LOS CINCO TALENTOS DE LOS LÍDERES: MARCAR LA DIRECCIÓN

 

Barrie Conchie y Sarah Dalton en “The five talents that really matter. How great leaders drive extraordinary performance”, proponen, como hemos comentado en una entrada anterior,  un modelo de liderazgo basado en los cinco talentos que son fundamentales para un liderazgo excepcional. El primero es.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN

Consiste en la forma en la que los líderes evalúan las metas y oportunidades, deciden qué hacer y planifican el camino a seguir.

Los mejores líderes miran hacia delante e intentan anticipar, mientras recogen datos y se van adaptando a las necesidades que van surgiendo. Existen dos aspectos críticos a la hora de diseñar el camino:

a).- El destino. Tiene que ser un lugar al que merezca la pena llegar y que proporcione un sentimiento de logro al alcanzarlo.

b).- La ruta escogida. Debe ser interesante, el viaje tiene que ser gratificante.

Prestar atención al dónde y al cómo es una función esencial del liderazgo. Los buenos líderes lo hacen adecuadamente.

1.- Definiendo el significado y el propósito.

2.- Comunicando lo que importa.

3.- Equilibrando el pensamiento y la acción.

4.- Marcando objetivos y realizando intercambios

1.- Definir el significado y el propósito

Los líderes de alto desempeño son capaces de ver el futuro con una enorme claridad y articulan una imagen atractiva sobre cómo se crea valor y sobre cómo cada rol individual y líder contribuye a la eficacia de la organización.

Establecer una dirección , aunque sea un destino específico, tiene el potencial de alinear a las personas con un líder y de desarrollar un compromiso compartido que es igualmente importante para todos. Es la articulación de una visión la que tiene el potencial de diferenciar un líder  y una organización de otra. Con tantas compañías compitiendo en mercados que se superponen unos a otros, con productos y servicios similares, la dirección y el destino específico puede ser lo único en que se diferencian unas de otras.

Una dirección fuerte en el nivel de liderazgo de una organización genera cohesión hacia un estado futuro. Esto atrae a las personas que no trabajan en organizaciones solo por la compensación o para satisfacer alguna necesidad de adquirir experiencias, por ejemplo técnicas, sino , también porque creen en el propósito que la organización  está intentando conseguir. Su trabajo, por tanto, sienten que tiene un significado real e importante y es tarea de los líderes fomentar y desarrollar esto.

En las encuestas Gallup sobre compromiso se plantea la pregunta: “¿La misión y el propósito de tu compañía hace que sientas que tu trabajo es importante?” y  los investigadores de Gallup han podido observar que no es el conocimiento de la misión y propósito de la organización lo que es importante (aunque sea un buen punto de partida). Lo fundamental es el que el profesional pueda expresar este conocimiento a través del valor que crean en su propio trabajo.

Conseguir esto es complicado porque con demasiada frecuencia los líderes se centran demasiado en una comunicación demasiado táctica sobre el qué, cómo y cuándo y lideran y gestionan a través de tareas, proyectos y actividades. Valoran a las personas que están ocupadas en la creencia de que esto les hace más productivas.

Fundamentalmente se equivocan al considerar la psicología de la motivación  humana al centrarse en tareas y proyectos, dejando sin contestar las preguntas más relevantes: “¿Por qué estoy aquí en vez de en otro lugar?, ¿Mis contribuciones son percibidas y valoradas?, ¿Estoy marcando una diferencia? o ¿es mi trabajo significativo para los demás?” Los líderes excepcionales se aseguran de que estas preguntas tengan respuestas de una forma que genere mayores niveles de compromiso.

2.- Comunicar lo que importa

Los autores destacan cinco principios importantes derivados de sus investigaciones sobre significado y propósito desde una perspectiva de liderazgo, que establecen un marco para comunicarse con los empleados que les motiva y alinea sus contribuciones en el trabajo con algo bueno, algo que tiene un significado e importancia para ellos. Los líderes de más alto desempeño siguen y recomiendan estos principios:

a).- Dedicación total a un trabajo que beneficie a los demás. Estar totalmente dedicado a un trabajo o a actividades al servicio de los demás sirve para predecir que ese líder puede articular una proposición clara del  valor del trabajo que se hace en la organización. Clave para este principio es la creencia de que hacer cosas en beneficio de los demás hace que las personas sientan que sus vidas son más ricas y más valiosas.

b)- Inquebrantables creencias éticas y sobre integridad. Mostrar unos valores claros, consistentes y sólidos sobre la ética, la integridad y la forma correcta de  tratar a los demás hace que el propósito sea evidente a través de las interacciones diarias.

c).-  Inversión en relaciones cercanas y próximas. Ser consciente de las razones por las que los demás acuden a nosotros para consejo y guía. Detectar si son exclusivamente laborales o si exponen sus sentimientos y considerar si por el rol que desempeñamos estamos trazando una línea artificial que nos separa relacionalmente de aquellos a los que lideramos.

d).- Ayudar a los demás a ver y sentir lo que sea posible.  Enganchar a los demás a través de historias atractivas que dibujen imágenes en sus mentes. Los líderes con frecuencia olvidan que la “visión” trata menos de metas y objetivos y más de lo que podemos ver y sentir.

e).- Hacer que toda interacción cuente. Trabajar duro para conseguir que tras cada reunión y cada interacción las personas abandonen nuestra presencia sintiéndose más positivos, más comprometidos y  más motivados.

