CÓMO EVITAR QUE LOS DESACUERDOS SE CONVIERTAN EN CONFLICTOS

 

Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que para promover conflictos constructivos las organizaciones deben animar a sus profesionales a que modifiquen sus comportamientos observables durante los mismos.

Diariamente en todas las organizaciones en el mundo las personas se muestran en desacuerdo sobre todo, desde estrategias de precios a decisiones de contratación o grandes adquisiciones . Investigaciones de todas las ciencias sociales demuestran que los desacuerdos ofrecen importantes beneficios, como ocurre  por ejemplo con  las perspectivas divergentes que despiertan la creatividad, evitan errores costosos y conducen a mejores decisiones. Pero, evidentemente existe el riesgo de que los  desacuerdos gestionados inadecuadamente originen costes masivos interpersonales y financieros.

Durante décadas han existido una plétora de recomendaciones de los académicos y consultores sobre cómo las personas pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Algunas proponen que las personas “piensen y sientan” de determinada manera en relación a sus compañeros: “Ponte en sus zapatos”, “Muestra compasión y empatía” o “Trata de entenderles en lugar de juzgarles”. Otras dicen lo que hay que hacer como: “Haz preguntas para aclarar”, “Haz afirmaciones “yo” no “tú” o “Utiliza el lenguaje corporal abierto como señal de receptividad, amistad y deseo de comprometerte”. Pero a pesar de todos estos consejos, el conflicto permanece.

Los autores han realizado en los últimos diez años docenas de experimentos sobre cómo las personas en una variedad de entornos pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Su hallazgo clave ha sido que los procesos mentales internos ( las técnicas basadas en pensar y sentir) tienen un impacto limitado en los resultados por la sencilla razón de que no podemos leer la mente de los demás.

Esto quiere decir que para que los demás perciban, aprecien y reaccionen ante nuestros intentos de gestionar un conflicto, nuestros pensamientos y sentimientos deben verse reflejados en las cosas que hacemos y decimos. Los estados mentales deben traducirse en comportamientos observables.

Las organizaciones deben formar a sus profesionales para que modifiquen su comportamiento durante los desacuerdos o conflictos de la forma más concreta posible. Más específicamente deben conseguir que éstos se muestren más atentos a su comportamiento lingüístico, seleccionando cuidadosamente las palabras que van a emplear, porque a diferencia de los pensamientos y sentimientos de las personas que pueden no ser observables, el lenguaje si lo es. Podemos, también, medir directamente el lenguaje con diferentes tecnologías y formar apropiadamente a las personas para que mejoren su forma de hablar entre sí durante conversaciones complicadas.

Cambiar el comportamiento verbal es la forma más eficaz de superar dos problemas clave que, con frecuencia, hacen que los desacuerdos se conviertan en conflictos:

1.- La brecha intención-acción

Si alguna vez hemos hecho una resolución de Año Nuevo estaremos familiarizados con esta brecha, que hace que fracasemos en el seguimiento hasta de los planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano o aprender otro idioma, por ejemplo, con frecuencia se vienen abajo, fruto delas presiones de la vida cotidiana, Este tipo de fracaso es común, también, en los casos de conflictos interpersonales. Mantener la calma y comunicar de forma constructiva requiere esfuerzo y es complicado conseguirlo  mientras nos esforzamos por entender a nuestros compañeros y mientras nos sentimos enfadados por su aparente incapacidad para entendernos. resulta difícil responder con respeto y curiosidad cuando alguien está cuestionando algunas de nuestras creencias y valores más profundos, aunque estemos haciendo todo lo que podamos por mantener una mente abierta.

En una serie de estudios, realizados por los autores en los últimos años, cientos de participantes  estaban de acuerdo, abrumadoramente, en que expresar curiosidad por las personas que estaban en desacuerdo con ellos era una buena idea. Pero cuando se les pedía que mostrasen su deseo de aprender de las perspectivas opuestas de los demás con frecuencia fallaban y se les “pillaba” defendiendo sus propios argumentos.

2.- La brecha comportamiento-percepción

Aunque consigamos realizar los comportamientos que queremos, no existe ninguna garantía de que serán percibidos como esperamos. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un cierto estado mental no siempre son percibidas como deseamos por los demás, tal vez porque nos equivocamos con las señales que emitimos.

Para poder estar en desacuerdo de forma constructiva debemos pensar cómo podemos cerrar estas dos brechas. Esto implica ayudar a los profesionales a:

a).- Aprender comportamientos que van a ser interpretados como pretendemos.

b).- Ejecutar correctamente estos comportamientos.

Un enfoque de gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros no somos muy hábiles a la hora de encontrar sentido a lo que está ocurriendo en nuestras mentes. Nuestras autovaloraciones de lo que estamos pensando y sintiendo con frecuencia están enturbiadas por sesgos cognitivos, motivos interesados y emociones fuertes. Por el contrario, el comportamiento es observable y, por tanto, medible. Cuando los individuos exhiben comportamientos los que les rodean: las personas con las que están en desacuerdo, así como observadores como mentores o coaches, pueden juzgar si han hecho lo “correcto” y ofrecer el feedback adecuado, analizando,  por ejemplo, si expresaron curiosidad por el punto de vista del otro o simplemente reafirmaron  el suyo propio o si reconocieron  la perspectiva de la otra parte o  procuraron  pasar sobre ella y destruirla.

Además los comportamientos concretos pueden ser probados a través de investigaciones sistemáticas para determinar si son los correctos para el trabajo. Seguir la guía de las investigaciones puede ayudar a superar la brecha de comportamiento-percepción. Por ejemplo en las investigaciones los autores han encontrado que los resultados de un conflicto mejoran mucho cuando las personas expresan su disposición a aprender de  la perspectiva opuesta de los demás.

Resulta también útil animar o enseñar a las personas a mantener un patrón mental abierto y empático. Cualquier intervención  a nivel organizacional para cambiar la forma en que las personas interaccionan unas con otras debe comenzar con su compromiso. Si los individuos mantienen una actitud negativa hacia sus compañeros y sencillamente no quieren mostrar ninguna curiosidad o empatía hacia ellos, éstos van resistir cualquier esfuerzo para que cambien su comportamiento. Pero, cualquier consejo sobre cómo las personas deben pensar y sentir debe acompañarse de consejos sobre cómo pueden  y deben expresar esos pensamientos y sentimientos.

