CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 2ª QUINCENA MARZO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la segunda quincena de marzo tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“BIOINFORMATICS ALGORITHMS (PART 2) ”, organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 16 de marzo.

“GENOMIC AND PRECISION MEDICINE”, organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 16 de marzo.

“INTRODUCTION TO HUMAN BEHAVIORAL GENETICS ”, organizado por la Universidad de Minnesota, comienza el próximo 16 de marzo.

“MICROBIOLOGY AND FORENSIC SCIENCE ”, organizado por Jordan University of Science and Technology , comienza el próximo 16 de marzo.

“MEDICINE AND THE ARTS: HUMANISING HEALTHCARE ”, organizado por la Universidad de Ciudad del Cabo, comienza el próximo 16 de marzo.

“EPIDEMICS, PANDEMICS AND OUTBREAKS ”, organizado por la Universidad de Pittsburgh, comienza el próximo 16 de marzo.

“CLINICAL SUPERVISION WITH CONFIDENCE ”, organizado por la Universidad de East Anglia, comienza el próximo 23 de marzo.

“HIPPOCRATES CHALLENGE ”, organizado por la Universidad de Stanford, comienza el próximo 31 de marzo.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“HUMAN RESOURCES”, organizado por Open Training Institute (Australia), comienza el próximo 16 de marzo.

“NEGOTIATION AND CONFLICT RESOLUTION ”, organizado por Macquarie Graduate School of Management  (Australia), comienza el próximo 16 de marzo.

“STRATEGIC MANAGEMENT ” , organizado por Open Training Institute (Australia), comienza el próximo 16 de marzo.

“INNOVATION FOR POWERFUL OUTCOMES”, organizado por Swinburne University of Technology (Australia), comienza el próximo 16 de marzo.

“IMPLANTAR GRUPOS DE MEJORA DE PROCESOS ”, organizado por la Universidad Politécnica de Valencia, comienza el próximo 25 de marzo.

EL ARTE DE DAR Y RECIBIR CONSEJO

David A. Garvin y Joshua D. Margolis , profesores en Harvard Business School, en la edición de enero-febrero 2015 de Harvard Business Review, plantean que buscar y recibir consejo son actividades claves para el liderazgo y toma de decisiones eficaz, pero los directivos rara vez lo consideran como habilidades prácticas que pueden aprender y mejorar. Recibir consejo con frecuencia se interpreta como un consumo pasivo de sabiduría y aconsejar se considera como una cuestión de “buen juicio”, que se tiene o no, más que como una competencia que se puede llegar a dominar.

Cuando el intercambio se realiza correctamente ambas partes se benefician. Los que son realmente receptivos al  consejo y no están buscando exclusivamente la validación de sus ideas, desarrollan mejores soluciones a los problemas que las que habrían encontrado solos, ya que las investigaciones demuestran que logran vencer los prejuicios cognitivos y otros fallos de su lógica. El que facilita el consejo aprende mucho de los problemas que otros le describen.

Es un proceso que requiere inteligencia emocional, contención, diplomacia y paciencia.

Los autores han analizado numerosas investigaciones, suyas y de otros expertos, para identificar los obstáculos más comunes que surgen y para proponer recomendaciones para superarlos. Entre los primeros destacan:

1.- Creer que poseemos todas las respuestas. A la hora de decidir si necesitamos ayuda las personas, con frecuencia tienen dificultades para valorar su propia competencia y ponen demasiada fe en su intuición. El resultado es un exceso de confianza y la tendencia a tomar las decisiones en solitario o a pretender recabar consejo sólo para recibir halagos y validar sus ideas.  Esto último suele ocurrir cuando existe la creencia de que se tienen la respuesta correcta pero se quiere confirmar con los superiores o compañeros o cuando existen dudas sobre la solución halada pero se teme el esfuerzo y el tiempo que requeriría buscar otra mejor. Es un juego peligroso porque se corre el riesgo de enfadar a sus consejeros cuando éstos se den cuentan de que se pide su ayuda sólo para lucirse o para evitar trabajo adicional.

