domingo, 5 de diciembre de 2021

CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA



Isaac H. Smith y Maryam Kouchaki, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review, plantean que es responsabilidad de los líderes crear una organización que ayude a sus profesionales a comportarse de un modo más honradamente.

Las personas no se incorporan a sus trabajos con un carácter moral fijo. Al igual que los empleados pueden potenciar o descuidar sus habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Pero, en lugar de considerar una visión a largo plazo del desarrollo moral de los profesionales, muchas organizaciones enfocan la formación en los aspectos éticos como un evento que se limita a integrarse en el proceso de acogida. Si se abordan los problemas éticos posteriormente suelen ser para exponer códigos de conducta o para establecer líneas calientes de notificación de incidentes. Estos pasos pueden frenar determinadas acciones poco éticas, pero no ayudan necesariamente al desarrollo de la conducta ética de los profesionales.

El aprendizaje ético es un proceso que dura toda la vida y no se produce por la repetición o memorizando que hay que hacer una cosa y no la otra. Investigaciones neurocientíficas sugieren que cuando nos enfrentamos a dilemas morales solemos recurrir a prototipos o a patrones mentales. Nuestra evolución moral requiere que añadamos y actualicemos estos prototipos al ir ganando experiencia. Por lo que además de preparar a los profesionales para retos morales individuales los directivos deben promover un entorno que fomente que éstos sean cada vez más éticos a largo plazo por medio de la práctica de la reflexión moral.

Los beneficios de las organizaciones éticas están bien documentados: suelen ser más atractivas que otras para los profesionales, suelen estar menos implicadas en escándalos y suelen ser bien vistas y recompensadas por los inversores que cada vez más se centran en el buen gobierno y en culturas sólidas como fuentes de una creación sostenible de valor.

Algunos teólogos protestantes mantienen que le trabajo es inherentemente gratificante y aunque los autores no vayan tan lejos en sus creencias si están de acuerdo con la idea de que el trabajo es un buen lugar para el aprendizaje ético por varias razones:

1.- El trabajo juega un enorme papel en la vida de muchas personas. Éstas suelen pasar mucho más tiempo en el trabajo que manteniendo conversaciones con los amigos y familia que es donde el aprendizaje moral suele ocurrir. Por tanto si empleamos gran parte de nuestras horas del día en el trabajo éste tiene que afectar nuestro pensamiento  moral y nuestras acciones.

2.- El trabajo y la vida personal están cada vez más mezcladas (tendencia que se ha visto exacerbada por la pandemia). Los límites entre nuestras vidas profesionales y personales son muy borrosos. Esto ha ocurrido no solo porque dediquemos mucho tiempo al trabajo sino por el deseo, especialmente, de los millennials y de los trabajadores más jóvenes de una mayor autenticidad ( de ser ellos mismos en el trabajo). El activismo en el puesto de trabajo se está incrementando, uniéndose los trabajadores en compañías tales como Facebook o Google para animar a sus líderes a que aborden temas como la diversidad, la inmigración y el discurso político.

3.- Con frecuencia nos vamos a enfrentar a situaciones éticas en el trabajo que no vamos a encontrar en ningún otro lugar, como el dilema de si sobornar a un empleado de la administración pública para asegurar un lucrativo contrato, si podemos modificar los libros de cuentas o si vamos  a denunciar a un jefe si vemos que está acosando a un subordinado, por ejemplo. Y más recientemente si se puede obligar a llevar mascarilla o si nuestros empleados pueden trabajar desde casa. En nuestros trabajos tenemos reglas y normativa que cumplir, clientes a los que servir, contratos que mantener y comunidades con las que comprometernos. La experiencia con cada uno de estos grupos de interés puede fomentar el aprendizaje ético a  lo largo del tiempo.

Para conocer cómo los directivos pueden utilizar los entornos laborales para desarrollar el carácter ético de sus profesionales hay que empezar por examinar el rol que la experiencia y la reflexión juegan en su evolución.