En este sentido los autores hacen las siguientes:

I.- RECOMENDACIONES PARA LOS INDIVIDUOS

Estas sugerencias proceden de años de investigaciones de los autores y de otros investigadores sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas sobre los resultados de los conflictos. Un aspecto común en todas es que utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que con frecuencia caracteriza los desacuerdos y que requieren que el orador comunique algún nivel de vulnerabilidad.  Expresar vulnerabilidad en los desacuerdos no es divertido ya que las personas suelen abordar  los desacuerdos preparados para luchar y lo último que tienen en mente es permitir que los otros asuman una posición psicológica dominante en el intercambio. Pero esta es otra razón por la que apoyarnos en el lenguaje es importante: solo al escucharnos a nosotros mismos decir las palabras correctas podremos estar seguros de que hemos actuado con intenciones positivas.

Las recomendaciones son.

1.- Mostrar un deseo de aprender

Cuando las personas reciben comunicaciones que claramente y explícitamente describen el interés de sus compañeros para comprender, les van a evaluar de forma más positiva y van a encontrar sus argumentos más atractivos y más razonables.  La forma más sencilla de mostrar curiosidad es decir que sentimos curiosidad. Por ejemplo, tan pronto como veamos que nuestro compañero está en desacuerdo con nosotros podemos decir: “oye, me parece que estamos viendo esto de forma diferente. Siento curiosidad por lo que piensas sobre XYZ”. Mostrar un interés por aprender no requiere que abandonemos nuestro propio argumento. Por ejemplo podemos decir: “Creo que existen distintas formas de pensar sobre esto. Puedo  creer en XYZ, pero me encantaría conocer de dónde proceden tus ideas”.

2.- Reconocer a la otra parte

Por definición cualquier persona que está hablando desea ser entendida. Y en el conflicto las personas se preocupan de que  lo que dicen ni siquiera se registre. El reconocimiento es un regalo sencillo que podemos ofrecer a los demás. Aunque no estemos de acuerdo podemos mostrar a los demás que hemos recibido su mensaje y que le hemos escuchado atentamente y, si no  lo hemos entendido, no debemos fingir, sino pedir que se nos aclare.

3.- Encontrar terreno común

Independientemente de lo mucho que estemos en desacuerdo con alguien sobre un determinado punto, si hacemos un zoom hacia fuera siempre podremos encontrar algo que tenemos en común: creencias, valores, metas, etc. Aunque el desacuerdo específico pueda capturar nuestra atención, debemos intentar hacer que el terreno común sea explícito a través de frases como: “estoy de acuerdo con parte de lo que estás diciendo….”, o “Los dos queremos….” O “Cuando estuve en esa reunión  también me di cuenta de que….”.

4.- Matizar nuestras afirmaciones

En un desacuerdo sobre un hecho (por ejemplo el coste de un proyecto o la causa de un problema técnico), las personas normalmente nos equivocamos en un 50% de las ocasiones. Con este dato en mente en lugar de defender que estamos seguros de que tenemos razón podemos intentar mostrar humildad matizando nuestras afirmaciones y dejando abierta la posibilidad de que podamos estar equivocados. Podemos hacerlo comenzando nuestras afirmaciones con comentarios como: “desde mi punto de vista….” o “en ocasiones es el caso de que …”

5.- Compartir nuestras historias

Nuestras creencias más profundas y la fuerza emocional que está detrás de ellas normalmente proceden de algo que nos ha sucedido en el pasado en lugar de venir de datos. Según muestran investigaciones realizadas por una de las autoras (Julia) y por otros equipos de investigadores, compartir historias y los sentimientos que nos despiertan es una forma más eficaz de generar confianza que el tratar de impresionar a nuestros compañeros con listados de hechos o datos.

 II.- RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

 Las organizaciones tienen mucho que ganar creando entornos donde las ideas divergentes puedan fluir libremente. Para facilitarlo los autores proponen:

1.- Formar en habilidades verbales a los profesionales

Al formar a las personas para poder gestionar desacuerdos debemos considerar cómo una instrucción para conseguir que una persona piense o sienta de determinada forma ( con más empatía, mayor humildad o mayor vulnerabilidad, por ejemplo) puede ser traducida en señales verbales claras. Por tanto en lugar de solo decir a las personas que sean curiosas debemos enseñarles a que expresen esa curiosidad verbalmente  o en lugar de solo  decirles que muestren una mente abierta, enseñarles a que sean receptivas en sus comunicaciones.

2.- Ser un modelo de los comportamientos correctos

Los líderes pueden tener como meta incluir estas habilidades en los procesos regulares de su organización. Por ejemplo en reuniones semanales con el equipo los jefes pueden mostrar los comportamientos concretos que quieren que sus profesionales tengan.

3.- Utilizar la tecnología para reforzar los cambios

Muchas de las conversaciones en la actualidad se producen de forma digital, a través, por ejemplo, de correos, Zoom o Slack. Esto permite a las organizaciones a monitorizar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a una escala. Por ejemplo, muchas organizaciones usan, ya algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para medir la toxicidad en el lenguaje para poder  identificar cuando es necesaria una intervención.  También hay que tener en cuenta que una buena gestión del conflicto trata de fomentar los comportamientos correctos antes de que una discusión se convierta en tóxica, por lo que son útiles apps de mensajes que incluyan recordatorios preconversación de palabras y frases recomendables.

Chatboxes customizadas que empleen IA generativa pueden ser diseñadas para facilitar a los usuarios tanto práctica como feedback específico sobre su habilidad para usar el lenguaje para mostrar su desacuerdo de forma adecuada y eficaz. Estos métodos ofrecen la ventaja de que los profesionales se muestran más dispuestos a estar en desacuerdo con la IA, que con sus compañeros de equipo y los líderes lo prefieren por su menor potencial para dañar las relaciones dentro de un equipo.

4.- Contratar y promocionar a profesionales que muestren sus desacuerdos de forma constructiva

Por ejemplo, la Universidad de Harvard, así como otras universidades punteras, han añadido en sus requisitos de admisión la necesidad de presentar un ensayo en el que describan un episodio de fuerte desacuerdo en el que se hayan visto implicados y cómo gestionaron la situación.

 Como conclusión los autores plantean que aunque los desacuerdos sean inevitables, la escalada de un desacuerdo hasta llegar a un conflicto con frecuencia es evitable. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables, especialmente para elegir las palabras correctas, al interactuar con otros con diferentes puntos de vista puede resultar muy efectivo para transformar los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.