2.- Escoger los consejeros equivocados. En ocasiones conscientemente y en otras no buscamos personas que piensen como nosotros para que reafirmen nuestras opiniones, en lugar de aquellos que tienen la experiencia y conocimientos necesarios sobre el tema que tenemos que abordar o que han resuelto problemas similares.

3.- Definir mal el problema. En ocasiones es difícil llegar a un entendimiento entre las dos partes porque la comunicación es ineficiente a que la historia que se cuenta puede llevar a confusión a la hora de identificar el problema o se dan por conocidos antecedentes importantes a la hora de centrar él mismo o se excluyen datos fundamentales.

4.- No tener en cuenta los consejos. Una vez que se ha recibido uno de los errores más comunes es no valorarlo adecuadamente o desecharlo. En estos casos suele actuar lo que se llama el “prejuicio egocéntrico” que hace que consideremos que nuestras ideas son siempre mejores que las de los demás, aunque no tengamos experiencia sobre un tema. Otras posibilidades  son  que esto ocurra porque entendemos nuestra lógica pero podemos tener dificultades para entender la del otro o que  estemos tan anclados en nuestros juicios que no podemos ajustar nuestro pensamiento cuando recibimos feedback que los rebaten. Esta actitud, con el tiempo, lleva a que los consejeros al observar que no se tienen en cuenta sus recomendaciones terminen desconfiando de las intenciones del que las pide.

Los individuos en posiciones de poder suelen ser los que más caen en error y más pueden ofender. Un estudio experimental demostraba que se sienten competitivos cuando reciben consejos de expertos lo que hace que su confianza se incremente y desechen las recomendaciones que éstos les aportan.

5.- Interpretar mal la calidad del consejo. En ocasiones el que recibe el consejo tiene dificultades para discriminar si éste es bueno o malo. Diversos estudios muestran que tendemos a aceptar mejor las recomendaciones que proceden de personas en las que confiamos, aunque la confianza no sea un signo de validez y a desechar los que vienen de personas con las que tenemos desacuerdos. También, se descartan los que surgen de consejeros que no se ponen de acuerdo entre ellos. 

6.- Recibir consejos no solicitados. Éstos no suelen ser tenidos en cuenta pues se consideran intrusivos. Más aún cuando el que lo facilita no es experto en el tema.

7.- Diagnosticar mal el problema. Si los consejeros quieren tener una visión clara de la situación deben evitar definir de forma prematura el problema porque ven similitudes con otros desafíos a los que se han enfrentado y no lo contemplan en su totalidad y no olvidar que los que solicitan el consejo pueden tener intereses particulares que hacen que presenten una perspectiva subjetiva y parcial de los hechos. Es fundamental que antes de aportar sus sugerencias conozcan todos los aspectos de forma lo más objetiva posible.

8.- Recibir consejos mal comunicados. Los consejeros pueden ofrecer un exceso de ideas o hacerlo en un lenguaje confuso e inaccesible lo que dificulta la comprensión de las mismas.

Garvin y Margolis sugieren que hay que conocer bien las distintas modalidades de consejos que podemos recibir para poder seleccionar la más adecuada en cada situación. Distinguen entre:

TIPO	ACTIVIDADES	RESULTADOS	EJEMPLOS
CONSEJO DISCRETO	Explorar opciones relativas a  una decisión	Recomendaciones a favor o en contra de opciones específicas	¿A cuál de mis directivos debo promocionar? ¿Dónde debemos instalar la nueva fábrica: Europa del este, Brasil o China?
CONSEJO	Facilitar una guía sobre cómo abordar una situación compleja o poco familiar	Un marco o proceso para entender y poder navegar por la situación	¿Cómo puedo trabajar con un jefe dominante? ¿Cómo puedo abordar las negociaciones sobre precios con uno de mis proveedores extranjeros?
COACHING	Incrementar las habilidades y  el autoconocimiento	Desarrollo profesional y el dominio de tareas	¿Cómo puedo dirigir mejor las reuniones? ¿Cómo puedo trabajar de forma más colaborativa con mis compañeros?
MENTORING	Facilitar oportunidades y guía para ayudar al éxito profesional	Una relación dedicada a construir y mantener eficacia personal y profesional para el  desarrollo de carreras	¿Debo aceptar el nuevo puesto en Nueva York? ¿Cómo puedo lograr mayor visibilidad para mi proyecto

