LA CIENCIA DE LA CONVERSACIÓN: T.A.L.K.

 

Alison Wood Brooks en “Talk. The science of conversation and the art of being ourselves”, plantea que en cada conversación hacemos miles de fugaces micro-decisiones sobre qué decir, cómo decirlo y cuándo hacerlo y que, en algunos casos, las decisiones son acertadas y en otros no. Hasta las elecciones bien intencionadas, perfectamente razonables pueden ocasionar problemas, desde minúsculas fisuras hasta rupturas agresivas en nuestras relaciones. Algunas veces sentimos que algo que hemos dicho ha afectado negativamente a una conversación o relación, pero otras no sabemos que algo ha ido mal o las causas que lo han propiciado. En ocasiones los problemas se resuelven fugazmente, sin consecuencias, pero en otras nuestros pasos en falso pueden tener importantes resultados desde desazón, confusión e incomodidad hasta hostilidad, depresión y sufrimiento.

Mantener una conversación es una de las más complejas e inciertas tareas a las que nos enfrentamos los humanos, una de las más demandante cognitivamente. Existen dos razones principales para esto, que se pueden agrupar dentro de los siguientes encabezamientos:

I.- CONTEXTO

Cualquier factor de nuestro entorno: quién está presente, lo que estamos hablando, el lugar y el momento, las razones y el cómo, pueden cambiar rápidamente. Hasta pequeños cambios, como el que alguien mueva una silla o ponga música, son importantes y nos reclaman que efectuemos ajustes.

II.- PROPÓSITO

Uno de los aspectos más delicado de los eternos cambiantes contextos conversacionales es que todos tenemos prioridades distintas y con frecuencia éstas entran en competencia unas con otras. Nuestros propósitos o razones por las que participamos en cualquier conversación son muy complejos y dinámicos. Puede ser que queramos ofrecer a un amigo un espacio en el que llorar o esperemos aprender algo o divertirnos, por ejemplo. En ocasiones tenemos muchas metas que pueden entrar en conflicto dentro de la misma conversación y, en otras, tenemos metas de las que no somos conscientes. Asimismo, hasta en las conversaciones aparentemente más sencillas nuestros interlocutores tienen sus propias metas, que debemos averiguar y procurar conciliar con las nuestras.

En esencia una conversación es un acto de co-creación que persigue abordar todo tipo de necesidades y deseos, un torrente de micro-decisiones delicadamente coordinada entre múltiples mentes humanas, mientras el contexto cambia en cada momento. Las mantenemos con frecuencia por lo que en teoría deberíamos ser expertos conversadores, pero la realidad es que somos amateurs.

Pero, las investigaciones científicas que se están realizando sobre el tema nos muestran que podemos aprender a conversar mejor y que si lo hacemos obtendremos una gran diferencia en la calidad de nuestras relaciones personales y de amistad cercanas y en las profesionales.

Ser un buen conversador implica algo más que saber utilizar palabras específicas o frases mágicas. Comunicar eficazmente no significa usar las palabras adecuadas todo el tiempo, o aplicar una serie finita de técnicas de comunicación o evitar fisuras o pretender que éstas no existen. Conversar bien significa esperar problemas, detectarlos y trabajar para resolverlos lo mejor que podamos, procurando que sea algo divertido. Solo entonces seremos capaces de coordinar nuestras micro-decisiones un poco mejor, en una búsqueda incesante para entender y disfrutar unos con otros, a través de todos los contextos de nuestros mundos sociales.

Una de las cosas que echa para atrás a las personas a la hora de perfeccionar sus habilidades para conversar es la carencia de oportunidades de feedback, mientras conversamos, añadido a la visión distorsionada que solemos tener de nosotros mismos cuando pensamos sobre las conversaciones que hemos tenido: la mayor parte de las personas pensamos que nuestras conversaciones han sido peores de lo que en realidad han sido, ya que nos centramos en detectar  lo que tenemos que corregir.

Asimismo pocos interlocutores son capaces de ofrecer feedback de alta calidad y constructivo en tiempo real, como, por ejemplo: “ Parecía que estabas muy enfadado y creo que hizo que los demás se sintiesen incómodos” o “ese cambio abrupto de tema ha sido dañino”. También, raramente, dan feedback positivo, como por ejemplo: “ Tu sonrisa es contagiosa”  o “Esa broma sobre el lémur ha roto verdaderamente el hielo”. Tampoco suelen dar feedback sobre todas las cosas que deberíamos haber dicho pero no las hemos dicho. Por tanto, resulta complicado mejorar una conversación cuando no sabemos lo que estamos haciendo bien o mal o cuándo o dónde.