CÓMO PODER ENTENDER Y TRABAJAR MEJOR CON PERSONAS DIFÍCILES

 Brittney  Maxfield en Crucial Skills del pasado 12 de noviembre plantea que lo más difícil de trabajar con personas son las personas, por lo que tenemos que intentar ver a nuestros compañeros desde una perspectiva más generosa y centrarnos no en sus cualidades que consideramos más frustrantes, sino en sus fortalezas.

La autora propone utilizar el Inventario de Despliegue de Fortalezas ( SDI)  para ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva, ya que ofrece una visión de los motivos y fortalezas de una persona y sobre cómo esos motivos cambian al experimentar un conflicto. Si se realiza dentro de un equipo ayuda a que sus miembros se conozcan mejor entre sí.

El SDI muestra una visión de la personalidad basada en motivos (Motivational Value System: MVS) que destaca los principales movilizadores del comportamiento. Cada persona comparte una mezcla de tres motivos primarios: personas, procesos y desempeño.

Esto significa que algunos de nosotros obtenemos principalmente nuestro sentido de auto-valía cuando ayudamos a los demás  ( personas), otros cuando tenemos un desempeño de alto nivel y alcanzamos metas (desempeño)  y otros cuando trabajamos independientemente, pensamos con lógica y ordenamos (procesos). Todos tenemos una mezcla de los tres motivos.

Aunque no siempre podamos decir cuál es el MVS de una persona observando su comportamiento, éste nos puede ayudar a valorar las diferencias de personalidad y de que existan en el equipo y esta comprensión puede mejorar nuestras interacciones y fortalecer  a los equipos.

Por tanto, si un compañero se está mostrando de una forma que podemos considerar complicada podemos dedicar un tiempo a analizar sus motivos. También, tenemos que pensar cómo nuestra personalidad afecta nuestra visión de los comportamientos de esa persona. Por ejemplo, una persona muy orientada a los procesos puede interpretar los actos de una muy centrada en el desempeño como arriesgados, o si está orientada a las personas como arrogante.

Al cumplimentar el SDI las personas aprenden cuáles son sus principales fortalezas de una lista de 28, que incluyen características como lealtad, ambición o adaptabilidad. Las fortalezas de nuestro compañero, por ejemplo, pueden ser competitivo, enérgico y ambicioso, pero aunque puedan parecer un poco intimidatorias tenemos que pensar que necesitamos en las organizaciones, también, contar con personas que tengan grandes aspiraciones y que sean tenaces para alcanzarlas. El secreto está en que su manifestación no sea exagerada. Por ejemplo, si alguien se pasa de competitivo puede ser contemplado como agresivo, enérgico como dominante o ambicioso como implacable. Cualquier fortaleza puede ser considerada como una debilidad irritante por los demás cuando es excesiva en sus manifestaciones o se utiliza inadecuadamente.

Aunque podamos describir a nuestro compañero como agresivo, dominante e implacable, lo importante es que entendamos que esas cualidades son la otra cara de la moneda de una fortaleza. Cuando comprendemos esto sobre el comportamiento de los demás podemos verlos de una forma más generosa y podemos abordarles de una manera más productiva.

La manera más sencilla de entender los motivos y fortalezas nuestros y de nuestros compañeros es realizar el SDI, pero si no podemos hacerlo la autora propone las siguientes recomendaciones para mejorar nuestras conversaciones cruciales.

1.- Considerar nuestras “historias” para entender las razones por las que los demás se muestran de determinadas formas. Por ejemplo pensar que aunque creamos que una persona se está portando mal, no es terrible. Puede ser que se preocupe tanto por alcanzar metas que ha perdido de vista la forma en la que sus comportamientos pueden ser interpretados y vividos por los demás. En el fondo lo que quiere es triunfar y eso es algo bueno. También debemos recordar que nuestra perspectiva se ve influenciada por nuestros motivos y que, a lo mejor, no nos comportamos como ella porque nuestros motivos están más relacionados con las personas o los procesos y nos irritan los comportamientos excesivamente orientados al desempeño.

2.- Encontrar un propósito común. Cuando nos dirijamos a la persona, ene le caso anterior, comunicarle que también nos preocupamos por el éxito del equipo, al tiempo que le comentamos que está haciendo cosas que interfieren en el camino del éxito. Si somos capaces de encontrar una forma de trabajar mejor juntas, las posibilidades de alcanzar las metas serán mayores.

3.- Comenzar con los hechos. Al ofrecer feedback centrarnos en los hechos y datos en lugar de lanzar acusaciones genéricas como “Es horrible trabajar contigo”. La otra persona no va a saber cómo actuar ante ese feedback tan vago. Mejor describir los comportamientos como: “Llamaste idiota a Jorge cuando cometió un error”

4.- Compartir las consecuencias naturales de su comportamiento, asegurándonos de destacar cómo éste puede estar perjudicando su motivo primario. Puede ser que no le importe que su conducta esté afectando negativamente o molestando a los demás, pero si le puede preocupar que interfiera en sus resultados

LAS LEYES DE CONEXIÓN: CREAR UNA REALIDAD COMPARTIDA

 

DavidRobson en “The laws of connection. 13 social strategies that will transform your life”, como hemos visto en una entrada anterior, plantea que existe un factor clave que afecta a nuestra salud y bienestar que es el más importante de todos:  las conexiones sociales. Propone una serie de leyes relacionadas con la conexión que nos ayudan a establecer y mantener relaciones más fuertes. La primera, comentada en la entrada anterior trata de ser constante y consistente en la forma de tratar a los demás .

No debemos olvidar, en relación con esta regla que:

a).- Las conexiones sociales son uno de los predictores más importantes de la salud física y mental.

b).- Hasta los pequeños recuerdos de los seres queridos, como una foto, pueden reducir nuestra respuesta de alarma y calmar memorias incómodas.

c).- Las personas con un número mayor de relaciones sociales suelen ser más creativas y tener mayores oportunidades profesionales.

d).- El tamaño de nuestra red social y la frecuencia de las interacciones importa, pero aún más la calidad de las relaciones que pueden ser de apoyo, aversivas o ambivalentes, como hemos comentado.