Los autores recomiendan una serie de etapas  para vencer estos obstáculos, tanto desde la perspectiva del que solicita el consejo, como del que lo facilita. Son los siguientes:

1ª:- ENCONTRAR AL CONSEJERO ADECUADO. Los autores sugieren  que es conveniente contar con un banco de datos de expertos,  para que en el momento en que sea necesario solicitar su colaboración no tengamos que estar buscando a la persona adecuada. Seleccionar a aquellos a los que valoremos no sólo por su discreción y juicio  sino, también por sus fortalezas, experiencias y puntos de vista. Debemos tener la certeza que todos tienen en cuenta nuestro interés y están dispuestos a decirnos aquello que no nos va a gustar oír, si es necesario.

Al elegir un consejero para una necesidad inmediata debemos determinar el tipo de ayuda que queremos recibir y por qué. En ocasiones querremos alguien que nos escuche  cuidadosamente para aclarar y agudizar nuestras ideas, en otros casos lo que desearemos es probar un camino o alternativa o poder ampliar nuestra visión con otras perspectivas,….

C. Roland Christensen, profesor de Harvard Business School, mantiene que “al seleccionar los consejeros, estamos  eligiendo el consejo”. La meta es encontrar el contrapunto a nuestras deficiencias, limitaciones o incertidumbres, con su experiencia y conocimientos. Debemos evitar escoger fundamentalmente por la confianza que nos inspiren, por razones de amistad o porque van a reforzar nuestros puntos de vista.

En esta fase desde la perspectiva del consejero, éste debe preguntarse si es la persona más adecuada para responder a las demandas de la situación particular que se le plantea y si está dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo requeridos. Decir que no, en ocasiones, es la respuesta correcta y lo que sí se puede hacer es recomendar a otros expertos.

2ª.- DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO COMPARTIDO. En esta etapa el que busca ayuda debe tener como principal objetivo es conseguir transmitir al consejero la información suficiente que necesita para captar el problema y nuestras necesidades. De esta forma este último va a poder ofrecer recomendaciones bien informadas y sin prejuicios sin perderse en detalles que no aportan nada. Hay que compartir todos los detalles claves, aunque pensemos que estamos ofreciendo una imagen poco idónea de nosotros.

El consejero debe centrarse en conseguir que la otra parte se abra y sincere en un tiempo razonable. Debe seleccionar un lugar para ello que garantice la privacidad y escuchar, permitiendo que la historia surja con las mínimas intervenciones por su parte, resistiendo las tentaciones de interrumpir o de facilitar feedback inmediato. Tienen que determinar los intereses personales y metas del que solicita el consejo y compararlas con las de la organización e indagar cuáles pueden ser las causas raíz y analizar las posibles potenciales consecuencias que no se están mencionando explícitamente.  Una vez que ha hecho esto estará en condiciones de estar de acuerdo o en desacuerdo con la otra parte con el rol que esta última quiere que desempeñe.

3ª.- DISEÑAR ALTERNATIVAS. La toma de decisiones mejora dramáticamente cuando se cuenta con diversas alternativas, por lo que el que busca y el que facilita consejo deben trabajar juntos para encontrar más de una posibilidad.

El que solicita el consejo debe adoptar una mente analítica que le sirva para identificar y valorar múltiples opciones. Puede ofrecer sus ideas pero debe escuchar las sugerencias de su consejero, especialmente aquellas que le pueden llevar por caminos totalmente diferentes.

El consejero, en esta fase, debe considerarse a sí mismo como un instructor que va a enseñar a conducir a un alumno: al mismo tiempo que le guía debe estimularle a que actúe de forma independiente. Debe, también, describir todo lo que pensamos de cada alternativa y los principios y experiencias que están moldeando nuestros consejos.

