CÓMO EVITAR TENER FAVORITOS

 

Ginka Toegel y Jean – Louis Barsoux en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los jefes piensan que prestan y conceden  la misma atención, respeto y consideración  a todos los miembros de sus equipos, cuatro décadas de investigaciones empíricas muestran lo contrario. Los estudios demuestran que casi todos los jefes, tienen, o parece que tienen, pequeños grupos dentro de los equipos con los que mantienen relaciones más cálidas y personales y otros grupos con los que operan de manera más transaccional.

La evidencia sugiere, también, que cuando los profesionales se encuentran en el grupo con el que existe un mayor distanciamiento, su compromiso, satisfacción en el trabajo y, posteriormente, la colaboración, la innovación y el desempeño del equipo se resiente negativamente.

Independientemente de la función, organización, industria o lugar geográfico los subordinados prestan mucha atención a la forma en la que son tratados en comparación con sus compañeros de similar talento, ética laboral y estatus. En seguida detectan las diferencias en el tono, sinceridad, lenguaje corporal, estilo, apoyo emocional, flexibilidad, críticas o halagos de sus líderes. Y, cuando observan o sienten que un jefe tiene tendencia a solicitar poco su opinión, a no aceptar sus sugerencias, ni animar sus iniciativas, ni a considerar sus esfuerzos, ni sus necesidades y preferencias, perciben como si estuviesen trabajando para y no con la persona, por lo que se  vuelven hostiles, desilusionados y angustiados. Los autores refieren, como ejemplo,  el caso de un ejecutivo al que su jefe le describía como un recurso valioso, esperando que éste lo considerase un cumplido. La realidad es que el afectado se sentía poco humano y poco valorado en relación con los otros términos más brillantes con los que el jefe describía a otros miembros del equipo.

En algunos casos las personas pueden sentirse desoladas ante los favoritismos evidentes de los jefes o se desahogan fuera del equipo, dañando la imagen de éste o simplemente abandonan el equipo buscando otro en el que se sientan más reconocidos.

Los jefes argumentan que estas diferenciaciones son inintencionadas y que sus subordinados interpretan excesivamente disparidades nimias y sin importancia. Ambas afirmaciones pueden ser  ciertas, pero es la opinión de los miembros de los equipos la que cuenta. La injusticia percibida tiene consecuencias reales, por lo que es crítico que los managers primero reconozcan estas posibilidades y luego trabajen duro para evitar o reparar conflictos.   Los que no lo hagan se arriesgan a perder profesionales clave, a exacerbar los retos que presentan los que tienen un bajo desempeño, a arruinar la moral y el desempeño del equipo y a dañar su propia reputación.

Un estudio realizado por JoeLabianca y Daniel Brass en 2006 encontró que un 8% de las relaciones laborales eran totalmente negativas, pero datos recientes sobre el compromiso de los empleados y la influencia de los  jefes sobre la rotación voluntaria sugiere que en el caso de  las relaciones jefe-subordinados el problema va mucho más allá.

La encuesta realizada por Gallup en 2023 de más de 120.000 trabajadores mostraba que el 59% se sentían descomprometidos y un 18% activamente descomprometidos y, aunque los jefes no son el único factor que interviene en el compromiso, si tienen una gran influencia. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 encontró que el 52% de las personas que abandonaban sus trabajos lo hacían en parte por no sentirse valoradas por sus jefes.

Hasta el momento la mayor parte de los estudiosos sobre las relaciones jefe .subordinados se han centrado en los beneficios de las que son de alta calidad. Pero, también, debemos considerar los efectos de las de mala calidad. Las investigaciones en estos caso demuestran que los subordinados menos favorecidos con frecuencia muestran resentimiento o “deprivación relativa”, que se puede manifestar en conductas de desconfianza activa, aversión, desprecio y evitación, lo que dificulta o previene que se comprometan con una cooperación eficaz, con la  solución de problemas en equipo y que compartan sus conocimientos y esfuerzos, lo que va a solidificar su estatus de grupo aparte.

Otras dos tendencias,  los equipos virtuales o híbridos y el empuje para hacer que los equipos sean más diversos, pueden complicar más aún las dinámicas de grupo, porque incrementan el potencial para que se produzcan problemas en la comunicación, divisiones, acusaciones de prejuicios y sentimientos de abandono y descuido.

Los autores ofrecen tres ideas clave para los líderes de equipo: las relaciones tensas son más prevalentes de lo que se piensa, el impacto del favoritismo, aunque solo sea percibido y no real, es más dañino de lo que se cree y cuanto más tiempo pase sin identificar y resolver estos problemas, más daño se produce.

La realidad muestra que profesionales con talento y productivos pueden fácilmente comenzar a considerarse como parias debido a errores u omisiones, tales como no hacerles preguntas, escucharles, apoyarles, reconocer sus logros o ayudarles en su desarrollo. Como estos no son comportamientos transgresores los líderes no suelen ser conscientes de que algo está mal durante periodos significativos de tiempo. Más aún investigaciones recientes de Nikos Dimotakis y sus colaboradores sugieren que la calidad de las relaciones entre jefes y subordinados directos puede fluctuar de semana en semana. Por esta razón es tan importante evaluar con regularidad cómo estamos gestionando a cada persona para solucionar potenciales tensiones.

