CÓMO EVITAR CAER EN LA TRAMPA DE LOS "FALSOS" EXPERTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Khalil Smith en strategy+business del pasado 5 de marzo plantea la necesidad de ser conscientes de los cortocircuitos que selecciona nuestra mente cuando decide a quién escuchamos para tomar medidas para evitarlos pues podemos prestar una atención excesiva a aquella persona que habla con más frecuencia, tiene el cargo o título más impresionante, por ejemplo, en detrimento de escuchar al más experto en el tema que se esté tratando.

Bryan Bonner, profesor de management en la Universidad de Utah, señala que el proceso de decisión en grupo, con frecuencia, en lugar de alinearse con la verdadera competencia cae víctima de prejuicios que nos hacen elegir “falsos expertos”  ya que esencialmente nuestras mentes tienden a desviar la atención hacia cortocircuitos tales como centrarse en la persona que habla más alto o tiene la mayor talla en un entorno determinado.

Con el tiempo no intentar controlar este hecho puede conducir a que el experto siente que no recibe el reconocimiento que se merece y abandona o aún peor se queda pero deja de intentarlo, con lo que se produce el “despido interior”.

Uno de los activos más importantes que tiene un equipo es la pericia de sus miembros. Pero diversas investigaciones muestran que cuando todos los integrantes de un equipo reconocen quién es el experto en cada materia recurren a él el 62% del tiempo y el resto lo dedican a la persona más extrovertida del grupo. Otro experimento demostró que la cantidad de tiempo que una persona permanece hablando es un indicador más fuerte de la influencia percibida que la pericia real. Nuestras mentes crean también sutiles preferencias hacia las personas que conocemos sobre las que desconocemos y asumimos que aquellos que son buenos en un campo lo son también en otro, aunque no tenga ninguna relación. Estos prejuicios terminan, inevitablemente, excluyendo a las personas y a sus ideas.

El cerebro utiliza estos cortocircuitos para gestionar la gran cantidad de información que procesa cada minuto, permitiendo al inconsciente organizar estos datos mientras libera capacidad al cerebro consciente para tomar decisiones.

En un nivel cognitivo los prejuicios que nos conducen hacia los “falsos expertos” son la similitud (las personas como yo son mejores que las que no los son”, la experiencia ( mi percepción del mundo debe ser la correcta) y la “expediencia” ( si siento que está bien debe ser cierto). Estos cortocircuitos hacen que valoremos a las personas por la altura, la extroversión, el género y otras características sin importancia en lugar de centrarnos en las más significativas.

Aunque no podemos bloquear una creencia cargada de prejuicios de la que no somos conscientes si podemos conscientemente realizar el esfuerzo de dirigir nuestra atención hacia la información específica que necesitamos. El autor propone, para ello, las siguientes recomendaciones:

1.- Establecer planes “si-entonces” que van a ayudar a la corteza cingular anterior, la zona del cerebro que nos permite detectar errores,  a encontrar diferencias entre nuestro comportamiento actual y el deseable. Al incorporar este tipo de plan “mitigador de prejuicios” antes de encontrarnos ante una situación en la que sabemos que tendremos que tomar una decisión, incrementamos nuestras opciones de seleccionar una decisión óptima.

Por ejemplo podemos decirnos: “Si percibo que estoy asintiendo a todo lo que una persona dominante y carismática dice en una reunión, entonces , de forma privada, pediré a una tercera persona, asistente a la reunión, que me repita la información momentos después de la finalización del encuentro, para comprobar si sigo, después de escucharle, estando de acuerdo”.

2.- Ser explícito y registrarlo por escrito. Una intervención sencilla consiste en solicitar a los profesionales que adquieran el hábito de registrar por escrito los pasos precisos que han conducido a tomar una determinada decisión. También debemos hacerlo nosotros cuando tengamos que llegar a una decisión.

