utiliza la memoria a corto plazo que está limitada en capacidad y tiempo. Aunque recordemos lo que alguien nos ha dicho durante el día, con frecuencia, perderemos la memoria de lo escuchado durante el sueño, ya que la mente se dedica a revisar los inputs del día para determinar que merece la pena guardar en la memoria a largo plazo. Retiene algunas informaciones que han desencadenado emociones ya que éstas informan al cerebro de que es importante recordar algo. Por tanto, salvo que inspiremos a las personas con nuestras ideas o las sorprendamos con una perspectiva única no recordarán lo que les hemos dicho al día siguiente, o puede que lo recuerden pero confundiendo determinados detalles en el esfuerzo de reconstruir lo que hemos dicho. Alteramos nuestra memoria cada vez que la utilizamos para recordar. El cerebro cognitivo puede ser muy eficaz a la hora de resolver problemas pero no lo es tanto para el aprendizaje.

Otro aspecto negativo de que otros dependan de nosotros para hallar respuestas es que pierden la motivación para pensar por sí mismos.  

Cuando las personas experimentan una amenaza se ponen a la defensiva. Las amenazas incluyen el feedback negativo y lo que las personas “tienen que hacer si no quieren que….”. Si ceden sus mentes consideran que las directrices facilitadas por el feedback de obligatorio cumplimiento. El aprendizaje basado en el miedo lo tenemos codificado como una respuesta de supervivencia en nuestro cerebro primitivo. Cuando las personas se enfrentan a estas situaciones reaccionan para evitar la amenaza y para recibir la recompensa por comportarse correctamente, aunque las circunstancias hayan cambiado. Sus mentes no confían si se les dice que actúen de forma diferente. La resistencia al cambio se produce porque la conducta actual fue aprendida a través del miedo.

Dar feedback, también, con frecuencia desencadena estrés, temor y vergüenza. La información útil que transmitimos a los demás frecuentemente incrementa la actitud defensiva o disminuye la confianza en sí mismos, con lo que decrece la iniciativa e innovación. Sheila Heen y Douglas Stone en su artículo “Find the coaching in criticism” plantean que hasta las opiniones mejor intencionadas pueden desencadenar una reacción emocional, inyectar tensión en una relación y detener la comunicación, independientemente de los años de experiencia tanto del líder como del receptor del feedback. Las personas queremos aprender a crecer pero también tenemos una necesidad básica de aceptación y el feedback, especialmente si no es solicitado, es doloroso.

Los profesionales desean conversaciones bidireccionales que faciliten el que sus ideas afloren y que abran sus ojos a posibilidades mejores, no directrices en un solo sentido centradas en lo que han hecho mal. Desgraciadamente el proceso de coaching se confunde con frecuencia con ofrecer feedback. Aunque éste último se reciba bien , si después decimos a la persona lo que tiene que hacer no estamos realizando coaching para que pueda determinar que puede hacer mejor para obtener mejores resultados.