4º.- CONVERGER EN UNA DECISIÓN. Cuando llega el momento de seleccionar un camino a seguir los que buscan consejo, con frecuencia, caen en la tentación del “prejuicio de la confirmación” y eligen la vía más sencilla. Para evitarlo pueden pedir que el consejero haga de “abogado del diablo” o solicitar una segunda o tercera opinión a otros consejeros nuevos. Evidencias experimentales sugieren que son suficientes dos puntos de vista para obtener la mayor parte de los beneficios de tener múltiples consejeros. Pero para problemas complejos, ambiguos o conflictivos o de complicada ejecución de la solución es conveniente recabar más perspectivas. Aunque una situación nos parezca que necesita una solución urgente debemos evitar adoptar la más sencilla o la que tenemos en ese momento a nuestra disposición.

En ocasiones es útil combinar las múltiples recomendaciones con nuestra visión para tomar una decisión híbrida.

El consejero, en esta fase, tiene como objetivo el trabajar con la persona que ha solicitado su ayuda para explorar todas las opciones posibles antes de que tome una decisión. Debe procurar que analice los posibles resultados de cada una de ellas, sus ventajas e inconvenientes, asegurándose de que la conversación es un diálogo y no un monólogo. Plantear preguntas hipotéticas del tipo: “¿Piensa que ha pasado un año  e  imagina que ha ocurrido debido a tu decisión?” , para reflexionar sobre las implicaciones de la misma.

5ª.- CONVERTIR EL CONSEJO EN ACCIÓN. En esta etapa el consejo, si se acepta,  debe ser tratado como provisional ya que deberá irse adaptando a las circunstancias. Debe considerarse como un ciclo de guía, acción, aprendizaje y nueva guía, no como un camino rígido hacia delante. Por tanto puede necesitar nuevos consejos y reuniones. Es también recomendable mantener informado al consejero de cómo se va desenvolviendo la situación. Es una forma de mostrar gratitud, de fortalecer la relación y de ayudar a que los consejeros aprendan, también.

Es la fase en la que el consejero debe apartarse y dejar que su aconsejado se mueva hacia delante y actúe, ya que la decisión y sus consecuencias son suyas y no de él, pero sin dejar de estar dispuesto a seguir facilitando  su apoyo si es necesario.

SIETE FORMAS DE CAPTAR LA ATENCIÓN DE LOS DEMÁS

Ben Parr, en Harvard Business Review del pasado 3 de marzo, plantea que nuestro éxito a largo plazo depende, en buena medida, de nuestra capacidad de captar la atención de los demás, pero que pocas personas conocen la ciencia detrás del arte de cautivar a los demás, por lo que ha dedicado los dos últimos años a investigar sobre el tema. Una de sus conclusiones ha sido que existen 7 factores que actúan como desencadenantes del proceso de captar la atención de una audiencia. Son los siguientes:

1.- Las respuestas automáticas. Si alguien dispara un arma al aire vamos a volver instintivamente la cabeza, si una autoestopista viste de rojo tiene más posibilidades de que la recoja un coche. Son respuestas automáticas que en ocasiones se producen como mecanismos de seguridad y de supervivencia que nos permiten reaccionar más rápido que nuestras mentes. No significa que haya que aumentar el volumen de la voz, sino que hay que buscar formas sutiles para jugar con los instintos de los demás para capturar su atención. Un estudio publicado en la revista Science mostraba, por ejemplo, que si damos a un cliente una taza de te o de café caliente, al estar expuesto al calor hacía que su actitud fuese más cálida y amistosa.

2.- Los puntos de referencia. Nuestra visión del mundo está moldeada por nuestras experiencias y prejuicios de tipo biológico, social y personal. Este marco de referencias hace que prestemos atención a algunas cosas y descartemos otras. Para equilibrar este factor podemos o adaptarnos a las referencias de la audiencia o intentar cambiarlo. Para conseguir esto último podemos utilizar la técnica de la repetición. Un estudio clásico de los años setenta del pasado siglo encontró que si se exponía a los sujetos al mismo mensaje  repetidamente la audiencia comenzaba a creer que era verdad. No debemos, pues, temer repetir una idea hasta que consigamos que sea aceptada.