Por ejemplo, narrativas del tipo: “Decidimos X lo que nos llevó a concluir Y , que es por lo que vamos a adoptar la estrategia Z”, introducen una cierta transparencia y claridad en el proceso de toma de decisiones y sirven como un registro que puede ser útil para evaluar, posteriormente, qué aspectos del proceso funcionaron y cuáles no.

3.- Incentivar la atención y conciencia. Los directivos deben recompensar a los profesionales que detectan fallos en sus razonamientos y los corrigen. Por ejemplo si hacemos de la detección de errores un juego en el equipo desdramatizaremos las situaciones, aprovecharemos las oportunidades de aprendizaje e incrementaremos las posibilidades de tomar mejores decisiones en el futuro.

4.- Propiciar los “amortiguadores”. Trasladar la toma de decisiones de una situación “caliente” a otra más “fresca” con frecuencia requiere un compromiso consciente de establecer un “amortiguador” entre el momento en que recibimos la información y la toma de decisiones.

Por ejemplo antes de que una gran decisión se tome,  a todas las personas involucradas en la misma se les puede recomendar que  dediquen 10 minutos a relajarse o a pasear antes de adoptar la decisión final. Esta es una forma de enfriar la situación y de asegurarnos de que las cosas se piensan con serenidad. Otra forma de hacerlo es imaginar que una determinada decisión ha ido mal y retroceder para intentar entender la razón. De esta manera identificaremos prejuicios que pueden pasar desapercibidos.

5.- Limitar los condicionantes. El enfoque más común es intentar disminuir las posibilidades de caer en los prejuicios. Por ejemplo, en un proceso de selección utilizar el procedimiento de selección ciega que consiste en ocultar la identidad de los aspirantes. En Estados Unidos, se consiguió, de este modo, al escuchar los seleccionadores solo a los músicos, sin verles, que el número de mujeres en las cinco principales orquestas del país se incrementase de un 5% en 1970 a más del 25% en 1996.

Bonner recomienda, siempre que sea posible, quitar el factor humano. Por ejemplo si vamos a utilizar el brainstorming para seleccionar ideas pedir que se escriban las ideas y luego revisarlas sin conocer el autor para que la fuerza de éstas, en lugar del estatus de la fuente, sea lo más importante.

Los prejuicios son humanos y caer en ellos no implica que seamos maliciosos. No debemos olvidar que tenemos la capacidad de fomentar un pensamiento más racional y de identificar y corregir los errores que podemos cometer debido a nuestros prejuicios y de esta forma las mejores ideas tendrán la posibilidad de ser escuchadas e implementadas y los mejores pensadores serán reconocidos y estimulados para que continúen  pensando

UN NUEVO ENFOQUE DE LA MOTIVACIÓN

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta  de la satisfacción de ver que vamos progresando. Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con  la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque  una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados  a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a  que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos  motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1.- Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir  un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo  y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en  regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos  y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme  es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2.- Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta. En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora. En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico. Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.

Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).

Miércoles: correr 2,5 km.

Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.

Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa. En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad. Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal. Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso. Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km. Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase. Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning. Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No  evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales. No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que  cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es  una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas. Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo. Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.

Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos. Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

CÓMO CREAR UN EQUIPO FUERTE EN UN ENTORNO DE TRABAJO MULTIGENERACIONAL

Paul McDonald en el el boletín de American Management Association del pasado 13 de febrero plantea que la mayoría de las organizaciones cuentan con una fuerza laboral multigeneracional que va de los “babyboomers” cercanos a la jubilación a la Generación Z, cuyos integrantes son los últimos que se están incorporando al mercado laboral y como directivos una de nuestras responsabilidades consiste en asegurarnos de que todas las generaciones trabajen bien juntas.

El autor ofrece 6 recomendaciones para liderar un equipo compuesto por distintas generaciones:

1.- COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS DISTINTAS GENERACIONES. Para liderar eficazmente un equipo multigeneracional debemos conocer los rasgos distintivos comunes de cada una de ellas. Sin olvidar que no es una buena idea estereotipar a toda una generación, ya que siempre puede haber excepciones y aunque entender los atributos generales de cada generación puede ser útil debemos intentar adaptar nuestro estilo de liderazgo de forma que podamos conocer los intereses, necesidades y metas de cada miembro del equipo siempre que sea posible.