Los autores, basándose en la metodología de la investigación de Dimotakis y su equipo aconsejan a los managers que comiencen con una breve auditoría al final de cada semana y con relación a cada profesional se pregunten:

1.- ¿He buscado la  compañía de ese profesional?.  La finalidad es comprobar si sus interacciones con dicha persona han ido más allá de las tareas inmediatas para discutir otros asuntos de mayor envergadura o mantener una conversación social.

2.- ¿He reconocido las capacidades de la persona?.  El objetivo es ver si ha obtenido input (opiniones y sugerencias) en las reuniones o ha ignorado las ideas del subordinado?

3.- ¿He ayudado al crecimiento del profesional?.  La meta es comprobar si sus palabras o acciones han contribuido a su aprendizaje y desarrollo, como por ejemplo a través de encargos retadores, coaching o feedback constructivo.

Si la respuesta es no a alguna de estas preguntas, particularmente si ocurre dos o tres semanas seguidas, debemos reconocer nuestro descuido y para generar una mayor sintonía debemos identificar terrenos comunes que hemos podido pasar por alto ( como por ejemplo hobbies, formación, hijos, etc) . Las similitudes percibidas fomentan que las personas se gusten. Para hacer sentirse  a las personas más competentes, invitarles a que expresen sus sugerencias e ideas y darles la oportunidad para solucionar los problemas a su manera. Reconocer, también, sus conocimientos y habilidades y logros y estar abiertos a sus explicaciones si tienen un mal desempeño. Para promover su crecimiento discutir sus aspiraciones en relación con su carrera y encargarles tareas retadoras, ofrecerles visibilidad hacia arriba y reconocimientos públicos por sus éxitos.

Cuando los líderes fallan a la hora de gestionar adecuadamente a los grupos de profesionales que se sienten excluidos, sus frustrados miembros pueden llegar a un punto de ebullición que es imposible ignorar.

En estos casos, aunque la relación parezca que ya no se puede reparar, podemos atemperar las emociones negativas de los profesionales y posiblemente modificar la situación siguiendo los tres pasos siguientes:

Primer paso: preparar la conversación

Para hacerlo podemos hacer un role playing con un coach, un compañero de confianza o hasta una silla vacía. Simplemente debemos visualizar al miembro del equipo disgustado y hablar a esa persona, explicándole nuestros pensamientos y sentimientos y sobre cómo se relacionan entre sí. De esta forma podremos articular nuestras opiniones sobre la relación y nos ayudará a liberar cualquier emoción negativa. Posteriormente cambiar los sitios y pretenderemos que somos el subordinado, respondiendo a lo que acaba de oír desde su perspectiva. Podemos continuar ese diálogo imaginario durante varias rondas para que surjan nuevas perspectivas desde ambas formas de pensamiento de una manera libre de riesgos y así entender nuestra contribución al problema y tener una idea y comprensión más realista de cómo una conversación real puede desarrollarse con la finalidad de  ayudar a generar empatía hacia nuestro subordinado. Los autores han comprobado que los directivos se muestran más receptivos hacia los mensajes de sus interlocutores durante una discusión si, previamente, habían cuestionado sus convicciones y atribuciones causales de antemano.

2.- Comprometer

Para crear un entorno en el que los profesionales escépticos sientan que pueden hablar de su dolor por sentirse excluidos los jefes deben primero minimizar el diferencial de poder. Ayuda el reunirse en terreno neutral y marcar el tono reconociendo explícitamente el derecho del profesional de ver las cosas de forma diferente, de cuestionar y de mostrar su desacuerdo y aceptando nuestra propia responsabilidad por poder haber dejado que una dinámica incómoda se desarrollase.

Podemos abrir la conversación diciendo algo como: “He estado pensando sobre cuáles son mis relaciones de trabajo con los miembros del equipo. He llegado a la conclusión que alguna de ellas, incluyendo las nuestras, no son lo productivas que deben ser. Soy consciente de que he podido contribuir a esa situación y me gustaría que mejorasen, tanto nuestra relación como la forma en la que te puedo apoyar”.

Posteriormente podemos recurrir a las recomendaciones prácticas sobre conversaciones difíciles que ofrecen Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen de la Escuela de Derecho de Harvard para mantener una “conversación de aprendizaje”, haciendo que afloren y separando nuestras respectivas percepciones sobre :

a).- Lo que ha ocurrido

b).- El impacto de lo sucedido sobre cada uno

c).- Las contribuciones de cada parte

d).- Los sentimientos sobre la situación

e).- La forma en que la situación está afectando a la identidad de cada uno

Se pueden utilizar frases como: “¿Cómo lo ves?”, “Cuéntame más sobre las razones por las que esto es importante para ti” o ¿Qué habríamos podido haber hecho de forma diferente?”

3.- Preparar  un plan

Una buena manera para que un jefe y un subordinado comiencen a reconstruir la confianza perdida consiste en exponer qué resulta crítico para cada persona y comprometerse a efectuar cambios. De esta forma estamos mostrando buenas intenciones, confirma nuestro deseo de acercamiento hacia nuestro subordinado y crea un sentimiento conjunto de responsabilidad.