La segunda estrategia se dirige a PROCURAR CREAR UN ENTENDIMIENTO MUTUO AL CONOCER A LAS PERSONAS. Ignorar las similitudes superficiales y centrarnos, en su lugar, en nuestro mundo interno y en las formas peculiares en las que nuestros pensamientos y sentimientos coinciden.

Estar rodeados de personas no es suficiente. Cuando ansiamos tener compañía deseamos ser verdaderamente comprendidos, ya que queremos saber que las otras personas están sintiendo y percibiendo el mundo de la misma manera que nosotros. Los psicólogos llaman a esta experiencia como de “realidad compartida"  y han mostrado que es la base sobre la que todas las conexiones sociales significativas se construyen. En nuestras relaciones más profundas podemos llegar a pensar que la otra persona es parte de nosotros mismos. Cuando carecemos de la sensación de tener una realidad compartida con las personas que nos rodean se dice que experimentamos “aislamiento existencial”.

Al reconocer las formas en que  la “realidad compartida” se forma y se “rompe” en nuestra mente podemos comenzar a comprender los principios básicos para construir lazos profundos y auténticos.

Las investigaciones recientes sobre “realidad compartida” muestran que a través de compartir nuestros pensamientos, sentimientos y percepciones es como se crean las conexiones sociales, por encima de similitudes más superficiales como antecedentes o circunstancias, ya que lo que realmente queremos es saber que la otra persona está experimentando el mundo de la misma forma que nosotros y que, por tanto, reacciona ante un evento de forma parecida a como lo hacemos nosotros. Otros hechos sobre el pasado o antecedentes del otro , tales como el mismo lugar de origen, pueden ayudar a crear una sintonía, pero suelen ser menos poderosos que el conocimiento y coincidencia  de los pensamientos y sentimientos. También ocurre que no solo nos gusta más alguien si sabemos que piensa y siente de la misma forma que nosotros, sino que estamos más dispuestos a ayudar a esa persona aunque nos suponga  un coste personal.

Dos personas no pueden estar siempre de acuerdo en todo, pero en general cuanto más fuerte sea la percepción de que compartimos la misma vida interior, más conectados nos vamos a sentir con esa persona.

Si queremos saber el grado de realidad compartida que tenemos con nuestros amigos, compañeros o familiares podemos utilizar un cuestionario desarrollado por Maya Rossignac-Milon. Debemos comenzar por seleccionar una persona y valorar las siguientes afirmaciones en una escala que va de 1: estoy fuertemente en desacuerdo a 7: estoy muy de acuerdo:

1.- Con frecuencia pensamos las cosas al mismo tiempo exactamente.

2.- A través de nuestras discusiones con frecuencia desarrollamos una perspectiva común.

3.- Normalmente compartimos los mismos pensamientos y sentimientos sobre las cosas.

4.- Los hechos parecen más reales cuando los experimentamos juntos.

5.- La forma en que pensamos se ha hecho más parecida con el tiempo.

6.- Estamos más seguros sobre la forma en la que percibimos las cosas cuando estamos juntos.

7.- Con frecuencia parece que hemos creado nuestra propia realidad.

Esta es la escala SR-G (Generalised Shared Reality Scale) y la media de las respuestas van a ofrecernos una cifra  que no va a reflejar necesariamente lo similares que  externamente somos a la persona en cuestión o cuánto la estimamos. Casi con toda certeza va a revelar cuánto  nos gusta y lo cercanos que nos sentimos a ella.

Diversos experimentos  confirman que las personas con un sentido mayor de conexión social muestran una sincronización incrementada en su actividad cerebral durante las interacciones, ya sea en el caso de parejas románticas, padres e hijos o  dos extraños que se encuentran por primera vez.  Gran parte de esta sincronización ocurre en la red de modo predeterminado del cerebro (DMN) que incluye regiones responsables de las emociones, de la memoria autobiográfica, de los conocimientos generales y de la planificación. Esta red se piensa que está implicada en integrar información externa con nuestras memorias  ya existentes y con nuestros esquemas de cómo funciona el mundo. Esto nos permite dar un sentido a nuestra situación actual y decidir cómo responder apropiadamente. No debe sorprendernos, pues, que reacciones similares dentro de la red corresponderán a una interpretación muy parecida de los hechos.

El papel de la sincronización cerebral como la base de la realidad compartida y de los vínculos sociales ha sido documentado en la actualidad en numerosos contextos. Por ejemplo el contacto visual parece desencadenar sincronía cerebral, lo que explica su importancia para la comunicación. De alguna forma cuando nuestras miradas se encuentran absorbemos las sutiles señales emocionales que representan el estado mental de cada uno y nuestras mentes tienden a actuar como el espejo uno del otro.

Además de para establecer una sintonía el acoplamiento entre las mentes ofrece muchas ventajas para poder colaborar con otras personas. Al asegurar que prestamos atención a las mismas cosas y las procesamos de la misma manera, la actividad neuronal compartida hace que sea más sencillo coordinar nuestras acciones, con lo que nuestros intercambios son más parejos, lo cual es esencial cuando estamos trabajando en una tarea física o creativa.

La creación de una realidad compartida ayuda, también, a facilitar que las personas proporcionen el necesario apoyo emocional. Esto tiene importantes consecuencias para nuestro bienestar. . Investigaciones muestran que sentir que somos comprendidos por los demás y entenderles a ellos, favorece la relación entre conexión social y salud. Cuanto más sentimos que tenemos una realidad compartida con alguien, mejor funcionamos.

La importancia de la realidad compartida para la colaboración es tan grande que hemos desarrollado comportamientos específicos para fomentar su creación. Los orígenes de esta teoría se centran en las investigaciones de Émile Durkheim realizadas a finales del siglo XIX y comienzos del XX, que destacaban que muchos rituales implicaban grandes reuniones de personas actuando sincronizadamente.  Los cantos y bailes colectivos son los ejemplos más obvios. Durkheim proponía que estas experiencias compartidas contribuían a una mayor cohesión social , un fenómeno que describía como de “efervescencia colectiva”

Cualquier situación que alinee los estados fisiológicos y mentales de las personas debe, en teoría, fomentar un sentimiento  de realidad compartida que empaña los límites entre nosotros y los demás. Al menos temporalmente. Esto puede ser tan sencillo como sincronizar nuestros movimientos.