2.- ACENTUAR LO POSITIVO. Adoptar un patrón mental de “vaso medio lleno” cuando consideremos a las generaciones y a sus rasgos distintivos. Con demasiada frecuencia los directivos interpretan las diferencias como algo negativo, pero los equipos potentes  muestran diversas perspectivas y experiencias. Esta mezcla genera múltiples beneficios, incluyendo una mejor comunicación, mayores niveles de colaboración y aprendizaje y menos malas interpretaciones.

Como líderes debemos destacar estas diferencias en nuestros equipos especialmente el impacto de las contribuciones individuales en un proyecto específico para que nuestros colaboradores aprendan a apreciar en lugar de rechazar la diversidad.

3.- VARIAR EL ENFOQUE  DE LIDERAZGO ya que, en general, cada grupo demográfico tiene una forma preferida de trabajar, aprender y transmitir la información. La mayor diferencia entre generaciones, según un estudio realizado en enero de 2017 por Robert Half Management Resources, se encuentra en la comunicación, por lo que debemos diversificar nuestra metodología de comunicación para dar respuesta a las expectativas de cada grupo.

4.- PROMOVER LA CAMARADERÍA. Aunque un exceso de “cotilleos” y rumores pueden entorpecer la productividad el favorecer los espacios para que los profesionales se relacionen y conecten entre ellos generará unas relaciones de trabajo más fuertes y aumentará la satisfacción de los mismos.

5.- FOMENTAR QUE LOS PROFESIONALES APRENDAN UNOS DE OTROS. El sistema tradicional de mentorías resulta ser  un medio excelente para preparar a los profesionales más jóvenes para ir asumiendo roles de mayor responsabilidad pero no hay que olvidar que estos tienen también conocimientos que pueden compartir con sus compañeros más veteranos. Por tanto es recomendable instaurar programas de mentoring invertido para que los miembros de la generación X y “baby boomers” puedan beneficiarse de las habilidades y perspectivas de sus colegas “millennials”.

5.- INCORPORAR LA FLEXIBILIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA CORPORATIVA. Es cierto que los “millennials” están actuando como fuerzas disruptoras del entorno laboral, pero fundamentalmente en  los aspectos de mantener horarios rígidos de oficina, de seguir códigos poco flexibles de vestimenta o de su presencia física en el lugar de trabajo. Todas las esencias de la dinámica de una organización como son la motivación, el compromiso con el cumplimiento de plazos y objetivos y el ofrecer el mejor servicio posible se mantienen como parte central del ADN de esta generación.

Como líderes debemos capitalizar esta tendencia en lugar de forzar a los “millennials” a hacer las cosas “como siempre se han venido haciendo” y confiar en los profesionales, independientemente de su antigüedad, concediéndoles la libertad para tomar buenas decisiones.

CÓMO GESTIONAR LOS OCHO ELEMENTOS CRÍTICOS DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price y J. Yo-Jud Cheng en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review plantean que la cultura y la estrategia son dos de las palancas primarias que los líderes encuentran a su disposición en su cruzada permanente para mantener la viabilidad y eficiencia de sus organizaciones.

La estrategia dota de una lógica formal a las metas de la organización y orienta a las personas alrededor de las mismas, mientras  que la cultura expresa esas metas a través de los valores y creencias y guía la actividad por medio de suposiciones compartidas y de normas de grupo.

La estrategia facilita la claridad y el foco hacia la acción colectiva y para la toma de decisiones. Se apoya en planes y elecciones para movilizar a las personas y se puede imponer, con frecuencia, a través de recompensas concretas por la consecución de objetivos y de consecuencias negativas si no se alcanzan. Idealmente, incorpora, también, elementos adaptativos que pueden analizar el entorno externo y detectar cuándo son necesarios cambios para garantizar la continuidad y el crecimiento.