Hay que asegurarse de que este plan se desarrolla a través de un proceso justo, que incluya opciones creativas y que tenga un punto final realista. El objetivo no es convertirse en amigos sino restablecer una relación productiva y respetuosa, en la que ambas partes puedan trabajar juntas hacia un objetivo profesional u organizacional común, que incluya, si es necesario, el facilitar la transición del subordinado hacia otro equipo.

Aunque los jefes y sus subordinados disconformes por su percepción de exclusión raramente observan un código formal de conducta a la hora de llegar a un acuerdo pueden definir las reglas básicas de acuerdo con la siguiente tabla:

 

TEMAS A INCLUIR	JEFE	SUBORDINADO
METAS PERSONALES   INTERACCIÓN   COSAS QUE MOLESTAN   CONFLICTO	Necesito que ofrezcas resultados fiables para apoyar el progreso de nuestro grupo   Por favor, no me critiques a mis espaldas   Acude a mi pronto si una tarea te parece poco clara o chocas con dificultades inesperadas   Por favor sigue el curso de acción que hayamos decidido   Si me mantienes informado adecuadamente sobre tus progresos, me sentiré menos presionado para comprobarlos con frecuencia   Basemos nuestras discusiones en datos en lugar de en impresiones o sensaciones   Por favor, no me ignores. Avísame si no vas a llegar a cumplir plazos u objetivos clave No espero que me mandes correos continuamente a cualquier hora, pero si espero que me respondas adecuadamente   Si estamos en desacuerdo, mantengámonos en el presente y no recordemos el pasado	Necesito tu apoyo activo para preparar mi siguiente movimiento en relación con mi carrera   Necesito tener acceso a oportunidades de desarrollo o a formación para perfeccionar mis habilidades   No saltes a conclusiones sobre mi juicio o competencia si observas un resultado inesperado. Investiga lo que ha podido pasar   Dame la oportunidad de proponer una solución antes de ofrecer sugerencias   Permíteme que pueda opinar sobre el tipo y la cantidad de control que funciona en mi caso   Por favor, no me hagas preguntas sobre cosas si ya sabes las respuestas   Por favor distingue ente instrucciones y sugerencias   Si estamos fuertemente en desacuerdo invitemos aun mediador para ayudarnos a solucionar el problema

EL LIDERAZGO AUTOCOMPASIVO

 

Massimo Backus en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de septiembre plantea que en un mundo que con frecuencia asimila liderazgo con movimiento sin descanso y perfeccionismo ha llegado la hora para un nuevo enfoque y en lugar de ser cada vez más demandantes sobre nosotros mismos como líderes o luchar por un ideal inalcanzable podemos aceptar nuestra humanidad y liderar con autocompasión.

Muchos líderes piensan que todo lo que no sea la perfección constituye un fracaso. Este patrón mental conduce al burnout, a la frustración y a un profundo sentimiento de inadecuación. Pero en realidad no solo no es sostenible, sino que es contraproducente.

Investigaciones realizadas por Kristin Neff han mostrado que ser amables con nosotros mismos ante el fracaso conduce a una mayor resiliencia y efectividad. Los líderes que practican la autocompasión suelen aprender más de sus errores, mantienen su motivación y crean equipos más fuertemente cohesionados. La autocompasión no implica una bajada de nuestros estándares o aceptar la mediocridad, sino reconocer nuestra humanidad compartida y entender que la perfección ni es posible ni necesaria.

El autor mantiene que este tipo de liderazgo se apoya en tres pilares:

1.- Conciencia de nuestro estado interior, de nuestros pensamientos, emociones y reacciones. Requiere tener la capacidad de observarnos a nosotros mismos sin juzgarnos. Cuando somos conscientes de nuestras experiencias  interiores podemos responder a los retos de forma más eficaz, en lugar de reaccionar de forma impulsiva.

2.- Aceptación. Implica reconocer nuestras imperfecciones y limitaciones sin una crítica severa. No significa complacencia, sino que somos un trabajo en marcha para progresar como todo el mundo. Cuando nos aceptamos como somos liberamos la energía que dedicábamos previamente a juzgarnos a nosotros mismos, permitiendo que nos centremos en nuestro crecimiento y desarrollo.

3.- Responsabilidad, no solo con relación a los demás sino también hacia nosotros mismos. Implica responsabilizarnos de nuestros actos y de su impacto, mientras nos mantenemos amables con nosotros mismos cuando fallamos. En el contexto del liderazgo autocompasivo se refiere a mantener estándares elevados pero comprendiendo que los errores son oportunidades para aprender, no evidencias de fracasos.

Los beneficios del liderazgo autocompasivo se extienden más allá del líder individual. Cuando los líderes lo adoptan crean una cultura de seguridad psicológica en sus organizaciones. Los miembros de os equipos se sienten más cómodos asumiendo riesgos, compartiendo sus ideas y aprendiendo de sus errores, lo que conduce a una mayor innovación, colaboración más profunda y a una organización más resiliente.  Según un estudio publicado en Catalyst, las organizaciones lideradas por líderes autocompasivos consiguen que las tasas de compromiso de sus profesionales sean un 76% más elevadas que las lideradas por líderes más críticos.