Estos hallazgos han hecho que muchos psicólogos evolutivos argumenten que las canciones rítmicas y los bailes de este tipo se han desarrollado para ampliar la conexión social y que son parte del “pegamento social” que mantenía a los primeros grupos humanos juntos y posteriormente favoreció los actos de cooperación y coordinación necesarios para el crecimiento de la sociedad hasta convertirse en la que conocemos en la actualidad.

Otro aspecto es la expansión de la mente que se produce del estímulo mutuo para perseguir nuestras metas individuales. En ocasiones no hemos tenido el coraje de perseguir nuestros sueños hasta que un amigo o compañero nos ha dado el empujón ligero que necesitamos. Asimismo el orgullo que podemos experimentar por el éxito del otro puede contribuir a nuestros propios sentimiento de auto-expansión.

Esta nueva comprensión de lo que significa la realidad compartida y la auto-expansión nos ofrece algunas sugerencias para construir mejores relaciones:

La primera lección es que debemos tener una actitud más abierta hacia las personas con las que nos encontramos, ya que nuestras predicciones inmediatas sobre quién nos va a gustar y quién no con frecuencia son desafortunadas. En general, las personas que tienen unas expectativas más optimistas sobre la posibilidad de formar una conexión están más dispuestas a pasar por alto las diferencias superficiales si esperan que surja la chispa de la conexión.  Tienden a tener más diversidad en sus relaciones mientras aquellos con presunciones e ideas más fijas tienden a tener círculos sociales más limitados. La segunda lección que se deriva de las investigaciones sobre realidad compartida se refiere a cuándo, dónde y cómo interactuamos con los demás. Como ya hemos comentado  actividades tales como cantar y bailar en grupo . promueven una respuesta psicológica o emocional compartida.

Cualquier cosa que centre nuestra atención en lo mismo y al mismo tiempo que otra persona y que provoque la misma reacción visceral, ayudará a fortalecer los lazos con ella. Una comedia, por ejemplo, suele producir unas risas sincronizadas que pueden ofrecer un medio poderoso para establecer una realidad compartida, siempre que estemos apreciando las mismas bromas. Algo similar ocurre cuando apoyamos al mismo equipo deportivo.

Otra ruta consiste en buscar actividades que produzcan un sentimiento de crecimiento y auto-expansión. Puede ser mirar las estrellas o dibujar motivos de la naturaleza o correr en una carrera. La elección debe depender de nuestros gustos pero tenemos que buscar algo que ni nosotros ni las otras personas hayan hecho antes. Múltiples estudios muestran que las personas que abordan actividades retadoras juntas tienden a sentirse más cerca y más comprometidas unas con otras que aquellas que pasan el tiempo juntas en actividades más pasivas.

Sea cual sea la estrategia que empleemos debemos prestar mucha atención a las respuestas de la otra parte y, si las compartimos, debemos mostrar que pensamos y sentimos de la misma manera. Esta validación incrementará nuestros sentimientos de cercanía.

 

 

 

 

 

 

CÓMO FOMENTAR LA INCLUSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

 

Riza Kadilar en Talent Culture del pasado 5 de noviembre plantea que en la actualidad las organizaciones están reconociendo la necesidad de incluir personas de diversos orígenes entre sus juntas directivas, directivos y equipos. Numerosos estudios señalan los beneficios de las perspectivas diversas para fortalecer la innovación, la toma de decisiones y la rentabilidad.

Pero, incorporar un nuevo miembro solo para cambiar las ópticas, como puede ser el añadir a una mujer joven de color a una junta directiva compuesta únicamente por hombres blancos mayores, puede volverse en contra si la única intención al hacerlo es decir que se están cumpliendo unas normas de inclusión y diversidad. Si la diversidad se enfoca como la mera adicción de individuos que poseen diferentes características a un grupo, el resultado será similar a plantar una semilla pero descuidar darle agua y exposición a la luz solar. En el ejemplo anterior lo que verdaderamente importa es cómo ese nuevo mimbro joven se siente dentro del grupo, las actitudes que el resto de la junta directiva muestran hacia ella y si pueden trabajar bien todos juntos.

Para que la diversidad funcione, de forma que las diferencias sean consideradas como fuentes de riqueza, deben ser apoyadas por la inclusión que implica poner el concepto de diversidad en acción para que el grupo aprecie los beneficios que aporta la diversidad. La inclusión supone un sentimiento fundamental de pertenencia dentro de nuestro entorno, en el que los miembros se sienten seguros y respetados y en el que pueden aplicar sus mejores esfuerzos.

Cada persona es similar a una semilla y para desarrollar y alcanzar todo su potencial necesita no solo tener cualidades inherentes, sino un entorno que apoye su crecimiento. Esto es lo que significa la inclusión y la pregunta crucial es cómo podemos cultivar un entorno en los que personas diversas, cada una con rasgos únicos y diferentes unas de otras, puedan crecer y florecer juntas. El autor ofrece una serie de sugerencias para lograrlo. Entre ellas:

1.- Conocer a los miembros del equipo. Implica predecir cómo van a reaccionar en distintas circunstancias, mostrar interés por sus valores, las emociones principales que moldean sus vidas y sus patrones de pensamiento. De esta forma los líderes pueden entender las razones por las que reaccionan de formas particulares en diferentes circunstancias.

2.- Tratar a los miembros con equidad para asegurar que cada individuo se sienta suficientemente valorado e incluido.

3.- Reforzar los comportamientos inclusivos. Este enfoque enfatiza el reconocer las virtudes de cada persona y la promoción de comunidades más armoniosas, lo que enriquece el bienestar emocional y minimiza la estéril e inútil competitividad que con frecuencia domina los equipos. El nuevo paradigma fomenta la formación de equipos que complementen las fortalezas de sus miembros y se centra en crear entornos donde sus miembros disfruten realmente de un compromiso colectivo.

4.- Compartir la responsabilidad. La inclusión florece no solo a través de la visibilidad y el ser escuchado, sino por compartir responsabilidades. El éxito de una cultura inclusiva no puede recaer exclusivamente en un individuo, debe ser un esfuerzo colectivo que involucre a todos los miembros de la comunidad, en lugar de directrices procedentes solo de la cúpula directiva. La responsabilidad compartida implica, también, compartir apropiadamente la información que va a permitir que lso objetivos colectivos se alcancen.

