Paul Ingram en la edición de
enero – febrero de Harvard Business Review plantea que la clase social juega un
papel tan importante como la raza y el género en las posibilidades de promoción
profesional en el entorno laboral.
El autor, al referirse a personas
cuyos orígenes están en clases sociales bajas se refiere a aquellos que por sus
condiciones de nacimiento y educación han tenido menos facilidades económicas,
a contactos que promoviesen su movilidad hacia arriba y al saber estar
necesario para moverse en las organizaciones. Los que analizan las clases
sociales con frecuencia lo hacen utilizando una serie de dimensiones como la
renta familiar en los primeros años, el nivel de formación de los padres y la
ocupación de éstos.
Los orígenes sociales de la
persona dejan una huella cultural que tiene efectos continuados aunque el
individuo adquiera dinero o estatus a lo largo de su vida. Los orígenes de clase
tienen evidentemente un impacto en el entorno laboral. Una investigación
reciente realizada por Ingram y Jean Oh ha puesto de manifiesto que en Estados
Unidos los trabajadores cuyos orígenes proceden de las clases sociales más
bajas tienen un 32% menos de posibilidades de convertirse en directivos que los
que proceden de clases sociales más altas. Esta desventaja es mayor que la
experimentada por las mujeres comparadas con los hombres ( 27%) o de la
población de color comparada con la que no lo es (25%). Estos datos son
similares es todas las principales economías mundiales.
Esta desventaja es
importante a tres niveles:
a).- Individual. Reduce el
potencial de desarrollo de carrera profesional y el bienestar. Diversos
estudios han encontrado que la promoción a un puesto de gestión produce una
importante satisfacción. Los roles asociados al management se asocian a mejor
salud, por ejemplo los altos directivos tienen un tercio menos de posibilidades
de morir de una enfermedad coronaria que los que se encuentran en los puestos
más bajos de la organización. Un estudio halló que solamente al etiquetar a un
participante como líder, en lugar de persona de apoyo, antes de la realización de una tarea produjo
una mejor respuesta psicológica y un mejor desempeño bajo presión.
b).- Organizacional. Las
desventajas debidas a la clase social son importantes en las organizaciones
porque pueden llegar a excluir de los puestos directivos a personas que pueden
ser buenos líderes. Por ejemplo, un estudio utilizando datos de los militares
en Estados Unidos sugiere que los individuos de clases sociales más bajas están
menos centrados en sí mismos lo que puede facilitar que sean mejores líderes.
Otro análisis en el Reino Unido ha mostrado que los abogados con antecedentes menos
elitistas están más motivados que sus compañeros más privilegiados.
Si las organizaciones tienen
más directivos procedentes de clases sociales más bajas, los trabajadores y
clientes con orígenes similares normalmente recibirán un trato más equitativo.
Los directivos ejercen una influencia muy grande en sus compañías por lo que
privilegios heredados en los procesos de promoción pueden ser una fuente de
desigualdades mantenidas.
c).- Social. La desventaja
de clase es importante a nivel social porque muchos trabajadores no van a tener
la oportunidad de contribuir al crecimiento económico con todo su potencial y
la mayor parte de las personas que forman la fuerza laboral proceden de
orígenes sociales bajos. Por ejemplo, en Estados Unidos existen más
trabajadores que se identifican como clase “baja” o trabajadora que con la
clase media o alta.
Solo la cuarta parte de los adultos estadounidenses han
crecido en hogares en los que al menos uno de los progenitores cuenta con un
título universitario. Por tanto, si discriminamos a las personas que proceden
de clases sociales bajas estaremos discriminando a la mayor parte de la fuerza
laboral. Según el estudio del autor mencionado el PIB por cabeza es más alto en
los países donde más directivos proceden de estratos sociales más bajos.
En los últimos años se ha
aprendido cómo las desigualdades sociales afectan al acceso a trabajos y
promociones pero sigue siendo con frecuencia ignorado a nivel de las organizaciones,
que centran sus esfuerzos en relación a la diversidad para considerar otros
aspectos como el género o la raza.
Las organizaciones pueden
sentirse atemorizadas ante la perspectiva de otra batalla que luchar pero no
deberían estarlo ya que al procurar corregir
las desventajas generadas por la clase social están reforzando sus
esfuerzos para combatir otros tipos de desventajas. Como destaca William Julius Wilson las desventajas raciales están estrechamente ligadas a las debidas a la
clase social por lo que se deben considerar ambas a la hora de buscar
soluciones.
Los trabajadores que
proceden de clases sociales bajas tienden a estar peor formados, un factor que
según los estudios de Ingram y Oh explica casi el 60% de las desventajas que
experimentan en sus trabajos. Pero esa disparidad en niveles formativos, sobre
todo en el caso de las mujeres y de las minorías raciales, no tiene nada que ver con la inteligencia y
si con el contexto, las expectativas y con lo que se conoce como “amenaza del
estereotipo”, que consiste en el fenómeno, bien documentado, de que las
personas tienen un desempeño peor debido a los estereotipos negativos asociados
con su identidad. Cuando las personas de orígenes sociales bajos son
“inoculadas” contra los estereotipos negativos tienen los mismos resultados que
el resto en los tests de inteligencia.