Daniel Goleman ha enfatizado desde hace tiempo la importancia del autoconocimiento y de la empatía para el liderazgo. En su ausencia los líderes corren el riesgo de sentirse desconectados emocionalmente e incapaces de conectar con sus equipos. Cuando los líderes cultivan la autocompasión crean un entorno en el que la empatía y la conexión pueden prosperar, lo que conduce a mejores resultados para todos los implicados.

El liderazgo debe  centrarse en mostrar la humanidad, no en la perfección. Consiste en reconocer que  nuestras imperfecciones no son  debilidades sino oportunidades de crecimiento y conexión.

RESPETO RADICAL: CÓMO TRABAJAR MEJOR JUNTOS

 

Kim Scott en “Radical Respect. How to work together better” ofrece un marco que ayuda a reconocer las formas distintas en las que los sesgos, prejuicios y bullying interfieren en la  capacidad de los profesionales para trabajar juntos y sugiere maneras de evitarlo.

La palabra respeto tiene dos significados muy diferentes. El primero tiene que ver con la admiración que sentimos por las habilidades, cualidades o logros de una persona. Este tipo de admiración tiene que ganarse. El segundo, que es el que se aborda en el libro, tienen relación con los sentimientos, deseos, derechos y tradiciones de los demás. Es algo que debemos a cada persona y no es algo que se deba ganar.

Este tipo de respeto que es el derecho natural de cada ser humano es crucial para poder tener una cultura sana. No tenemos que respetar la opinión de una persona sobre un asunto en particular, podemos estar en desacuerdo, tampoco tenemos que respetar una acción determinada de una persona, podemos no aprobarla y hacerle responsable de ella, pero debemos respetar a esa persona como un ser humano si queremos ser capaces de trabajar con ella de manera productiva, al tiempo que dejamos un espacio para no estar de acuerdo y hacernos responsables de nuestros actos si es necesario.

El respeto radical existe en los entornos laborales en los que ocurren dos cosas al tiempo.

a).- Se optimiza la colaboración y no la coacción

La colaboración es necesaria para alcanzar cualquier gran logro humano. Diseñar organizaciones que promuevan una colaboración sana requiere esfuerzos proactivos para combatir comportamientos coercitivos de los individuos y grupos, tales como una toma de decisiones arbitraria, dominada por los egos y llena de prejuicios, bullying, acoso y violencia. Cuando construimos sistemas de gestión que controlan y equilibran el poder de los líderes, éstos pueden ser responsabilizados por su conducta y sus resultados. Los empleados pueden contribuir con sus ideas, no ser silenciados y pueden ayudarse unos a otros para mejorar, consiguiendo resultados que no podrían alcanzar en solitario.

Existe un creciente consenso de que la coacción, aunque provenga de líderes visionarios, no obtiene los mejores resultados de las personas ni genera la innovación necesaria para prosperar en el mundo moderno.

b).- Se reconoce la individualidad y no se demanda la conformidad

Si queremos que cada persona con la que trabajamos aporte su potencial completo a nuestros esfuerzos colaborativos, necesitamos reconocer su individualidad en lugar de demandar su conformidad con todo. Ninguna persona puede hacer su mejor trabajo mientras pretende ser alguien que no es. Decir a los demás que aporten lo mejor de sí mismos en el trabajo, mientras se intenta disuadir de que sean ellos mismos, está abocado al fracaso. Pero lo hacemos continuamente, normalmente de forma inconsciente. Con demasiada frecuencia buscamos el “encaje cultural” al contratar, forzando a los empleados a pretender ser alguien que no son, dificultando las posibilidades de evolución de la organización y excluyendo a personas que podrían hacer contribuciones importantes. Con frecuencia defendemos que admiramos a las personas que piensan de forma diferente, pero castigamos y condenamos al ostracismo a las que lo hacen.

Una colaboración exitosa requiere diversidad de pensamiento y experiencia. La diversidad nos permite cuestionarnos unos a otros porque cada uno tiene un punto de vista y unas experiencias distintas. Cuando nos cuestionamos unos a otros mejoramos el trabajo de todos. Esta es la razón  por la que el feedback en el trabajo es tan vital para nuestro crecimiento y éxito, tanto individual como colectivo.

Si todos somos clones iguales perdemos muchos de los beneficios que obtenemos de trabajar juntos. Por ejemplo, lo que es imposible para una persona puede ser muy fácil para otra. Lo que resulta aburrido a una persona , resulta atractivo a otra. Nos necesitamos unos a otros.

Luchar contra la atracción hacia la conformidad y coacción requiere mucho más que buenas intenciones, los líderes deben actuar y diseñar normas y sistemas que conduzcan hacia el respeto y la colaboración, teniendo en cuenta de que no es solo labor de los líderes, todos debemos implicarnos.

Los sesgos, prejuicios y conductas de bullying son enemigos del respeto y originan grandes problemas, pudiendo ser difícil distinguir entre ellos. Cuando se juntan con el poder el resultado puede ser catastrófico. Los sesgos y prejuicios junto al poder crean las condiciones para las discriminaciones, bullying y poder para el acoso, por ejemplo.