3.- Lo inesperado. Prestamos especial atención a cualquier cosa que altere nuestras expectativas. Esto ocurre porque tenemos la necesidad innata de adivinar si el incidente puede suponer una amenaza o algo beneficioso. En círculos académicos este hecho se conoce como la “teoría de la violación de las expectativas”. Cuanto más perturbador es algo, más interesante es. Para intentar captar la atención de nuestra audiencia, jefes,…, por tanto, podemos procurar sorprenderles de forma positiva, por ejemplo haciendo una pregunta inesperada, adelantándonos a la fecha límite de finalización de un proyecto, invitarles a dar un paseo en lugar de a un café,…

4.- Las recompensas. Normalmente creemos que la dopamina nos hace sentir placer, pero según las investigaciones del Dr. Berridge de la Universidad de Michigan los efectos de este neurotransmisor están más ligados a la anticipación y motivación. Alimenta nuestros deseos de recompensas tipo extrínsecas, como comida, sexo, dinero, pero también intrínsecas, como de satisfacción personal y de sentido. La perspectiva de conseguir estas cosas hace que prestemos atención. Nuestra meta como directivos sería el identificar los incentivos que resultan más atractivos a los profesionales a nuestro cargo, a nuestros colegas y a nuestros jefes. Las recompensas que podemos tocar, experimentar o simplemente visualizar tienen un mayor impacto en nuestras mentes. Por ejemplo si estamos planteando a nuestro equipo el reunirnos en un lugar fuera del trabajo, mandar imágenes del mismo.

5.- La reputación. Los consumidores consideran a los expertos como las personas que les generan más confianza, por delante de las celebridades o de los altos ejecutivos de las empresas. Existe una razón científica para este hecho como descubrió en un estudio de 2009 el neuroeconomista de la Universidad de Emory Greg Berns. Encontró que los centros de toma de decisiones de nuestros cerebro se enlentecen o se cierran cuando estamos recibiendo consejos de un experto. Por tanto, si queremos captar la atención de las personas, sobre todo si no las conocemos previamente, podemos comenzar nuestra intervención resaltando nuestras credenciales profesionales y académicas que refuercen la idea de que somos expertos sobre el tema que se está tratando y citar a otros expertos conocidos.

6.- El misterio. No nos gusta dejar un libro o una historia que nos interesa inacabada, ni la incertidumbre sobre lo que puede ocurrir. Parr sugiere que aprovechemos esta circunstancia por ejemplo si queremos mantener una segunda entrevista con una persona y contemos una historia que completaremos en la segunda visita o asignar una tarea que se comentará en el transcurso de la siguiente cita.

7.- El reconocimiento. El antropólogo Thomas de Zengotita defiende que la necesidad de reconocimiento y de recibir empatía de los demás es una de nuestras necesidades básicas. Si creamos esta sensación en la persona cuya atención queremos captar, nos veremos recompensados. 

ALCANZAR ACUERDOS CON NOSOTROS MISMOS Y CON OTROS NEGOCIADORES DE VALÍA II

William Ury, cofundador del Proyecto de Negociación de Harvard y autor de numerosos libros sobre negociación como “Getting to yes” o “The power of a positive no”, en su nuevo libro “Getting to yes with yourself (& other worthy opponents)”, que estamos comentando, plantea que el segundo paso, tras ponernos en “nuestros propios zapatos, que vimos en una entrada anterior, en el proceso de convertirnos a nosotros mismos de oponentes a aliados que él  llama “llegando al sí con nosotros mismos”, es:

II.- DESARROLLAR NUESTRA PROPIA “MEJOR ALTERNATIVA EN UN ACUERDO NEGOCIADO” INTERNA.

Si queremos llegar a conseguirlo primero debemos superar el “juego de la culpa”, que es el patrón que suele existir en todos los conflictos destructivos. Resulta tentador culpabilizar a aquellas personas con las que mantenemos un conflicto, ya que naturalmente ellas fueron las que lo originaron. Culpar a otro hace que nos sintamos inocentes, somos los afectados, nos sentimos superiores y con todos los derechos y al mismo tiempo de esta forma logramos eliminar  cualquier residuo de remordimiento que sintamos. Los beneficios emocionales son claros. El problema es que los costes de este “juego” son enormes: incrementa los conflictos innecesariamente y dificulta su resolución, envenena las relaciones y supone una pérdida de tiempo y energía, al tiempo que disminuye nuestro poder, ya que ignoramos la parte que podemos tener en el conflicto y nuestra libertad de escoger como responder al ser la responsabilidad del otro.