Scott Reynolds ha descrito un modelo de toma de decisiones éticas basado en investigaciones sobre cómo procesa el cerebro los estímulos nuevos. De acuerdo con este modelo todos tenemos ciertos prototipos en nuestras mentes que guían nuestros juicios morales. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante automáticamente y con frecuencia inconscientemente nos implicamos en un proceso de búsqueda de patrones intentando cuadrar la situación con uno de nuestros prototipos. Si encontramos una correspondencia realizamos un juicio intuitivo. Posteriormente empleamos nuestro razonamiento más consciente y racional  para justificar esa reacción instintiva.

Cuando tenemos ante nosotros una decisión moral para la que no tenemos prototipos nuestro razonamiento más racional entra antes en juego para valorar y resolver la situación. Nuestros prototipos existentes experimentan entonces un proceso de actualización. Cuanta más experiencia tengamos de diversas situaciones morales más oportunidades tendremos de aprender y refinar nuestros prototipos.

Muchos profesionales, sin embargo, especialmente aquellos que se incorporan a una organización o al mundo laboral, carecen de experiencia o de formación sobre las singulares cuestiones éticas que pueden surgir en el desempeño del trabajo. Abordar el entorno de trabajo como un laboratorio, pues, requiere dar a los empleados las oportunidades para aprender de las nuevas experiencias, tanto simuladas como reales. La meta consiste en ayudarles a construir prototipos que luego puedan utilizar en múltiples circunstancias.

Una forma de hacer esto es a través de la formación experiencial. Mientras la formación tradicional se centra en un libro de texto o en un profesor ante una pizarra o pantalla la formación experimental es inmersiva con el profesor desempeñando un papel de guía. Por ejemplo para aprender las leyes de la flotabilidad a través de formación experimental el alumno debe construir un barco en  lugar de leer a Arquímedes.

A pesar de su eficacia probada para el aprendizaje en ambientes organizacionales la formación experiencial no es muy utilizada como herramienta de formación en materia de ética y compliance. Por ejemplo cuando diversos investigadores han examinado cómo se realiza la formación sobre aspectos éticos en 71 compañías radicadas en Estados Unidos han encontrado que ésta se imparte en dosis pequeñas y con poca frecuencia: anualmente o en los programas de acogida de las nuevas incorporaciones, siendo normalmente en formato on-line o basada en lecturas recomendadas.

Un programa de formación experiencial por ejemplo se puede apoyar en el estudio en clase de casos de la vida real. En Lockheed Martin sus profesionales ven vídeos de escenarios que incluyen retos éticos que se pueden encontrar en su trabajo diario. Pequeños grupos discuten sobre estos escenarios   y exploran diferentes técnicas para defender los valores morales, tales como hacer preguntas, reformular los temas para contemplar distintas perspectivas o desarrollar protocolos sobre cómo detectar y cuándo notificar sobre violaciones éticas.

Construir una organización ética implica:

I.- CREAR UN LUGAR SEGURO PARA LA REFLEXIÓN

Convertir nuestra organización en un laboratorio ético significa ir más allá de las simulaciones y escenarios y fomentar el que los profesionales aprendan en su trabajo y para ello la reflexión es clave. Cómo ha escrito el filósofo  John Kekes la insuficiente reflexión conduce a la pérdida del autocontrol, la ignorancia sobre cómo somos y el fracaso a la hora de alinear nuestros ideales con una visión moral. La reflexión es una capacidad  crítica para desarrollar un comportamiento ético en el trabajo y  los profesionales  no pueden aprender de la experiencia sin una reflexión moral.

Contemplar de forma honesta nuestras acciones puede ser un proceso incómodo, pero el concepto de seguridad psicológica, entornos en los que las personas no temen decir lo que piensan, hacer preguntas, admitir errores o buscar apoyo,  puede ayudar a vencer nuestras  resistencias para hacerlo.

Los líderes de las organizaciones pueden crear una cultura de seguridad psicológica si articulan la ética en el trabajo como un proceso de aprendizaje y reconociendo que debemos aprender de los errores así como de los éxitos. Los directivos pueden promover que los profesionales notifiquen cuando hayan presenciado indiscreciones morales y asegurar que es correcto hacer preguntas cuando se enfrenten a incertidumbres éticas, preferentemente antes de tomar decisiones importantes. También pueden ser un modelo de humildad al reconocer que no tienen todas las respuestas.