Scott distingue para analizar los problemas causados y buscar soluciones por esas situaciones entre:

a).- Sesgos. Son inconscientes. Proceden de la parte de nuestras mentes que salta a conclusiones y que refleja estereotipos en los que no creeríamos si nos parásemos a pensar.

b).- Prejuicios. Son creencias conscientemente mantenidas, con frecuencia representando estereotipos y creencias racionalmente erróneas y equivocadas.

c).- Comportamientos de bullying. No siempre van acompañados de creencias conscientes o inconscientes. Con frecuencia representan el uso de estatus o poder dentro de un grupo para dañar, humillar, dominar o coaccionar a a otros.

Dependiendo de la perspectiva de cada cual estos tres problemas tienen un peso diferente. Por ejemplo, todos tenemos sesgos, pero éstos no suelen ir acompañados de malas intenciones, por lo cual resulta tentador no considerarlos al pensar que sus consecuencias son menos severas que otras infracciones. Esto es una realidad desde la perspectiva del que ha cometido el daño pero puede no serlo desde la de la parte dañada. Muchas personas opinan que los sesgos pueden ser más dañinos que los prejuicios o el bullying porque se dan con mayor frecuencia.

La autora para ayudar a gestionar estos problemas propone dos marcos:

I- NOS AYUDA A AVERIGUAR CÓMO CALIBRAR MEJOR NUESTRA RESPUESTA A LOS SESGOS, PREJUICIOS O BULLYING, DEPENDIENDO DEL PROBLEMA ANTE EL QUE NOS ENCONTREMOS. 

Consiste en la forma en la que vamos  a responder:

1.- Ante los sesgos responder con una afirmación “Yo”

Este tipo de afirmaciones es buena porque ofrece nuestra perspectiva de la situación, dando a la otra persona una lente desde la que entender lo que está pasando. Por ejemplo si alguien ha dicho algo sin mucha sensibilidad decir: “Yo no creo que pienses eso de la forma en que me ha sonado”. De esta forma estamos mostrando lo que hemos interpretado sin atacar a la otra persona. Otro ejemplo, si se han dirigido a nosotros llamándonos “cariño” decir: “No creo que me estés tomando en serio cuando me llamas “cariño”” o “no me parece que llamarme o llamarle “cariño” sea correcto”.

Una afirmación “yo”  invita a la persona a que entienda nuestra perspectiva. Comenzar por la palabra yo ayuda a la otra parte a considerar las cosas desde nuestro punto de vista, a entender por qué lo que han hecho o dicho nos ha parecido sesgado.

Es una respuesta generosa a un sesgo inconsciente por parte de alguien y les ayuda a aprender. Otro beneficio es que nos ayuda a averiguar si nos estamos enfrentando a un sesgo o a algo peor. Si la otra persona responde pidiendo disculpas confirmará nuestras sospechas de sesgo inconsciente, si lo hace con una actitud defensiva o atacando podremos estar ante situaciones dominadas por prejuicios o bullying.

2.- Ante los prejuicios responder con una afirmación “Esto”

Los prejuicios, a diferencia de los sesgos, son creencias conscientes, que usualmente incorporan un estereotipo inexacto o injusto, como, por ejemplo: las personas de una raza son superiores o inferiores, un género tiende a ser mejor líder que otro, las personas de una generación son más sabias o más tontas, etc.

Las personas no modifican sus prejuicios porque alguien se los señale con una afirmación “yo”. Al enfrentarnos a los prejuicios es útil marcar unos límites claros: la persona puede creer lo que quiera , pero no puede imponer sus creencias a los demás.

Una afirmación “esto” puede ofrecer estas barreras apelando a las leyes, las políticas de recursos humanos o simplemente al sentido común. Por ejemplo: “Esto va contra las leyes/es una violación de la política de recursos humanos/ ridículo no contratar a alguien por su peinado” .  

Los líderes deben crear un espacio para conversaciones para explorar temas delicados. Cualquier empleado es libre para pensar lo que quiera pero no para imponerlo a los demás. El líder debe marcar la línea que no se puede sobrepasar en sus equipos, preferentemente implicando al equipo en la decisión, para establecer claramente los límites del comportamiento aceptable en el trabajo.

3.- Ante el bullying responder con una afirmación “tú” o con una pregunta

Bullying en el entorno laboral consiste en el uso de conductas abusivas que resultan amenazadoras, humillantes o intimidatorias. Puede sabotear el trabajo de una persona.

Los bullies intentan dañar a alguien o al menos establecer su dominancia. Señalar el dolor que están provocando con una afirmación tipo “yo” no consigue que paren y, hasta, puede animarles a incrementar su conducta. Lo mismo ocurre si les decimos cuáles son los límites con una afirmación “esto”, ya que puede que les estimule a ir más allá, porque les gusta romper las reglas.

Una respuesta “tu” tipo: ¿Y tú que sacas con esto?” o “Tú tienes que dejar de hablarme de esta manera” funciona mejor, ya que el bully quiere ponernos en una actitud sumisa ante él y si dejamos claro que no vamos a tolerar sus abusos y adoptamos una postura activa  estamos dejándole en mal lugar.

