Sydney Finkelstein, profesor de Management en la Tuck School of Business dependiente del Dartmouth College, en su libro ” Why smart executives fail" analiza sus investigaciones sobre lo que más de 50 importantes multinacionales como Enron, Tyco y WorldCom, entre otras, hicieron para fracasar espectacularmente. En ellas ecncontró que sus altos ejecutivos tenían 7 hábitos comunes. Finkelstein los ha llamado los 7 hábitos de los ejecutivos que fracasan:
1.- EL DIRECTIVO CREE QUE ÉL Y SU COMPAÑÍA DOMINAN EL SECTOR. Esta creencia que en un principio puede parecer positiva se torna negativa por el exceso de confianza que impide ver que es necesario estar alerta e ir adaptándose a los cambios que van surgiendo.
Los directivos se convencen de que todos los demás profesionales de su organización están allí para desarrollar su visión personal de la misma, no permitiendo ninguna opinión discordante.
La señal de aviso de que el directivo está cayendo en este hábito es la falta de respeto hacia sus colaboradores.
2.- EL DIRECTIVO SE IDENTIFICA TANTO CON LA ORGANIZACIÓN QUE NO EXISTEN BARRERAS ENTRE SUS INTERESES PERSONALES Y LOS DE LA EMPRESA. En este caso también parece que en principio es muy beneficioso que los directivos estén tan comprometidos que sus intereses y los de la organización estén totalmente alineados. El problema surge cuando surge la mentalidad que el autor llama de "imperio privado" por la que el directivo utiliza la empresa para conseguir sus ambiciones personales y utilizan los recursos, tanto materiales como humanos, de la misma para sus propios fines.
La llamada de alerta surge cuando el directivo empieza a actuar como si la organización fuera suya.
3.- EL DIRECTIVO PIENSA QUE TIENE TODAS LAS RESPUESTAS. Este hábito responde a la imagen que nos han enseñado a admirar durante muchos años. La del líder dinámico que toma docenas de decisiones al minuto y que en segundos es capaz de solucionar las cuestiones que no han sabido resolver el resto de profesionales durante días. El problema surge porque los líderes que tienden a actuar de esta manera no son capaces de valorar las ramificaciones de sus decisiones y peor aún como creen que tienen todas las respuestas no están abiertos a aprender nuevas alternativas, ni a escuchar las sugerencias de sus colaboradores.
La señal de alerta se manifiesta cuando el líder no tiene seguidores reales.
4.- EL DIRECTIVO ELIMINA DE FORMA IMPLACABLE A TODO AQUEL QUE NO LE SIGUE FIELMENTE. Con este comportamiento innecesario y destructivo los directivos pierden la oportunidad de poder detectar y corregir los problemas cuando surgen. Suele ocurrir que realmente las voces discordantes no se callan, lo que hacen es no manifestarse abiertamente y la organización se resiente pues los profesionales van a comentar la situación entre ellos sin que salga a la luz y la imagen de los directivos se deteriora.
La señal de alarma es la fuga de los profesionales y directivos con talento hacia otras compañías. Permanecen sólo los mediocres.
5.- EL DIRECTIVO SE CENTRA EN SU IMAGEN PÚBLICA Y EN LA DE LA ORGANIZACIÓN. El problema surge cuando se convierte en una obsesión y en vez de trabajar para lograr resultados se contentan con trabajar para que parezca que los objetivos se están cumpliendo. Dedican tanto tiempo a las relaciones externas que no tienen tiempo para los detalles operacionales y para dirigir sus organizaciones.
La señal de alarma es la necesidad imperiosa de llamar la atención
6.- EL DIRECTIVO INFRAVALORA LOS OBSTÁCULOS. Con frecuencia al estar tan convencido de la visión de la organización el directivo no tiene en cuenta o infravalora las dificultades para alcanzarla. No está dispuesto a volver a plantearse si es conveniente modificarla y ajustarla a expectativas más realistas o cambiarla si las circunstancias así lo requieren.
La señal de alarma es la excesiva promoción de la visión
7.- EL DIRECTIVO SE AFERRA A LO QUE FUNCIONÓ EN EL PASADO. Mantiene comportamientos y metodologías que tuvieron éxito en otras circunstancias y es incapaz de innovar y plantearse nuevas alternativas.
La señal de alarma se produce cuando el directivo habla constantemente sobre lo que funcionó en el pasado.
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