El opuesto a este “juego” pernicioso es el aceptar nuestra responsabilidad, considerando que responsabilidad implica la habilidad para responder constructivamente a las situaciones a las que nos enfrentamos en nuestra vida y en nuestras relaciones y para comprometernos de forma incondicional en atender nuestras necesidades.

Aunque desde un punto de vista intelectual sabemos que somos responsables de nuestras palabras, nuestras acciones y reacciones con frecuencia miramos a nuestra vida y nos preguntamos cómo llegamos a ser lo que somos en un determinado momento, encontrando que la respuesta se justifica por factores externos: “No estoy donde quisiera estar profesionalmente porque mi jefe me odia y ha bloqueado mis posibilidades de promoción”, “No puedo viajar porque no tengo dinero”,…. En otras palabras no ha sido mi decisión, ha sido otra persona o causas externas las culpables de nuestra situación.

Responsabilizarnos de nuestras vidas supone reconocer nuestros fallos y faltas igual que nuestros éxitos y fortalezas. No significa culparnos y mirar atrás juzgando el pasado: “Que fracaso he sido en el trabajo”, sino ir hacia delante intentando ver cómo abordar el problema: “¿Qué puedo hacer para tener éxito en mi trabajo?” Aunque no podamos elegir nuestras circunstancias, siempre podemos escoger la forma de reaccionar ante ellas y en lugar de preguntarnos quién es el culpable podemos intentar encontrar que es lo que podemos aprender de una situación. Al enfrentarnos a la adversidad podemos culpar a los demás o a la vida o intentar averiguar qué lecciones podemos extraer de la misma.

El autor recuerda como en “Obtenga el sí”, el libro que escribió junto a Roger Fisher, defendía que la fuente de poder que tiene más importancia en una negociación es conocer y tener en cuenta el BATNA (mejor alternativa posible en un acuerdo negociado), ya que así estamos considerando nuestros intereses y nos da la confianza de que, independientemente de lo que ocurra en una negociación, tendremos una buena alternativa, con lo que somos menos dependientes de la otra parte para satisfacer nuestras necesidades. El problema surge cuando las alternativas no son muy atractivas: “No puedo encontrar otro trabajo”,  “Demandar me costaría mucho dinero que no tengo”,…. Si nos enfrentamos a un negociador que parece ser más poderoso que nosotros tenemos dificultades para equilibrar esa balanza de poder. En estos casos podemos intentar incrementar nuestro poder desde nuestro interior. En una negociación o conflicto antes de desarrollar una alternativa externa a un acuerdo negociado podemos crear una alternativa interna y llegar a un compromiso con nosotros mismos para cuidar nuestras necesidades más profundas independientemente de lo que las otras personas hagan o dejen de hacer. Éste es nuestro BATNA interno. En el ejemplo de una negociación por un puesto de  trabajo, aunque el BATNA externo pueda buscar y aceptar una oferta el interno sería nuestro compromiso con nosotros mismos de que independientemente de que negociemos satisfactoriamente esta propuesta procuraremos satisfacer nuestras necesidades en nuestro trabajo, independientemente de todos. Nuestro BATNA interno es nuestro compromiso de dejar de culparnos a nosotros, a los demás y a la vida en general, para que la responsabilidad de satisfacer nuestras necesidades deje de estar en manos de los demás y asumir que es nuestra y que por tanto somos capaces de cambiar nuestras circunstancias, especialmente en situaciones difíciles o conflictivas.   

Cuanto más dependamos de  otra persona para satisfacer nuestras necesidades, más poder le estamos concediendo. Asumir nosotros esta responsabilidad nos ayuda también en nuestras relaciones con los demás. Lo que tenemos que hacer es responder a la pregunta: “¿Quién es responsable de satisfacer mis necesidades psicológicas centrales?” Si contestamos que otra persona le estamos concediendo poder sobre nosotros, pero si respondemos que nosotros, tendremos el poder para cambiar nuestra vida y nuestro futuro.

III.- REDEFINIR NUESTRA VISIÓN.