5.- Alabar el trabajo inclusivo. La inclusión prospera a través de ejemplos positivos. Para ello es importante identificar y promover situaciones que amplíen el bienestar común. El hacerlo refuerza los comportamientos inclusivos en la organización. La clave está en reconocer y promover las fortalezas y éxitos  individuales y colectivos.

Una organización inclusiva se beneficia de la diversidad entre sus miembros. La diversidad de género, cultura, edad, procedencia geográfica, formación académica, etc, cuando está integrada de forma sinérgica incrementa la resiliencia de la organización ante las amenazas económicas.

LOS CICLOS DEL LIDERAZGO

 

Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink en “A CEO for all seasons. Mastering the cycles of leadership” presentan una guía, fruto de su experiencia como socios de McKinsey, para navegar por las distintas fases de liderazgo que todo CEO debe vivir en su camino hacia la maestría.

El camino de un CEO tiene un comienzo, un recorrido intermedio y un final y, los retos a los que los líderes se enfrentan en un comienzo, con frecuencia, son muy diferentes de los del resto de su camino. Los líderes pasan por diferentes ciclos que se pueden asemejar a los de las estaciones del año:

A).-PRIMAVERA. PREPARÁNDOSE PARA EL ROL (INTENSIFICANDO LOS ESFUERZOS)

Los dos o tres años previos a asumir el rol deben ser dedicados a ir  ganando en la experiencia, desarrollando las habilidades y demostrando las cualidades que requieren los líderes excepcionales.

B).- VERANO ASUMIENDO EL ROL (COMENZANDO FUERTE)

Durante los dos primeros años en el rol de CEO, el líder debe conseguir que la organización trabaje desarrollando toda su productividad potencial en la dirección que haya escogido, para ello, debe tomar decisiones valientes que marquen el tono de su liderazgo.

C).- OTOÑO. NAVEGANDO LOS AÑOS INTERMEDIOS (MANTENIÉNDOSE EN CABEZA)

Después de empezar fuerte el siguiente reto será moldear el viaje a largo plazo de  la organización y combatir la complacencia, tanto la suya como la de sus profesionales. Esto implica crear periodos sucesivos de intensa actividad y de mejora radical que incrementarán el desempeño a todos los niveles, tanto el del propio líder, como de su equipo y de la organización en su conjunto.

D).- PREPARANDO LAMARCHA ( AVANZANDO HACIA DELANTE)

En una última etapa el líder se prepara para traspasar las riendas a su sucesor. Este proceso incluye reconocer cuándo hay que retirarse, navegar la transición elegantemente y descubrir el nuevo viaje.

Cada fase del camino está ligada intrínsecamente con los caminos de los CEO que vinieron antes y del que va a ir detrás. Por ejemplo casi el 30% de lo que determina el éxito de un CEO en activo procede de lo que el líder ha heredado de su predecesor.

El éxito personal de un CEO va a estar definido por su capacidad para renovar con éxito y regularmente su institución. Aquellos que adoptan esta perspectiva más amplia, inherentemente, se ven a sí mismos incorporando un liderazgo de servicio, construyendo sus organizaciones con una visión que va más allá del tiempo en que ellos desempeñen el cargo, para conseguir un impacto lo más largo posible.

Los autores han identificado las seis responsabilidades principales que tiene que asumir un CEO y han elaborado un cuestionario de autoevaluación para ver su situación, en el que la respuesta a cada pregunta va de nada a completamente. Las preguntas son las siguientes.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN:

¿ DE QUÉ FORMA ESTOY UTILIZANDO EN LA PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “SER VALIENTE”?

1.- Visión: ¿Tengo y ofrezco una visión clara y atractiva que reformula lo que significa ganar y que es asumida por toda la organización?

2.- Estrategia: ¿He creado una  relación  breve de grandes movimientos bien definidos a nivel organizacional que nos hagan distanciarnos de nuestros competidores?

3.- Asignación de recursos: ¿Estoy pensando desde la perspectiva de alguien externo al redistribuir activamente los recursos (por ejemplo dinero, personas o atención) a nuestras principales prioridades, aunque resulte complicado?

II.- ALINEAR LA ORGANIZACIÓN:

 ¿ ESTOY  PONIENDO EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE ABORDAR  LAS TAREAS QUE PARECEN MÁS FÁCILES CON LA MISMA SERIEDAD Y DISCIPLINA QUE LAS DIFÍCILES.? 

1.- Cultura:

¿Estoy focalizándome en áreas específicas de cambio cultural para lograr facilitar la ejecución de nuestra estratégica? ¿Estoy abordando estos cambios y su seguimiento sistemáticamente?

2.- Diseño de la organización:

¿ Se caracteriza mi organización por un equilibrio entre estabilidad y agilidad que minimice la fricción en la ejecución?

3.- Talento:

¿Se están cubriendo lo roles que mayor valor crean con los profesionales con el talento adecuado?

III.- MOVILIZAR EL LIDERAZGO: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE CUIDAR LA PSICOLOGÍA DEL EQUIPO?

1.- Composición del equipo:

¿Es mi equipo senior o directivo  del tamaño adecuado?, ¿Está compuesto por personas con habilidades complementarias? ¿Se caracteriza por un patrón mental de la “empresa lo primero”?

2.- Trabajo en equipo:

¿Mi equipo directivo utilizan los datos y el diálogo necesario para tomar decisiones oportunas sobre los temas que sólo el equipo de alta dirección puede decidir?

3.- Ritmo operativo:

¿Mantiene mi equipo directivo un ritmo operativo efectivo y de una cadencia de revisión del negocio que impulse la ejecución y minimice las sorpresas?

IV.- COMPROMISO DE LA JUNTA DIRECTIVA: 

¿ESTOY PONIENDO EN PRÁCTICA  ADECUADAMENTE EL PATRÓN MENTAL ”AYUDAR A LOS DIRECTIVOS, AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN”

1.- Relaciones:

¿He construido la confianza con los miembros de mi junta directiva al ser radicalmente transparente y mostrar interés por sus puntos de vista?

2.- Capacidades:

¿La junta directiva cuenta con los perfiles adecuados y estamos formando suficientemente a los directivos y promoviendo que ayuden dónde puedan?

3.- Reuniones de la junta directiva:

¿Están las sesiones de la junta directiva bien preparadas, dirigidas correctamente y centradas en el futuro?

V.- CONEXIÓN EXTERNA CON LOS GRUPOS DE INTERÉS: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “COMENZAR POR EL POR QUÉ?