El rol del líder es crear tres tipos de consecuencias ante el bullying: conversación, compensación y carrera. Los líderes deben aprender a callar a los bullies cuando esta conducta surge en una conversación, deben asegurarse que las personas que mantienen estos comportamientos no son recompensadas, ni reciben buenas valoraciones  y deben resistir la tentación de promocionarles, aunque tengan un gran desempeño. Existe un momento, si no se interviene, en la historia de los equipos en la que los bullies comienzan a ganar y ese es el momento en el que la cultura del equipo comienza a deteriorarse y originará pobres resultados.  

 

 

 

 

LA IMPORTANCIA DE CONOCER A TU EQUIPO

 

Derek Deasy y Enoch Li en INSEAD Knowledge del pasado 21 de agosto plantean que los buenos líderes deben construir una cultura de curiosidad abierta para poder conocer a las personas. El reto está en que los humanos, al actuar como humanos, nuestras reacciones no siempre siguen un patrón o fórmulas predeterminadas.

Si los líderes quieren liderar de forma eficaz e implementar cambios con éxito en sus organizaciones deben indagar para conocer los verdaderos sentimientos de su equipo y de  los miembros que lo integran, si no quieren permanecer todos en sus burbujas particulares sin llegar a conocerse.

Como Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, dijo en una ocasión: “Lo líderes son retribuidos por su discernimiento”, por lo que al tomar decisiones deben comprender el juego de dinámicas entre ellos, otros y el contexto, y, para descubrir esto deben indagar.

La capacidad de indagar facilita la posibilidad de interpretar una situación de múltiples formas, para poder llegar a conocer la manera en la que los demás la abordan y de ser conscientes de lo que hemos podido ignorar.

Un aspecto clave de la recogida de información consiste en entender e interpretar las fuentes de ansiedad de un equipo. La ansiedad con frecuencia está relacionada con el futuro, ya que éste es desconocido y puede despertar sentimientos de preocupación e inquietud. La mayor parte de los miembros pueden sentir un cierto grado de ansiedad en relación con sus trayectorias profesionales, relaciones personales y sobre si el futuro será el que desean o temen.

Pero, no todo es malo, la ansiedad puede significar que nos preocupamos por lo que hacemos y por el resultado de nuestros esfuerzos y por los demás y por nuestras relaciones con ellos.

Si el rol de un líder está interconectado funcionalmente con su equipo, el líder sentirá la ansiedad del mismo, además de la suya propia. En lugar de contemplar la ansiedad como algo que solucionar, los líderes deben tratarla como un dato más. Las emociones son una fuente de datos para el líder, una forma de aprender sobre el grupo en su contexto y de localizar el origen de la ansiedad. Esto sirve para que afloren ansiedades escondidas e inconscientes y así poder ser discutidas, pudiendo el líder utilizar esta información al tomar decisiones y al seleccionar la mejor vía de actuación. Para conseguir esto debe ser capaz de mantener un diálogo interno con él mismo y una conversación externa con los miembros del equipo en relación con las emociones que están sintiendo y manifestando.

El autoconocimiento del líder es importante para diagnosticar la situación en su totalidad. La capacidad de implicarse en un diálogo interno es una habilidad de autoconocimiento que permite evitar respuesta con el “piloto automático” activado y ofrece espacio para la reflexión. Los líderes deben reflexionar sobre sus propias reacciones y ansiedades, las experimenten como emociones o sensaciones físicas. Deben utilizar estas reflexiones para ayudar a identificar las causas de ansiedad en los demás y si la ansiedad tiene su origen en él mismo debe autogestionarse y mostrar resiliencia.

La indagación requiere utilizar el pensamiento sistémico. Si el líder piensa que la ansiedad procede del equipo, entonces motivar a sus miembros para que trabajen para alcanzar las metas no es suficiente. En este caso los líderes deben considerar cómo ofrecer estructura y contención para que la ansiedad se transforme en energía creativa.

Los líderes deben mantener conversaciones profundas con los miembros de su equipo para entender las creencias y perspectivas individuales de éstos. Por ejemplo, los líderes, con frecuencia, invitan a las personas implicadas en un problema a una reunión para alinear y mejorar la comunicación. La reunión puede ser cordial, pero tensa, y todos dicen lo correcto para preservar la impresión de armonía, pero nada cambia. Para tener un impacto real, los líderes deben comprender cómo se sienten los miembros del equipo en relación a la situación y a cada uno de ellos. El líder, en este caso, puede preguntar: ¿Qué es lo que te pasa, he visto que no has hablado mucho en la reunión? Quizás la impresión desinteresada del miembro del equipo no era una señal de su deseo de no cooperar sino de temor a que su sugerencia fuese ridiculizada o puede que cruzase los brazos no como una actitud defensiva, sino para afrontar un estrés percibido o simplemente porque se le había caído un botón de la camisa. Por tanto, debemos ser cuidadosos y no hacer interpretaciones de las posibles señales procedentes del lenguaje corporal y creer que son la única verdad.

El liderazgo tiene éxito cuando los niveles de ansiedad en un grupo pueden ser gestionados de forma que el equipo  pueda operar, crear y colaborar de forma eficaz. Los equipos que comparten sus experiencias personales libremente pueden reducir narrativas ocultas y permitir que los demás sientan empatía por  su situación. Las posibilidades de malinterpretarse unos a otros se reducen cuando la indagación incrementa la comprensión y se crea un sentimiento más fuerte de pertenencia al tener el equipo un lenguaje y una actitud abierta para poder procesar la ansiedad colectiva.