Todos tenemos la capacidad en cualquier conversación complicada o negociación de  reformular para, de este modo, dar una interpretación o sentido distinto a una situación. Podemos adoptar un enfoque de confrontación en el que una parte gana y la otra pierde o como una oportunidad de colaboración para resolver problemas en la que ambas partes ganan.

Reformular no siempre es sencillo, aunque seamos conscientes de las ventajas del enfoque ganar-ganar en una negociación. En el fragor del conflicto es muy fácil caer en la trampa de ver a la otra parte como un contrincante con el que luchar por recursos escasos, sean estos económicos o relativos al poder o a la atención. La habilidad de replantear la situación externa pasa por la de hacerlo previamente con nuestra visión interna de nuestra vida. Si deseamos sinceramente cambiar de una actitud de confrontación a una de cooperación en nuestras interacciones de los demás debemos responder a la pregunta fundamental de Einstein: “¿Cuál es nuestra creencia para actuar?” ¿Somos capaces de pensar, actuar y comportarnos en nuestras relaciones como si el universo fuese esencialmente un lugar amistoso y la vida estuviese, de hecho, de nuestra parte?”

Ury recomienda, para reformular nuestra visión de nuestra vida:

1.- Recordar nuestra conexión con el mundo. Einstein escribió que el ser humano es una parte, limitada en tiempo y espacio,  de un todo al que llamamos universo, pero se siente y contempla como algo separado del resto, lo que es una especie de espejismo óptico de su conciencia. Las investigaciones antropológicas demuestran que existe una interconexión entre los seres humanos, aunque no seamos capaces de reconocerlo en muchas ocasiones.

2.- Construir nuestra propia felicidad. En su labor como mediador el autor ha encontrado que una de las estrategias más eficaces en una negociación consiste en buscar formas creativas de incrementar los recursos a repartir. En ocasiones esto puede resultar complicado porque parece que no existe ninguna forma de crear más valor, pero con frecuencia el obstáculo se encuentra en la creencia de que existe un “pastel fijo” que no se puede expandir. Para evitarla debemos comenzar por buscar formas de aumentar nuestro “pastel interno”, antes de intentar abordar el externo.

El psicólogo Daniel Gilbert suele hacer a sus audiencias la siguiente pregunta: “¿Quién creeís  que es más feliz: aquel que gana millones de dólares en la lotería o el que pierde sus dos piernas en un accidente?” La mayoría piensa que la respuesta es obvia, pero no lo es. La sorprendente respuesta que da su investigación sobre el tema es que tras pasar un año ambos tienen un nivel de felicidad similar al que tenían antes de los hechos. El estudio sugiere que, con escasas excepciones, situaciones importantes o traumas que han ocurrido hace tres meses, tienen poca influencia en nuestra felicidad actual. La razón, según Gilbert, es que tenemos la capacidad de crear nuestra propia felicidad, cambiando la forma en que vemos el mundo para así podernos sentir mejor. Esta investigación parece demostrar  que aunque pensemos que la felicidad es algo que debemos perseguir desde fuera de nosotros, en realidad es algo que debemos construir desde nuestro interior.

Lincoln decía” He llegado a darme cuenta de que las personas son tan felices como deciden serlo”. Nuestra habilidad para satisfacer nuestras necesidades más profundas es parte de nuestra naturaleza. En la infancia lo sabemos instintivamente pero en la edad adulta terminamos creyendo que nuestra felicidad depende de factores externos.

Los beneficios potenciales de esta capacidad en una negociación o en una relación son enormes, ya que paradójicamente  cuanto menos dependemos de los demás para satisfacer nuestras necesidades de felicidad, nuestras relaciones con otros serán más maduras y satisfactorias.

3.- Apreciar las lecciones que nos ofrece la vida. El autor defiende la idea de que ser feliz procede de estar agradecido a la vida. Parece que está es la mejor puerta de entrada para encontrar  la felicidad. Uno de los principales investigadores sobre los efectos de la gratitud Robert A. Emmons dice  que: “Hemos hallado pruebas científicas que cuando las personas se esfuerzan  regularmente en  cultivar   la gratitud experimentan una variedad de beneficios medibles de índole psicológicos, físicos y sociales.  En algunos casos las personas describen que la gratitud les ha conducido a cambios transformadores en sus vidas. Más importante aún, las personas que les rodean manifiestan que aquellos que practican la gratitud parecen ser más felices y resulta más agradable estar con ellos. He llegado a la conclusión de que la gratitud es una de las actitudes que mejor puede cambiar las vidas de las personas”.     