1.- Propósito:

¿Tengo y tiene  claro la junta directiva el impacto holístico al que aspiramos (nuestro “ por qué”) y lo hemos integrado en el núcleo de la forma en la que dirigimos el negocio?

2.- Interacciones:

¿Entendemos el equipo directivo  verdaderamente las necesidades de los “stakeholders” (su “por qué”) y encontramos un terrenos común constructivo con ellos?

3.- Momentos de la verdad:

¿He generado en el equipo directivo la resiliencia necesaria para poder anteponernos a cualquier :crisis potencial, de forma que seamos capaces de mitigar su impacto y utilizar la crisis para ser capaces de  liberar oportunidades?

VI.- EFECTIVIDAD PERSONAL: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “HAZ QUE LO QUE SÓLO TÚ PUEDES HACER”?

1.- Tiempo y energía:

¿Gestiono mi tiempo y energía bien? ¿Tengo el apoyo adecuado en la organización para ayudarme a hacer de forma sostenible y con éxito lo que sólo yo puedo hacer como CEO?

2.- Modelo de liderazgo:

¿Estoy liderando de una manera que responde a mis valores y convicciones auténticas, al tiempo que adaptó mis comportamientos a las necesidades de la organización?

3.- Perspectiva.

¿Estoy abordando mi rol con humildad, centrándome en ayudar a que los demás tengan éxito y estoy mejorando continuamente mis habilidades para hacerlo?

 

 

UN ENFOQUE “RADICAL” ANTE UN FUTURO IMPREDECIBLE

 

Ahmet Bozer en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de octubre plantea que en tiempos impredecibles los mejores líderes fortalecen el elemento humano en sus organizaciones para poder liderar con valentía hacia el futuro.

La revolución tecnológica que se está desarrollando ante nuestros ojos , especialmente a través de los rápidos avances de la Inteligencia artificial, está ocasionando amenazas existenciales para las organizaciones. Al mismo tiempo la creciente incertidumbre sobre la economía global y el orden político, junto a la creciente polarización, están añadiendo nuevos niveles de complejidad.

Dentro de las organizaciones estas fuerzas se traducen en una disrupción constante y en un sentimiento de inquietud. Los líderes se encuentran con más preguntas que respuestas y piensan, en su mayoría, que el ritmo de los cambios , actualmente, excede la capacidad de sus organizaciones para adaptarse. El momento actual requiere no solo estrategia, sino reimaginar el tipo de liderazgo adecuado para transformar la turbulencia en renovación.

El potencial humano se mantiene como el mayor recurso disponible con que cuentan los líderes. Con frecuencia se infrautiliza y nunca se puede agotar. Desplegarlo más es un acto de liderazgo, especialmente en tiempos de incertidumbre y turbulencia.

En la raíz de una cultura que florece está un apalabra que parece que no encaja bien en la cultura corporativa: amor. Con frecuencia se desecha por considerarla como algo muy sentimental o de suavidad fuera de lugar. Pero, en su forma más verdadera, el amor implica una atracción duradera que saca lo mejor de las personas.

El amor no se limita a las relaciones humanas. Puede ser sentido por un propósito, visión o productos propios en una organización. Cuando permea una organización impulsa la conexión y eleva el desempeño. También nutre los valores que ayudan a salir adelante ante cualquier tormenta, gracias a la integridad para discernir lo correcto de lo incorrecto en situaciones no previstas, al coraje para actuar cuando los resultados son inciertos , a la curiosidad para promover la innovación y a la humildad para estar en disposición de continuar creciendo.

El trabajo de un líder consiste en catalizar este clima incorporando el poder del amor. Este tipo de influencia comienza a través de la introspección que va a fortalecer la conexión propia con el propósito, permitiendo que esa convicción fluya hacia fuera de forma auténtica.

La transición hacia esta nueva era inevitablemente va a ir acompañada de retos abrumadores. Considerarlos no como una interrupción del progreso, sino como un camino hacia éste, será una muestra auténtica de liderazgo. Un principio que apoya este patrón mental es el que el autor llama  “un pequeño sesgo hacia la positividad”, que consiste no en un optimismo ingenuo sino en mantener un ojo avizor para detectar lo positivo en las personas y situaciones y para trabajar sobre ello. Mantener este sesgo hacia la positividad no siempre es fácil. Los líderes se encuentran con las mismas cargas psicológicas que el resto de las personas, pero tienen la responsabilidad de afrontarlas mejor que los demás. El liderazgo, no olvidemos, comienza por la gestión de la propia psique.

El común denominador del propósito, el potencial y la positividad es la forma en que el liderazgo, a través de éste, puede activar el genio humano. Cuando lo hace su influencia se extiende más allá de las organizaciones y negocios.

La historia no escrita de nuestro tiempo estará escrita por aquellos que logren que sus organizaciones sean más humanas. Al hacerlo transformarán las vidas de todos sus stakeholders y la sociedad en formas que van más allá de lo que puedan imaginar.

En las circunstancias actuales esta dinámica hace que el liderazgo sea más demandante y más gratificante. Para los líderes dispuestos a asumir este desafío, la mayor transformación será la suya.

 

SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE"

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. Cuando el conflicto afecta a todos es nuestra responsabilidad ayudar. Transformar los conflictos no es solo la responsabilidad de los expertos, es una responsabilidad de todos nosotros.

La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos. Se puede considerar como un sistema social inmunológico que ayuda a mantener a los virus de la violencia y de la destrucción bajo control.

No tenemos que ser neutrales para actuar como “tercera parte”. Con frecuencia no lo somos. También las partes pueden actuar como “tercera parte” si toman la perspectiva de todos. Por ejemplo Nelson Mandela se convirtió en un líder “tercera parte” aunque se mantuvo como un firme defensor de su parte. El abogaba por el conjunto de los ciudadanos al tiempo que era el líder de  un partido en concreto.

La “tercera parte” está motivada por algo más que altruismo. Nos impactan los conflictos que nos rodean, ya seamos amigos, familiares, vecinos, compañeros, etc, y actuamos por un autointerés colectivo porque el conflicto afecta a nuestra comunidad. Por esta razón debemos pasar de la mentalidad ganar-ganar a la de ganar-ganar-ganar. Tenemos que pensar en términos de ganar para el conjunto de la comunidad, catalizando y sosteniendo los esfuerzos de la tercera parte para el largo plazo.