3.- Equilibrar el pensamiento y la acción

Los líderes con un nivel de talento elevado reflexionan pausadamente sobre la oportunidad o problema a la que se enfrentan y valoran los riesgos y buscan posibles oportunidades ocultas antes de tomar una decisión.

La idea del pensamiento racional, en un tiempo la creencia principal sobre el razonamiento humano, resulta  bastante curiosa ya que los humanos no somos nada racionales, lo que es conocido desde que el filósofo italiano, Baruch Spinoza, en el siglo XVII,  sugirió la primacía de las emociones en el control de la mente humana. No solo la mente está dirigida por las emociones, sino que el cerebro es el órgano más perezoso del cuerpo. Por tanto pensar es difícil, por lo que muchos individuos se decantan por un razonamiento más instintivo.

Con facilidad podemos caer en seis trampas cognitivas que debemos procurar evitar. Éstas son las siguientes:

a).- Un exceso de confianza en la forma de resolver problemas que hemos utilizado en el pasado y el riesgo del reconocimiento de patrones.

Las personas solemos reflexionar menos sobre una situación si nos parece familiar o nos hemos encontrado con algo similar antes. Categorizamos los problemas como de un determinado tipo y, si hemos tenido una experiencia previa, tenemos ya una memoria grabada sobre lo que tenemos que hacer para abordarlos. Pero, los problemas de un determinado tipo rara vez exhiben las mismas características, por lo que las soluciones “prefijadas” con frecuencia no se ajustan a lo que es necesario y nuestras mentes perezosas no lo captan.

b).- La intuición que puede moldear las percepciones sobre lo que es posible y viable.

Es muy sencillo engañar a nuestras mentes, lo que nos lleva a que es más fácil que implementemos ideas que nos vengan a la mente con facilidad. Nassim Nicholas Taleb, en su libro: “The black swan: the impact of the highly improbable” , afirmaba que los humanos nos engañamos constantemente construyendo endebles historias sobre el pasado y creyendo que son ciertas.

c).- El exceso de concentración que nos puede llevar a pasar por alto detalles críticos y errores.

Nuestra mente encuentra mucha dificultad para cambiar entre tareas cognitivamente demandantes, de la misma forma que una persona concentrándose mucho en su trabajo puede ser, en ocasiones, difícil de distraer. Este fenómeno se agrava si la tarea es muy demandante físicamente, mientras problemas en nuestro razonamiento compiten para obtener recursos.  

d).- El estado de ánimo positivo puede hacer que la vigilancia disminuya.

Si nuestro estado de ánimo es bueno tenemos menos tendencia a pensar en profundidad  y tomamos decisiones basadas en la opción más sencilla. Por el contrario cuando estamos en una situación de estrés tendemos a mantenernos más alerta y somos más capaces de identificar errores, pero puede ocurrir que al concentrarnos en estos aspectos no percibamos otros factores importantes.

e).- El riesgo de una mayor susceptibilidad a creer mentiras que son repetidas con frecuencia o sin parar.

Diversas investigaciones sugieren que la repetición de afirmaciones falsas lleva a que muchas personas las crean. Este engaño puede ser también producto de otro hallazgo: las cosas que se repiten con frecuencia se consideran de una forma más positiva

g).- La falsa sensación de inmunidad ante los prejuicios.

Salomon Asch descubrió el “efecto de la primacía” que mostraba la forma en la que la primera imagen o palabra  en una serie predecía cómo podía pensar o sentir una persona. En su investigación usó una serie de palabras para describir a una persona cualquiera: “inteligente, trabajadora, impulsiva, crítica, terca y envidiosa”, por ejemplo y luego utilizaba las mismas palabras para describir a otra persona pero cambiando el orden: “envidiosa, terca, crítica, impulsiva, trabajadora  e inteligente”. Encontró que las personas percibían a la primera persona como una persona capaz con ciertas limitaciones, pero que no oscurecían sus méritos y a la segunda persona como problemática, cuyas habilidades eran obstaculizadas por sus dificultades serias. Asch también demostró lo susceptibles que somos los individuos a las opiniones del grupo cuando estamos en minoría.