      

Sentir gratitud por la vida no significa negar aquello que es doloroso, sino ser capaz de ver la visión completa y al hacerlo nos abrimos a la posibilidad de experimentar lo que el filósofo Ludwig von Wittgenstein llamaba la “seguridad absoluta”. Esta idea surgió de sus experiencias en el campo de batalla durante la primera guerra mundial al observar a miles de  soldados morir a su alrededor. Por “seguridad absoluta” se refería al estado de ánimo en el que uno se siente inclinado a decir “estoy a salvo nada puede dañarme pase lo que pase” y que él observaba que procedía de un sentido de gratitud y admiración por la misma existencia del mundo. Nuestros cuerpos se mantienen frágiles y vulnerables, evidentemente, pero la sensación es de seguridad absoluta.

En “El hombre en busca de sentido” Viktor Frankl cuenta la historia de una joven paciente suya que se encontraba muy enferma en un campo de concentración nazi y que cuando él hablaba con ella estaba animada a pesar de saber que iba a morir próximamente. Ella le decía:”Estoy agradecida de que el destino me haya golpeado tan fuerte. En mi vida anterior era caprichosa y no me tomaba en serio mi vida espiritual. “ Señalando a través de la ventana de su celda continuaba:” Este árbol es el único amigo que tengo en mi soledad y con frecuencia le hablo”. A través de la ventana solo podía ver una rama de un castaño en la que ya existían dos brotes de flores. Frankl, sorprendido cuenta que le preguntó si el árbol le contestaba y ella le respondió que sí que le decía que él estaba allí y representaba la vida eterna. Al hacerse amiga de una rama de un árbol la joven había encontrado la forma de conectar con la vida e intentar ser feliz en sus últimas horas. A pesar de las durísimas condiciones fue capaz de responder de forma afirmativa a la pregunta de Einstein y experimentar el universo como amigo, bajo la forma de un árbol.

Como Frankl ponía de relieve claramente en su libro, cuyo título original en alemán era “Decir sí a la vida a pesar de todo” Ury recuerda que tenemos el poder de escoger nuestra actitud básica con respecto a la vida, que a su vez, va a influir directamente en nuestras actitudes con respecto a los demás. 

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA MARZO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera quincena de marzo tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“REPRODUCIBLE RESEARCH ", organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.

“EXPLORATORY DATA ANALYSIS”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.

“REGRESSION MODELS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.

“ADVANCED STATISTICS FOR THE LIFE SCIENCES ”, organizado por la Universidad de Harvard, comienza el próximo 2 de marzo.

“DEATH 101: SHAPING THE FUTURE OF GLOBAL HEALTH ”, organizado por la Universidad de Toronto, comienza el próximo 2 de marzo.

“STATISTICAL INFERENCE ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.

“DATA ANALYSIS AND STATISTICAL INFERENCE ”, organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 2 de marzo.

“R PROGRAMMING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.                                                    

“INSIDE CANCER: HOW GENES INFLUENCE CANCER DEVELOPMENT”, organizado por la Universidad de Bath, comienza el próximo 2 de marzo.

“PEDAGOGÍA HOSPITALARIA ”, organizado por la Universidad de Navarra, comienza el próximo 4 de marzo.                                                                                    

“UNDERSTANDING DRUGS AND ADDICTION ”, organizado por King´s College de Londres, comienza el próximo 9 de marzo

“CHEMICALS AND HEALTH ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 9 de marzo.

“ BRAIN, BAD BRAIN: DRUG ORIGINS ”, organizado por la Universidad de Birghingham, comienza el próximo 9 de marzo.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

 “CURSO FUNDAMENTAL DE MICROECONOMÍA ”, organizado por la Universidad “Rey Juan Carlos”, comienza el próximo 2 de marzo.

“HOW TO SUCCEED AT: INTERVIEWS ”, organizado por la Universidad de Sheffield, comienza el próximo 9 de marzo.