La cultura por el contrario es una palanca más escurridiza porque suele apoyarse en comportamientos no hablados y patrones mentales y sociales. Pero puede ser gestionada. El primer paso, el más importante, que los líderes pueden dar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente consciente de cómo funciona.

La cultura se puede considerar como el orden social tácito de una organización, que modela los comportamientos y actitudes de muchas formas. Las normas culturales definen lo que es aceptable y lo que no lo es dentro de un grupo. Cuando está adecuadamente alineada con los valores personales puede liberar una enorme cantidad de energía hacia un propósito compartido y favorecer el crecimiento de la organización. La cultura puede, también, evolucionar de forma flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes.

Los autores han identificado cuatro atributos universalmente aceptados que son:

1.- El hecho de compartir. La cultura es un fenómeno grupal que reside en los comportamientos, creencias y valores compartidos. Se suele experimentar a través de  las expectativas y normas de un grupo, de sus reglas no escritas.

2.- La generalización. La cultura se filtra por los distintos niveles de la organización. Se manifiesta a través de comportamientos colectivos, rituales de grupo, símbolos visibles, historias y leyendas. Otros aspectos de la cultura no son visibles tales como los patrones mentales, las motivaciones, las creencias no verbalizadas y lo que David Rooke y William Torbert llaman “ lógicas de la acción”, que son modelos mentales que explican cómo interpretar y responder ante el mundo que nos rodea.

3.- La larga duración y permanencia. La cultura puede guiar los pensamientos y acciones de los miembros del grupo en el tiempo. Se desarrolla por medio de hechos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje del grupo. Su permanencia se explica en parte porque las personas se sienten atraídas por organizaciones cuyas características son similares a las suyas y éstas, a su vez, tienden a seleccionar a individuos que parece que “encajan” en ellas y aquellos que no son capaces de hacerlo terminan abandonando. De esta forma la cultura se puede convertir en un patrón social que se auto –refuerza que se vuelve resistente al cambio y a las influencias externas.

4.- Su carácter implícito. A pesar de su naturaleza subliminal las personas responden y la reconocen de forma instintiva. Actúa como una forma de lenguaje silencioso.

Los autores han encontrado, también, que existen dos dimensiones principales que son independientes del tipo de organización, tamaño o situación geográfica que son:

A).- LAS INTERACCIONES ENTRE LAS PERSONAS. La orientación de la organización en relación a las interacciones y coordinación de sus miembros puede ir de un espectro que abarca desde un elevado nivel de independencia hasta un alto nivel de interdependencia. Las culturas que apuestan por lo primero dan un gran valor a la autonomía, la acción individual y la competitividad. Por el contrario las que se apoyan en la interdependencia enfatizan la integración, la gestión de las relaciones  y la coordinación de los esfuerzos dentro del grupo. Las personas en estas culturas tienden a colaborar y a contemplar el éxito a través de los ojos del grupo.

B).- LA RESPUESTA AL CAMBIO. Mientras algunas culturas dan gran importancia a la estabilidad, priorizando la consistencia, la predictibilidad y el mantenimiento del estatus quo, otras apuestan por la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad ante el cambio. Las primeras tienden a seguir las reglas, a utilizar estructuras de control a reforzar la jerarquía y a luchar por la eficiencia. Las segundas tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y la orientación a más largo plazo.

Si queremos entender la cultura de una compañía debemos determinar cuál es su situación con respecto a estas dos dimensiones. Teniendo en cuenta las mismas se pueden distinguir ocho tipos principales de culturas, según se centren en:

1.- La empatía. Lo más importante son las relaciones y conseguir la confianza mutua. Los entornos de trabajo son cálidos, donde las personas se ayudan unas a otras. Los profesionales se sienten unidos por un sentimiento de lealtad y los líderes promueven la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.  