Las conversaciones que consideramos complicadas como una negociación no son las únicas que nos hacen tropezar. Las personas nos tenemos que esforzar también con las conversaciones aparentemente sencillas, ya que éstas se pueden complicar en cualquier momento si surgen temas desafortunados, inesperados   o incómodos.

La autora comenta que ha llegado a ser consciente, tras sus estudios y  experiencia tras mantener miles de conversaciones,   de que mientras las habilidades técnicas y estratégicas pueden ayudar a las personas a salir adelante de muchas formas, tener éxito como persona está ligado principalmente a las relaciones y, éstas se fundamentan en hablar unos con otros. Los buenos líderes son aquellos que entienden, conectan con, aprenden de e inspiran a otras personas.

El problema es que las habilidades interpersonales son muy difíciles de enseñar y aunque existan muchos cursos sobre negociación, comunicación, poder e influencia, en los que se habla de comunicación, no se centran en cómo comunicar verdaderamente. Enseñan cómo intercambiar y equilibrar la información pero no en cómo intercambiar información al tiempo que procuramos desarrollar relaciones robustas, gratificantes  y provechosas.

Por tanto, mucho de lo que estamos intentando conseguir en cualquier conversación está condicionado por el tono y significado de las relaciones subyacentes, aunque éstas se acaben de establecer.

En la práctica las personas van a mostrarse menos proclives a intercambiar información exacta y van a tender a evitar hacerlo cuando no les gustan o no respetan  a sus interlocutores o no se sienten cómodas o valoradas. Tenemos dificultades para interactuar de cualquier forma cuando estamos demasiado enfadados, ansiosos o aburridos, por lo que buscamos la salida más rápida en lugar de comprometernos para  informar y aprender.

En un estudio, realizado por el experto en organizaciones Sean Martin, los participantes a los que se les había pedido que hablasen sobre temas ajenos al trabajo al comienzo de una reunión de trabajo:

a).- Tenían más oportunidades de obtener información útil sobre el trabajo durante el resto de la reunión.

b).- Utilizaban un lenguaje más  constructivo en sus conversaciones.

c).- Se mantenían en contacto semanas y meses más tarde.

Las investigaciones de la autora, por su parte han puesto de manifiesto que las personas suelen abandonar las negociaciones si sus interlocutores intentan que se sientan ansiosas o inseguras.

La forma en la que las personas hablamos unas con otras cambia la forma como nos sentimos hacia esas personas, lo que a su vez cambia la forma en que nos vamos a ir comunicando con ellas.

Toda conversación se puede considerar como un  juego de coordinación. Este juego es muy complicado, con trampas y retos escondidos entre un laberinto de decisiones. Pero pensar en la conversación como un juego nos ayuda a ver como cada una se co-construye por múltiples jugadores y cómo conversar, también, puede ser divertido. Los desafíos de una gran conversación no están solo en cómo la podemos mejorar, sino en cómo podemos ayudar a nuestros interlocutores a ser mejores también. No es un juego en el que ganemos o perdemos. Es un juego para que todos juguemos juntos.

La autora ha desarrollado un marco que divide cualquier conversación en cuatro avisos o recordatorios  (T.A.L.K.) clave  para guiar completamente nuestro enfoque para intentar conseguir que nuestra conversación sea más enriquecedora, vibrante y eficaz. Éstos son los siguientes:

I.- TEMAS O CONTENIDOS

Los buenos conversadores escogen buenos e interesantes temas y logran hacer que cada tema sea aún más interesante

II.- PREGUNTAS

Hacer preguntas nos ayuda a ir de un tema a otro y a profundizar en ellos.

III.- LIGEREZA

El objetivo es impedir que las conversaciones se vuelvan obsoletas y se estanquen

IV.- AMABILIDAD

Los grandes conversadores se preocupan por los demás y lo demuestran.

Los temas y las preguntas se centran en la estructura de la conversación y en cómo podemos hacer elecciones que nos lleven en la buena dirección para conseguir nuestros objetivos. La ligereza nos ayudará a evitar el aburrimiento con momentos de diversión, para mantener el interés, porque una buena conversación requiere  atención y compromiso mutuo. La amabilidad, por su parte, explora el poder del respeto y de la buena escucha para sacar lo mejor de cada uno y para asegurarnos de que nos solo nos sintamos escuchados, sino que realmente lo seamos.

En la práctica las cuatro se refuerzan unas a otras. Por ejemplo hacer preguntas nos puede facilitar el cambiar de tema sin problemas o mantenernos en un tema nos va a ayudar a plantear una pregunta complicada más tarde, que estamos deseando hacer. A través de la ligereza podemos preguntar con más profundidad o hacer preguntas más arriesgadas. Escoger temas  teniendo en mente los intereses y propósitos de los demás es un acto de amabilidad.