CÓMO EVITAR TENER FAVORITOS

 

Ginka Toegel y Jean – Louis Barsoux en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los jefes piensan que prestan y conceden  la misma atención, respeto y consideración  a todos los miembros de sus equipos, cuatro décadas de investigaciones empíricas muestran lo contrario. Los estudios demuestran que casi todos los jefes, tienen, o parece que tienen, pequeños grupos dentro de los equipos con los que mantienen relaciones más cálidas y personales y otros grupos con los que operan de manera más transaccional.

La evidencia sugiere, también, que cuando los profesionales se encuentran en el grupo con el que existe un mayor distanciamiento, su compromiso, satisfacción en el trabajo y, posteriormente, la colaboración, la innovación y el desempeño del equipo se resiente negativamente.

Independientemente de la función, organización, industria o lugar geográfico los subordinados prestan mucha atención a la forma en la que son tratados en comparación con sus compañeros de similar talento, ética laboral y estatus. En seguida detectan las diferencias en el tono, sinceridad, lenguaje corporal, estilo, apoyo emocional, flexibilidad, críticas o halagos de sus líderes. Y, cuando observan o sienten que un jefe tiene tendencia a solicitar poco su opinión, a no aceptar sus sugerencias, ni animar sus iniciativas, ni a considerar sus esfuerzos, ni sus necesidades y preferencias, perciben como si estuviesen trabajando para y no con la persona, por lo que se  vuelven hostiles, desilusionados y angustiados. Los autores refieren, como ejemplo,  el caso de un ejecutivo al que su jefe le describía como un recurso valioso, esperando que éste lo considerase un cumplido. La realidad es que el afectado se sentía poco humano y poco valorado en relación con los otros términos más brillantes con los que el jefe describía a otros miembros del equipo.

En algunos casos las personas pueden sentirse desoladas ante los favoritismos evidentes de los jefes o se desahogan fuera del equipo, dañando la imagen de éste o simplemente abandonan el equipo buscando otro en el que se sientan más reconocidos.

Los jefes argumentan que estas diferenciaciones son inintencionadas y que sus subordinados interpretan excesivamente disparidades nimias y sin importancia. Ambas afirmaciones pueden ser  ciertas, pero es la opinión de los miembros de los equipos la que cuenta. La injusticia percibida tiene consecuencias reales, por lo que es crítico que los managers primero reconozcan estas posibilidades y luego trabajen duro para evitar o reparar conflictos.   Los que no lo hagan se arriesgan a perder profesionales clave, a exacerbar los retos que presentan los que tienen un bajo desempeño, a arruinar la moral y el desempeño del equipo y a dañar su propia reputación.

Un estudio realizado por JoeLabianca y Daniel Brass en 2006 encontró que un 8% de las relaciones laborales eran totalmente negativas, pero datos recientes sobre el compromiso de los empleados y la influencia de los  jefes sobre la rotación voluntaria sugiere que en el caso de  las relaciones jefe-subordinados el problema va mucho más allá.

La encuesta realizada por Gallup en 2023 de más de 120.000 trabajadores mostraba que el 59% se sentían descomprometidos y un 18% activamente descomprometidos y, aunque los jefes no son el único factor que interviene en el compromiso, si tienen una gran influencia. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 encontró que el 52% de las personas que abandonaban sus trabajos lo hacían en parte por no sentirse valoradas por sus jefes.

Hasta el momento la mayor parte de los estudiosos sobre las relaciones jefe .subordinados se han centrado en los beneficios de las que son de alta calidad. Pero, también, debemos considerar los efectos de las de mala calidad. Las investigaciones en estos caso demuestran que los subordinados menos favorecidos con frecuencia muestran resentimiento o “deprivación relativa”, que se puede manifestar en conductas de desconfianza activa, aversión, desprecio y evitación, lo que dificulta o previene que se comprometan con una cooperación eficaz, con la  solución de problemas en equipo y que compartan sus conocimientos y esfuerzos, lo que va a solidificar su estatus de grupo aparte.

Otras dos tendencias,  los equipos virtuales o híbridos y el empuje para hacer que los equipos sean más diversos, pueden complicar más aún las dinámicas de grupo, porque incrementan el potencial para que se produzcan problemas en la comunicación, divisiones, acusaciones de prejuicios y sentimientos de abandono y descuido.

Los autores ofrecen tres ideas clave para los líderes de equipo: las relaciones tensas son más prevalentes de lo que se piensa, el impacto del favoritismo, aunque solo sea percibido y no real, es más dañino de lo que se cree y cuanto más tiempo pase sin identificar y resolver estos problemas, más daño se produce.

La realidad muestra que profesionales con talento y productivos pueden fácilmente comenzar a considerarse como parias debido a errores u omisiones, tales como no hacerles preguntas, escucharles, apoyarles, reconocer sus logros o ayudarles en su desarrollo. Como estos no son comportamientos transgresores los líderes no suelen ser conscientes de que algo está mal durante periodos significativos de tiempo. Más aún investigaciones recientes de Nikos Dimotakis y sus colaboradores sugieren que la calidad de las relaciones entre jefes y subordinados directos puede fluctuar de semana en semana. Por esta razón es tan importante evaluar con regularidad cómo estamos gestionando a cada persona para solucionar potenciales tensiones.