2.- Un propósito. Lo fundamental es el idealismo y altruismo. El entorno de trabajo es un lugar tolerante y compasivo donde los profesionales tratan de actuar para mejorar el futuro del mundo y por tanto se sienten unidos por el enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales y los líderes enfatizan los ideales compartidos y la contribución a una causa importante.

3.- El aprendizaje. En estas organizaciones el foco se encuentra en la exploración y en la creatividad. El entorno de trabajo es innovador y abierto y en él los profesionales pueden ofrecer nuevas ideas y explorar alternativas, estando unidos por un sentimiento de curiosidad. Los líderes promueven la innovación, el conocimiento y la aventura.

4.- La diversión. Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. El entorno de trabajo es un lugar agradable donde los profesionales tienden a hacer aquello que les hace felices, sintiéndose unidos por el sentido del juego y los líderes fomentan la espontaneidad y el sentido del humor.

5.- Los resultados. En este caso lo que se persiguen son los logros y los éxitos. El entorno de trabajo está orientado a los resultados y centrado en los méritos donde los que trabajan en él aspiran a obtener muy altos desempeños. Los profesionales se unen por la motivación de triunfar y los líderes fomentan el cumplimiento de objetivos y el alcanzar las metas.

6.- La autoridad. Se define por la fuerza, la firmeza y la audacia. El entorno de trabajo es un lugar competitivo donde los que trabajen en él intentan obtener ventajas individuales. Los profesionales están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la autoconfianza y la dominancia.

7.- La seguridad. Se define por la preparación y la cautela. El entorno de trabajo es un lugar predecible donde las personas que trabajan en ellos son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los profesionales se sienten unidos por el deseo de sentirse protegidos y de anticiparse a los cambios y los líderes destacan la importancia de la planificación previa y del enfoque realista.

8.- El orden. Se basa en el respeto, la estructura y las normas compartidas. El entorno de trabajo es un lugar metódico donde los profesionales acatan las reglas y desean encajar, estando unidos por la cooperación. Los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres mantenidas en el tiempo.

Hay estilos como los caracterizados por seguridad  y orden  que pueden coexistir en una organización, mientras que otros como seguridad y aprendizaje es más complicado que se den de forma simultánea.

Cada estilo tiene sus ventajas e inconvenientes:

FOCO EN	VENTAJAS	INCONVENIENTES
La empatía	Incremento del compromiso, de la comunicación, de la confianza y del sentido de pertenencia Favorece el trabajo en equipo	El énfasis excesivo en el consenso puede reducir la exploración de distintas opciones, reducir la competencia y enlentecer la toma de decisiones
Un propósito	Aumenta la apreciación de la diversidad, la sostenibilidad y la responsabilidad social	La importancia excesiva que se concede a un propósito a largo plazo y a los ideales puede interferir en el abordaje de asuntos actuales y que demandan una respuesta inmediata sin dilaciones.
El aprendizaje	Incremento del aprendizaje organizacional, de la innovación y de la agilidad	Un énfasis excesivo en la exploración de nuevas posibilidades puede conducir a una falta de consideración de las ventajas ya existentes.
La diversión	Aumenta la moral, el compromiso y la creatividad de los profesionales.	El énfasis excesivo en la autonomía y el compromiso puede ocasionar una falta de disciplina y crear posibles problemas de cumplimiento de normas.
Los resultados	Mejora en la ejecución y en los logros	El énfasis excesivo en conseguir resultados puede conducir a brechas en la comunicación y colaboración y a generar niveles altos de estrés y ansiedad en los profesionales.
La autoridad	Incremento de la rapidez en la toma de decisiones y en la respuesta a las amenazas o crisis	Un énfasis excesivo en una autoridad fuerte puede llevar a conflictos y a crear un entorno de trabajo considerado inseguro por los profesionales.
La seguridad	Mejora en la gestión de riesgos y en  la estabilidad	Un énfasis excesivo en la estandarización y formalización poder generar un exceso de burocracia, inflexibilidad y la deshumanización de los entornos laborales.
El orden	Incremento de la eficiencia operacional, reducción de conflictos y una mayor conciencia social.	El énfasis excesivo en las reglas y tradiciones puede reducir el individualismo, constreñir la creatividad y limitar la agilidad organizacional.