El déficit real que los
trabajadores de clases sociales más bajas sufren en el colegio no es
intelectual sino cultural ya que conocen menos que sus compañeros de clases
sociales más elevadas cuáles son las mejores rutas para conseguir una buena
educación y cómo utilizarlas. La evidencia de centros de élite educativos
universitarios muestra que el capital cultural importa más que el económico
para predecir qué estudiantes van a tener éxito. El sociólogo Anthony Abraham Jack identifica un grupo que llama los “pobres privilegiados” que estaría
formado por personas con pocos recursos económicos pero que saben cómo
aprovechar las oportunidades que se les presentan en sus estudios universitarios
y obtienen resultados similares a los de sus compañeros con mejores recursos
económicos. En este sentido otros experimentos muestran que cuando se dedican
suficientes esfuerzos en ayudar a estudiantes que son la primera generación en
su familia que accede a la universidad a que se adapten culturalmente a la
universidad, éstos van a lograr los
mismos resultados académicos que el resto de los estudiantes.
Investigaciones recientes
han demostrado que el capital cultural importa en el contexto laboral también.
En un estudio realizado por Lauren Rivera y András Tilcsik se encontró que los
seleccionadores para puestos de élite en la banca y el mundo legal utilizaban indicadores
de cultura asociados a clase social como el interés por navegar o por la música
clásica para discriminar a los candidatos.
Existen, según el autor,
varios buenos ejemplos de políticas y prácticas diseñadas para contrarrestar
las desventajas asociadas a la procedencia social y que persiguen la igualdad
de oportunidades a través de la selección, inclusión, desarrollo y promoción de
individuos que proceden de clases sociales bajas. Ingram propone las
siguientes recomendaciones para comenzar:
1.-
AÑADIR LA CLASE SOCIAL A LOS INDICADORES DE INCLUSIÓN, DIVERSIDAD E IGUALDAD (D.I.E)
Muchas organizaciones han incrementado con éxito la
representación de las mujeres y minorías raciales en sus niveles directivos al
establecer metas específicas a través de indicadores D.I.E. , apoyándoles
posteriormente con los programas adecuados. Lo mismo se puede hacer en el caso
de la procedencia social. Por ejemplo, para asegurar el acceso y la justicia
PwC ha revisado sus procesos de reclutamiento y ahora procura que exista
diversidad social en sus entrevistadores.
2.-
LIMITAR LA INFLUENCIA DE LA INFLACIÓN DE TÍTULOS ACADÉMICOS
Un estudio reciente en Estados Unidos ha mostrado
que un 67% de los requerimientos para la selección de “supervisor de producción”
requerían que el candidato estuviese en posesión de un grado de bachiller o
superior aunque solo el 16% de los que están desempeñando estos puestos en la
actualidad lo posee. En el Reino Unido Ernst & Young ha eliminado la
necesidad de contar con un título universitario para unirse a la compañía
después de encontrar que el éxito académico no garantiza el profesional. Un
mejor enfoque, piensan, consiste en medir las competencias directamente en el
proceso de reclutamiento a través de assessments y pruebas formales.
3.-
PROMOCIONAR A LOS MEJORES CANDIDATOS DE CADA DEPARTAMENTO
Los departamentos en las organizaciones tienden a
estar estratificados dependiendo de la extracción social. Las personas
procedentes de clases sociales más altas suelen agruparse en departamentos de
alto estatus, mientras los de clases más bajas tienden a trabajar en grupos
menos visibles. Como las compañías, con frecuencia, buscan candidatos para
roles de gestión solo en unos determinados departamentos, algunos de los
mejores pueden quedar excluidos al trabajar en los lugares equivocados.
4.-
ACEPTAR LA INTERDEPENDENCIA ENTRE RAZA Y CLASE SOCIAL
Como destaca William Julius Wilson es imposible
entender la desventaja racial en la fuerza laboral estadounidense sin
considerar, también, la clase social. Los datos de la General Social Survey de este
país muestran que para los trabajadores de clases sociales altas la raza no es
un factor determinante a la hora de llegar a ser un directivo, pero si lo es en
los de extracción social más baja.
Comprender
esta interdependencia es fundamental para mejorar los resultados económicos
para determinadas minorías raciales y para corregir las desventajas de clase.
5.-
CREAR UNA CULTURA DE INCLUSIÓN Y COHESIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Las compañías que construyen una cultura cohesiva
suelen ser más inclusivas socialmente. Por ejemplo, Airbnb ha establecido
sistemas de prevención de prejuicios discriminatorios en sus procesos de
contratación al explicitar e identificar con claridad cuáles son las
competencias y atributos requeridos por cada puesto de trabajo.
La cultura de la organización se puede fortalecer
entre los empleados ya existentes implementando estrategias de inclusión social
activas. Por ejemplo, programas en las que profesionales de extracción social baja que
han logrado escalar a puestos directivos sirven de guía y modelo para los recién
incorporados. Este es el caso de la responsable de recursos Humanos en el reino
Unido de PwC, Laura Hinton, que ofrece, regularmente, charlas a los empleados y
potenciales nuevos trabajadores en las que habla de su infancia en un barrio de
clase baja y cómo evitó el futuro que se podía esperar de ella por su
extracción social.
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