Articular las emociones, incluyendo aquellas que puedan resultar desagradables, no solo es bueno para nuestro propio bienestar, sino que es una ventana para que los demás comprendan quiénes somos como líderes. Verbalizar nuestras emociones transmite a nuestras mentes la señal de que tenemos autonomía, lo que reduce su modo alerta instintivo y previene acciones impulsivas, mientras nos permite ampliar nuestra comprensión de los demás y de nosotros mismos.

Los equipos que temen articular sus emociones están eliminando la oportunidad de crear relaciones de confianza. Sus miembros se toleran hasta que no aguantan más y abandonan el equipo, ya que las relaciones se han reducido a las transaccionales.

La disposición a ofrecer algo de nosotros mismos permite que los demás aprendan algo sobre nosotros  y puedan relacionarse con nosotros como líderes. Si existe un interés genuino en construir relaciones los equipos deben asumir riesgos y hablar sobre cómo se sienten unos con otros.

Los líderes deben ejercitar su perspicacia, reconocer sus propios prejuicios y utilizar sus emociones para intentar comprender las realidades subjetivas de los demás si quieren tomar mejores decisiones de acuerdo con el contexto del equipo en cada momento.

CÓMO EVITAR LA MICROGESTIÓN

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando plantea que la microgestión es fácil de reconocer cuando son otros los que la utilizan, pero difícil en el caso de que lo hagamos nosotros.

Saber el grado de supervisión que necesitan nuestros equipos puede ser complicado. Si no es mucha, el equipo puede ser improductivo y desarrollar una serie de problemas, pero si es excesiva, el equipo puede terminar estando compuesto por miembros desmoralizados o “invisibles”.

Los ejecutivos pueden microgestionar a sus equipos por muchos motivos, pero no suele ser por el deseo de ejercer el poder. La mayoría caen en este hábito llenos de buenas intenciones. Entre las razones más frecuentes tenemos.

1.- Preocupación por estar desconectados del trabajo cotidiano

Al ir ascendiendo en el escalafón los managers con frecuencia se preocupan por si están perdiendo el contacto con el trabajo diario que se lleva a cabo en sus organizaciones. Esto puede llevar a que se sientan aislados  y para reducir o sobrecompensar este sentimiento se implican en la gestión de las tareas cotidianas que se realizan en la primera línea de la organización. También pueden hacerlo solicitando recibir múltiples informes, convocando muchas reuniones y encuentros personales.  

2.- La microgestión es algo natural

Según Kirk Kardashian en "Inside the souls of toxic bosses" puede ser que estemos programados biológicamente para la microgestión.

3.- Falta de priorización

Con frecuencia la microgestión es el resultado de asignar numerosa tareas sin orden a un empleado, sin ninguna información sobre su prioridad. Si un manager no aclara bien las prioridades el empleado puede dedicar mucho tiempo a tareas poco prioritarias abandonando las más importantes.

4.- El deseo de mantenerse en terreno familiar

Los cambios pueden ser difíciles. Muchos managers son incapaces de abandonar sus antiguos trabajos o su forma habitual de hacer las cosas. Esto sucede sobre todo cuando han sido promocionados basándose en su habilidad para alcanzar metas, gestionar presupuestos y solucionar problemas. En estos casos al ascender se encuentran que tienen que actuar de forma más estratégica y tienen que aprender a hacerlo, así como a confiar en sus subordinados y ejercer como coaches , en lugar de hacer ellos mismos las tareas.

5.- Miedo al fracaso o presiones para tener éxito

Las presiones desde arriba o personales por obtener resultados si las expectativas son poco claras o irreales pueden llevar a que los managers microgestionen sus equipos, ya que es difícil confiar en los demás cuando creemos que está mucho en juego.

La línea que separa la gestión de la microgestión con frecuencia es muy fina y cada empleado y jefe puede marcarla en un punto diferente, pero el primero no puede quejarse de que le estén microgestionando solo porque el jefe quiera saber lo que está haciendo, por ejemplo.

La gestión requiere al menos cierto control y atención a los detalles. La microgestión aparece cuando se vuelve excesiva. Un microgestor suele requiere informes excesivamente detallados y, con frecuencia, innecesarios, un feedback constante y minucioso sobre el desempeño y suele enfocarse en detalles triviales.

La microgestión ocasiona como problemas más frecuentes los siguientes:

a).- Reprime la autonomía, la creatividad y la innovación. El empleado puede evitar probar enfoques nuevos en su trabajo por miedo a cometer un error y por temor al escrutinio excesivo.

b).- Genera frustración, resentimiento y descontento porque los profesionales sienten que no confían en ellos.

c).- Origina un descenso en la autoestima de los empleados y en su desempeño. La falta de autonomía puede conducir a la falta de compromiso.

d).- Termina creando el tipo de empleado que necesita ser microgestionado y que es incapaz de actuar sin el jefe, creándose una gran dependencia de éste. Los empleados, también, pueden trabajar cuando son observados y dejar de hacerlo cuando falta el jefe.

e).- Las herramientas de gestión que tiene el jefe se limitan al control.

f).- Los empleados pueden considerar al jefe como su adversario, como un déspota cuyo único deseo es fastidiar a los empleados.

g).- Los jefes que microgestionan tienen más posibilidades de sufrir burnout por el agotamiento generado por el excesivo trabajo controlando todo.

h).- Los empleados pueden responder con resistencia, argumentación y conductas desagradables, ya que ser microgestionado resulta muy poco agradable.

i).- La microgestión se interpreta como una falta de confianza lo que mata la motivación.

j).- Los empleados que son microgestionados muestran unos niveles mayores de rotación o abandono, lo que lleva a que el jefe tiene que estar formando constantemente a los nuevos profesionales.