Aunque cada estilo puede ser beneficiosos las restricciones naturales y las demandas en competición fuerzan a realizar elecciones complicadas sobre qué valores enfatizar y cómo se espera que se comporten las personas. Es frecuente, por ejemplo, encontrar culturas que fomentan los resultados y la empatía pero esta combinación puede ser confusa para los profesionales, que no saben si se espera de ellos que maximicen sus metas individuales y luchen por los resultados a cualquier precio o si deben trabajar en equipo y promover la colaboración y los éxitos compartidos.  La naturaleza del trabajo en sí, la estrategia de negocio o el diseño de la organización pueden dificultar el que los profesionales estén igualmente enfocados a los resultados y a la empatía.

Por el contrario una cultura en la que lo importante es el orden y la empatía estimula un entorno de trabajo en el que el trabajo en equipo, la confianza y el respeto son fundamentales. Los dos estilos se refuerzan mutuamente lo cual puede ser beneficioso pero, también, presenta sus desafíos. Las ventajas son una fuerte lealtad, la retención del talento, ausencia de conflicto y altos niveles de compromiso. Los retos son la tendencia hacia el pensamiento grupal, la excesiva dependencia en la toma de decisiones consensuada, el evitar las situaciones complicadas y un sentimiento muy arraigado de “nosotros versus los demás”. Los líderes más enfocados en los resultados y el aprendizaje pueden encontrar esta combinación de orden y empatía muy restrictiva cuando buscan innovar y cambiar.

8 FORMAS DE CONVERTIRNOS EN UN LÍDER ACCESIBLE

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de febrero plantea que los líderes más eficaces atraen a las personas hacia ellos y consiguen construir equipos de alto rendimiento, mientras que los que son más rudos y estoicos pueden ser reverenciados e incluso temidos pero no logran que sus colaboradores mantengan el mismo alto nivel de desempeño.

El autor propone las siguientes recomendaciones si queremos adquirir una reputación de accesibilidad:

1.- SALUDAR A TODOS.

Sólo con decir “buenos días” ayuda a construir nuestra reputación poco a poco cada día. Cuando saludamos a todos de forma cálida todos los días estamos transmitiendo que las personas nos importan y por ejemplo, los colaboradores podrán saber que las tensiones del día anterior pertenecen al pasado y que estamos preparados para  abordar el nuevo día con la mente abierta.

No tenemos que seleccionar a quienes saludamos. Tenemos que saludar a todas las personas con las que nos encontremos en el entorno laboral incluyendo a aquellos con los que no trabajamos directamente y de cualquier categoría si queremos mostrar que las personas realmente nos importan.

HACER:

a).- Aprender los nombres de los demás y utilizarlos al saludar.

b).- Mantener el contacto visual.

NO HACER:

a).- Hacer preguntas falsamente retóricas como “ ¿Hola, qué tal estás?” cuando no tienes tiempo para escuchar la respuesta.

2.- MOSTRAR QUE NOS IMPORTAN.

Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que muestran un sincero y genuino interés y preocupación por los demás. Para ello debemos reservar un tiempo en la semana para preguntar a los miembros de nuestro equipo cómo les va con las tareas que tienen asignadas, si han encontrado barreras y si tienen algún problema fuera del trabajo que pueda estar interfiriendo con el mismo.

Demostrar a los demás que nos importan, aunque las cosas estén yendo bien, facilita el que las personas acudan a nosotros cuando realmente necesiten nuestra ayuda.

HACER:

a).- Escuchar activamente. Prestar toda nuestra atención sin distracciones.

b).- Realizar preguntas de seguimiento.

c).- Reflexionar sobre lo que hemos escuchado.

NO HACER:

a).- Hacer nuestro cada asunto o problema, en lugar de ello plantear sugerencias y formas de seguir adelante.

b).- preguntar sólo cuando sabemos que existe un problema.