Evidentemente la seguridad psicológica no es la luz verde que permite que los empleados cometan todos lo errores que quieran. Las violaciones claras de los estándares éticos deben ser gestionadas con prontitud y castigadas adecuadamente. Investigaciones muestran que tolerar comportamientos poco éticos manda las señales equivocadas a los trabajadores y puede propiciar futuras fechorías. Mantener un entorno de seguridad psicológica para el aprendizaje ético no significa facilitar desviaciones sino garantizar un espacio para que las personas bien intencionadas aprendan a través de la reflexión.

II.- FORMALIZAR LAS DISCUSIONES EN GRUPO SOBRE ÉTICA

Diversos estudios han identificado tres aspectos centrales de la reflexión sistemática que conducen al aprendizaje. Éstos son:

1.- La auto-explicación, que consiste en el proceso por el que los aprendices analizan su comportamiento para comprender lo que ha pasado y por qué ha pasado.

2.- La verificación de datos por la que reflexionan sobre distintas interpretaciones de una experiencia o experiencias determinadas.

3.- Feeddback , incluyendo  las reacciones hacia un desempeño pasado y recomendaciones para una mejora futura.

III.- REALIZAR “POSTMORTEM” ÉTICOS

Sirven para maximizar el aprendizaje al preguntar los directivos, por ejemplo, si un proceso y su resultado se alinean con los valore y códigos de conducta de la organización o si se han traspasado límites éticos o si se ha podido dañar a un grupo de interés indebidamente. La reflexión sobre estas cuestiones  puede ayudar a que miembros respetados de la organización evalúen las prácticas y decisiones habituales y ayuden a los miembros más noveles a aprender de sus compañeros más experimentados.

Los “post-mortems” también pueden ser de ayuda en situaciones que impliquen dilemas éticos en los que lo que es correcto e incorrecto no está claramente definido. En estos casos, como el cancelar un contrato con un proveedor de muchos años ante opciones más atractivas, discutir sobre cómo y por qué se ha llegado a la decisión adoptada puede añadir sabiduría a su visión ética.

IV.- REALIZAR “PREMORTEMS” ÉTICOS

En ellos los decisores clave se reúnen antes de diseñar un proyecto para analizar si puede conducir a lapsus éticos en algún momento del mismo.

V.- PONER EL FOCO EN EL SERVICIO A LOS DEMÁS

Construir una verdadera cultura ética implica algo más que solo ayudar a que las personas no hagan cosas malas, requiere también facilitar que puedan hacer cosas buenas. Investigaciones han mostrado que servir a otras personas reduce nuestro egocentrismo y despierta nuestro interés por los aspectos éticos. También incrementa nuestro bienestar. Para ello las organizaciones pueden, por ejemplo, fomentar la participación de los empleados en actividades de voluntariado social, dándoles tiempo libre para ellas o facilitar el que éstos puedan ver el impacto social de su trabajo cotidiano. Esto último se puede hacer conectando a los empleados con los beneficiarios de su trabajo,  lo que, según los psicólogos, incrementa la motivación prosocial, que es  el deseo de dedicar esfuerzos para ayudar a los demás.

VI.- ANIMAR A LOS MENTORES A QUE INCORPOREN TEMAS ÉTICOS EN SUS SESIONES

Docenas de estudios han mostrado los efectos positivos de realizar mentoring sobre los resultados de los profesionales, pero pocas organizaciones incorporan explícitamente asuntos éticos en sus programas de mentoring.

Los mentores formales e informales deben abordar cuestiones éticas y de carácter moral con sus mentorizados. Al crear relaciones fuertes y de confianza los mentores pueden aportar su vasta experiencia para el aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer preguntas, compartir experiencias y ofrecer pespectivas profundas que pueden ayudar a sus mentorizados a reflexionar sobre sus actos. También pueden animar a éstos a realizar “postmortems” en una atmósfera de seguridad psicológica.


Muchas personas piensan que los entornos organizacionales muy competitivos sacan lo peor de los individuos. Los autores, en cambio,  defienden que con el ambiente adecuado y con apoyo las experiencias del trabajo pueden sacar lo mejor. Las organizaciones deben ser diseñadas para ayudar a los trabajadores a aprender y evolucionar en sus carácter moral

1 comentario:

  1. Great thumbs up for your excellent work. Am a fan to your excellent work. Keep writing. Single Father Grants

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