Los microgestores, con frecuencia no son conscientes de que los son, por lo que hay que estar atentos para detectar las siguientes conductas y señales:

1.- Mostrar un gran ego y pensar que son mejores que los demás.

2.-No delegar adecuadamente, por lo que el trabajo les sobrepasa.

3.- Necesitar saber en todo momento lo que están haciendo sus subordinados y dónde se encuentran.

4.- En caso de ausencia llamar un mínimo de tres o cuatro veces al día para ver cómo va todo.

5.- Dictar la forma de hacer las cosas, estableciendo los términos precisos cuando no son necesarios y no dejando que el empleado decida por sí mismo cómo hacer algo.

6.- Pedir constantemente informes innecesarios e inspeccionar el trabajo en todas las etapas del proceso, mostrándose innecesariamente críticos con los más pequeños errores, quitando la tarea al empleado para asumirla ellos mismos.

7.- Ejercer excesivamente la autoridad porque puede.

8.- Los empleados se muestran tímidos, temerosos y propensos a paralizarse cuando realizan hasta las tareas más nimias.

9.- Los empleados buscan excusas para no reunirse con el jefe y se sienten incómodos cuando no tienen más remedio que hacerlo.

Jill Geisler ha desarrollado un pequeño cuestionario para ayudar a los directivos a identificar y valorar sus tendencias microgestoras. Hay que responder a cada afirmación con una escala del 1 al 10, siendo el 10 “soy bueno en esto” y el 1 “esto no me describe para  nada”:

a).- Delego todos los días la toma de decisiones en  las personas más cercanas al trabajo a realizar.

b).- Mis profesionales saben cuál es el punto en que un asunto requiere de mi implicación y consideran que es razonable.

c).- Comparto información importante con mi equipo para que se sientan implicados.

d).- Disfruto concediendo a mis empleados mayores responsabilidades y autoridad al ir creciendo.

e).- No necesito dejar mi huella en todo lo que haga mi equipo.

f).- Cuando echo una mano en el trabajo del equipo es solo para ayudar de forma que sus miembros lo aprecien.

g).- Si debo supervisar estrechamente a mis empleados porque su trabajo necesita mejorar, les doy feedback claro de su desempeño para que sepan las razones por las que me implico.

h).- Aunque esté sometido a grandes presiones por mis jefes trato de no convertirme en un dictador para mi equipo.

i).- Creo que debo contratar profesionales más inteligentes que yo y que debo ayudarles a que brillen.

j).- Odiaría que me considerasen un microgestor.

Geisler sugiere que los grandes managers obtienen 80 puntos o más y que resulta muy útil que respondan al cuestionario no solo  los jefes, sino, también,, los miembros de los equipos.

Hills propone que, en los casos en los que el resultado sea que somos microgestores, podemos utilizar las siguientes estrategias:

1.- Reconocer que podemos ser el problema y ser conscientes de nuestro comportamiento, reflexionando sobre cómo podemos manejar mejor las situaciones en las que hemos reconocido esta conducta.

2.- Visualizar una nueva forma de gestionar a los miembros de los equipos. Mentalmente recorrer un día en la organización en el que no microgestionemos y donde todos están muy motivados con sus tareas y todo se realiza correctamente. Visualizar cómo nos gustaría que fuesen nuestros empleados sin que tuviésemos que microgestionarlos.

3.- Comprometernos con el cambio y buscar un mentor o un compañero cercano, contarle que queremos cambiar nuestro estilo de gestión y pedirle que nos ofrezca feedback continuo.

4.- Comenzar con pequeñas tareas, diciendo a los empleados lo que tienen que hacer sin ofrecerles instrucciones paso a paso. Mantenernos a un lado y estar disponibles por si necesitan hacer alguna pregunta.

5.- Parar y preguntarnos por qué estamos cambiando el trabajo de un empleado para dejar nuestro sello.

6.- Controlar los seguimientos para que no resulten excesivos. Preguntar continuamente sobre asignaciones rutinarias raramente va a ayudar a que el empleado las realice de forma más eficiente. Facilitar direcciones claras, realizar un seguimiento si es necesario y confiar en que los miembros del equipo realicen su trabajo sin nuestra supervisión constante es lo que debemos hacer.

7.- Intencionalmente asignar partes específicas de un proyecto a un individuo o a un grupo y estar disponible para consultas solo si son requeridas.

8- Empoderar a los empleados. Conceder a los  miembros del equipo la libertad para tomar decisiones y para cometer errores. Permitir que fallen, bajo unos límites razonables, para que puedan aprender a pensar por sí mismos.