3.- OFRECER NUESTRA AYUDA.

Preguntar cómo podemos ayudar es una herramienta eficaz para el líder. Esta sencilla frase transmite muchas cosas: muestra que estamos escuchando y que estamos dispuestos a ayudar en la búsqueda de una solución. Estimula la resolución de problemas estratégicas y ofrece nuestra intervención sólo en los casos en que sea requerida fomentando la autonomía de los demás en lugar de coger el mando y actuar directamente para solucionar el problema.

HACER:

a).- Dejar  que los demás respondan antes de proponer sugerencias.

b).- Ser claro en relación a los pasos a tomar.

c).- Realizar y facilitar  las acciones que hemos acordados

NO HACER:

a).- Tomar el mando. En lugar de ello eliminar barreras y “empoderar” a los demás.

4.- PEDIR AYUDA.

Los grandes líderes no tienen reparos en solicitar ayuda de forma regular. Los menos experimentados pueden pensar que es un signo de debilidad y que liderar implica nunca requerir ningún tipo de ayuda. Pedir ayuda facilita la oportunidad de que otros brillen, al tiempo que nos aseguramos de conseguir la mejor solución y la persona correcta para realizar el trabajo.

HACER:

a).- Ser muy específicos con respecto al problema que intentamos resolver y/o sobre el tipo de ayuda que necesitamos.

NO HACER:

a).- Pedir ayuda siempre a las mismas personas. Debemos compartir la oportunidad con todo el equipo.

5.- TENER SENTIDO DEL HUMOR.

Existen ocasiones en las que se requiere seriedad absoluta y otras que requieren ligereza, Los mejores líderes saben cuándo tienen que sonreír, cuándo deben bromear t cuándo reír con todos.

HACER:

a).- Estar dispuestos a reírnos ante determinadas situaciones.

b).- Utilizar el humor para romper o aliviar tensiones.

NO HACER:

a).- Utilizar humor cortante a expensas de los demás.

b).- Ser demasiado autocríticos, puede resultar demasiado incómodo para los demás y obligarles a que tengan que saltar en nuestra defensa.

6.- SER OPTIMISTAS.

Es una cualidad clave para el líder. Puede resultar tentador mostrar frustración o cinismo ante un reto, pero los grandes líderes reconocen que existen problemas pero tienen confianza en que el equipo pueda superarlos.

Hay que creer en el futuro y hacer que se convierta en realidad. Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que son positivas.

HACER:

a).- Ser positivo siempre que sea posible.

b).- Reconocer los problemas pero ayudar a encontrar soluciones.

NO HACER:

a).- Ser hipócritas o falsos. Cuando las situaciones no son las ideales todavía es posible creer en la capacidad de recuperarnos y planificar un futuro mejor.

7.- RESERVAR TIEMPO PARA CHARLAR.

Puede parecer que es más eficaz dedicar tiempo exclusivamente para trabajar pero un buen liderazgo incluye dedicar tiempo a conectar con los demás a un nivel personal para llegar a conocer a las personas y cuáles son sus intereses y preocupaciones.

No tienen que ocupar mucho tiempo. Podemos hacerlo mientras tomamos un café o al ir de un lugar a otro.

HACER:

a).- Continuar conversaciones previas sobre la familia, viajes, actividades,… Mostrar que estamos interesados en lo que hacen.

NO HACER:

a).- Olvidarnos de aquellos con los que no nos relacionamos con frecuencia o con los más tímidos.

8.- MOSTRAR UNA ACTITUD RELAJADA Y ABIERTA.

Siempre va a existir una separación entre los líderes y aquellos que trabajan con ellos. Aunque el rol del líder debe ser formal hay que intentar que nos sea excesivamente rígido para favorecer la accesibilidad.

HACER:

a).- Vestir de forma informal, siempre que sea posible, pero que no muestre dejadez o descuido.

NO HACER:

a).- Conceder excesiva importancia a la jerarquía. El rol del líder debe ser más el de facilitador y no el de dictador.