Ser una “tercera parte” eficaz no es fácil. Si nos mostramos reactivos o intrusivos nos arriesgamos a empeorar las cosas. Como “tercera parte” podemos ayudar a que los demás vayan al “balcón” solo si nosotros hemos ido ya a él. Podemos ayudar a las partes a construir un puente dorado solo si nosotros hemos construido “puentes” de confianza con las partes. Esta es la razón por la que en la secuencia lógica del camino hacia lo posible la” tercera parte” constituye  la victoria final, construida sobre el trabajo tanto del “balcón” como del puente.

La “tercera parte” es un recurso invisible que supone, quizás, el mayor poder que tenemos para transformar el conflicto. Si lo activamos totalmente tiene el potencial de ser el antídoto tan necesario en la actualidad para combatir la problemática polarización, los extremismos y la demonización del otro.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea.

Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar.

I.- El primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes.

II.- El segundo es el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

III.- El tercero es el poder de moverse “en manada” para aplicar una masa crítica de ideas e influencia. Como una bandada de aves se concentra alrededor del intruso que ataca un nido , así la “tercera parte” puede superar un conflicto mediante la unión de las distintas partes para crear una potente fuerza de persuasión e influencia.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica. Comenzamos como anfitriones para crear una atmósfera psicológica propicia, intensificamos nuestro compromiso mediante la ayuda que se va a centrar en los problemas reales. El proceso culmina con la influencia de toda la comunidad.

I.- ACOGER

Probablemente todos sepamos como acoger. Cuando lo hacemos damos la bienvenida a nuestros huéspedes y les preguntamos, por ejemplo, si tienen sed o hambre. Atendemos sus necesidades, les escuchamos, hacemos que se sientan como en casa y les presentamos a los demás. Acoger es, quizás, el acto más básico de nuestra humanidad. Cuidar a alguien que lo necesita, es seguramente , más que cualquier otra actividad, lo que nos hace humanos.

Acoger significa asumir una responsabilidad. Responsabilidad implica la habilidad de responder constructivamente ante un conflicto y de que le prestemos nuestra atención con la intención de transformarle. Acoger es cuidar a todas las partes y es lo que se necesita cuando las discusiones surgen alrededor nuestro.

Es contagioso y consigue reunir un mayor sentimiento o “círculo” de comunidad alrededor de las partes. Al crear este “círculo”, real o metafórico, el acto de acoger hace que la “tercera parte” se manifieste. Antes podía parecer que solo existían dos partes pero después se ve claramente que son tres.

En el centro de casi cualquier conflicto profundamente asentado se encuentra la herida de la exclusión (origen de muchos conflictos como el actual entre israelíes y palestinos, o católicos-protestantes en Irlanda del Norte o serbios y croatas, que pueden remontarse a muchas generaciones anteriores). Estos sentimientos de discriminación y humillación y traumas alimentan los conflictos  y con frecuencia desencadenan actos de violencia y guerras.

En el mundo de las organizaciones,  relaciones se rompen y conflictos surgen debido a menosprecios percibidos  como la exclusión de un compañero de una reunión importante o en el ámbito familiar por el sentimiento de un miembro de la familia de ser tratado como si fuese menos que otro miembro de la misma.

El único remedio para curar la herida de la exclusión es la inclusión. Incluir a aquellos que se sienten excluidos es una forma validada por la experiencia y el tiempo de gestionar las diferencias.

Acoger incluye. Da la bienvenida a todos y trata a todos como seres valiosos con una voz que merece ser escuchada. Reconoce la dignidad inherente y crea un lugar seguro en el que todos pueden sentir que pertenecen, independientemente de sus ideas.

Acoger implica, pues, recibir a las partes, contemplar y escuchar sus historias y tejer una red de comunidad a su alrededor.

1.- Recibir

Acoger comienza dando la bienvenida a las partes y a su conflicto. En lugar de evitarlas o unirnos a ellas, nos acercamos con un espíritu curioso y las introducimos en nuestro círculo de interés y preocupación. Les ofrecemos respeto humano básico y les hacemos saber y sentir que pertenecen y no son extraños. Por ejemplo, puede ser hacer algo tan sencillo como invitar a un compañero que tiene un conflicto a un café mientras escuchamos su historia.

2.- Escuchar

Una vez que hemos recibido a nuestros huéspedes y les hemos ayudado a relajarse el siguiente paso consiste en escucharles atentamente y ser testigos de la pérdida y dolor que acompaña cualquier conflicto complicado. Escuchar y ser testigos en profundidad es un ejercicio de compasión. Ésta va un paso más allá de la empatía, ya que además de entender lo que el otro puede estar sintiendo, la compasión implica buenos deseos y la voluntad de ayudar.

Cuando las partes tienen la oportunidad de ser verdaderamente escuchadas pueden empezar a dejar ir el pasado y están mejor preparadas para centrarse en el presente y en el futuro.

No es solo importante la forma en la que nos hablamos unos a otros, también lo es la manera  en la que nos escuchamos y miramos unos a otros. Si podemos ser testigos del dolor del otro con empatía y compasión, podemos cambiar la calidad de nuestras conversaciones y sentimientos de exclusión pueden dar paso a otros de inclusión y los de separación a otros de conexión. Nuevas posibilidades pueden surgir para gestionar hasta los conflictos más complicados.

3.- Tejer

Al final acoger un conflicto implica tejer una red de sentimiento comunitario que conecte a las partes. Tejer significa conseguir juntar a las partes, ayudándolas a que aprecien que son realmente parte de una comunidad mayor, independientemente de lo dividida que  esa comunidad parezca estar. Tejer consiste, también, en recordar a las partes que no existen solo dos partes en cualquier conflicto, sino que hay una “tercera parte” más amplia, un contexto social compartido con intereses comunes en el futuro. Tejer cambia el enfoque de “nosotros contra ellos” por el de “todos nosotros juntos”, siendo así la forma en la que fortalecemos nuestro sistema social inmunológico.

Acoger es el primer paso que cualquiera de nosotros podemos tomar. Todos sabemos cómo hacerlo. En su nivel más básico significa sencillamente prestar atención a las partes y a su situación, extendiendo nuestro círculo de preocupación. Implica transformar, como hemos comentado, los sentimientos de exclusión en unos de inclusión y cambiar nuestra actitud de “esto no es de mi incumbencia” a “esta es mi comunidad”.