Los autores, basándose en la metodología de la investigación de Dimotakis y su equipo aconsejan a los managers que comiencen con una breve auditoría al final de cada semana y con relación a cada profesional se pregunten:

1.- ¿He buscado la  compañía de ese profesional?.  La finalidad es comprobar si sus interacciones con dicha persona han ido más allá de las tareas inmediatas para discutir otros asuntos de mayor envergadura o mantener una conversación social.

2.- ¿He reconocido las capacidades de la persona?.  El objetivo es ver si ha obtenido input (opiniones y sugerencias) en las reuniones o ha ignorado las ideas del subordinado?

3.- ¿He ayudado al crecimiento del profesional?.  La meta es comprobar si sus palabras o acciones han contribuido a su aprendizaje y desarrollo, como por ejemplo a través de encargos retadores, coaching o feedback constructivo.

Si la respuesta es no a alguna de estas preguntas, particularmente si ocurre dos o tres semanas seguidas, debemos reconocer nuestro descuido y para generar una mayor sintonía debemos identificar terrenos comunes que hemos podido pasar por alto ( como por ejemplo hobbies, formación, hijos, etc) . Las similitudes percibidas fomentan que las personas se gusten. Para hacer sentirse  a las personas más competentes, invitarles a que expresen sus sugerencias e ideas y darles la oportunidad para solucionar los problemas a su manera. Reconocer, también, sus conocimientos y habilidades y logros y estar abiertos a sus explicaciones si tienen un mal desempeño. Para promover su crecimiento discutir sus aspiraciones en relación con su carrera y encargarles tareas retadoras, ofrecerles visibilidad hacia arriba y reconocimientos públicos por sus éxitos.

Cuando los líderes fallan a la hora de gestionar adecuadamente a los grupos de profesionales que se sienten excluidos, sus frustrados miembros pueden llegar a un punto de ebullición que es imposible ignorar.

En estos casos, aunque la relación parezca que ya no se puede reparar, podemos atemperar las emociones negativas de los profesionales y posiblemente modificar la situación siguiendo los tres pasos siguientes:

Primer paso: preparar la conversación

Para hacerlo podemos hacer un role playing con un coach, un compañero de confianza o hasta una silla vacía. Simplemente debemos visualizar al miembro del equipo disgustado y hablar a esa persona, explicándole nuestros pensamientos y sentimientos y sobre cómo se relacionan entre sí. De esta forma podremos articular nuestras opiniones sobre la relación y nos ayudará a liberar cualquier emoción negativa. Posteriormente cambiar los sitios y pretenderemos que somos el subordinado, respondiendo a lo que acaba de oír desde su perspectiva. Podemos continuar ese diálogo imaginario durante varias rondas para que surjan nuevas perspectivas desde ambas formas de pensamiento de una manera libre de riesgos y así entender nuestra contribución al problema y tener una idea y comprensión más realista de cómo una conversación real puede desarrollarse con la finalidad de  ayudar a generar empatía hacia nuestro subordinado. Los autores han comprobado que los directivos se muestran más receptivos hacia los mensajes de sus interlocutores durante una discusión si, previamente, habían cuestionado sus convicciones y atribuciones causales de antemano.

2.- Comprometer

Para crear un entorno en el que los profesionales escépticos sientan que pueden hablar de su dolor por sentirse excluidos los jefes deben primero minimizar el diferencial de poder. Ayuda el reunirse en terreno neutral y marcar el tono reconociendo explícitamente el derecho del profesional de ver las cosas de forma diferente, de cuestionar y de mostrar su desacuerdo y aceptando nuestra propia responsabilidad por poder haber dejado que una dinámica incómoda se desarrollase.

Podemos abrir la conversación diciendo algo como: “He estado pensando sobre cuáles son mis relaciones de trabajo con los miembros del equipo. He llegado a la conclusión que alguna de ellas, incluyendo las nuestras, no son lo productivas que deben ser. Soy consciente de que he podido contribuir a esa situación y me gustaría que mejorasen, tanto nuestra relación como la forma en la que te puedo apoyar”.

Posteriormente podemos recurrir a las recomendaciones prácticas sobre conversaciones difíciles que ofrecen Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen de la Escuela de Derecho de Harvard para mantener una “conversación de aprendizaje”, haciendo que afloren y separando nuestras respectivas percepciones sobre :

a).- Lo que ha ocurrido

b).- El impacto de lo sucedido sobre cada uno

c).- Las contribuciones de cada parte

d).- Los sentimientos sobre la situación

e).- La forma en que la situación está afectando a la identidad de cada uno

Se pueden utilizar frases como: “¿Cómo lo ves?”, “Cuéntame más sobre las razones por las que esto es importante para ti” o ¿Qué habríamos podido haber hecho de forma diferente?”

3.- Preparar  un plan

Una buena manera para que un jefe y un subordinado comiencen a reconstruir la confianza perdida consiste en exponer qué resulta crítico para cada persona y comprometerse a efectuar cambios. De esta forma estamos mostrando buenas intenciones, confirma nuestro deseo de acercamiento hacia nuestro subordinado y crea un sentimiento conjunto de responsabilidad.

Hay que asegurarse de que este plan se desarrolla a través de un proceso justo, que incluya opciones creativas y que tenga un punto final realista. El objetivo no es convertirse en amigos sino restablecer una relación productiva y respetuosa, en la que ambas partes puedan trabajar juntas hacia un objetivo profesional u organizacional común, que incluya, si es necesario, el facilitar la transición del subordinado hacia otro equipo.

Aunque los jefes y sus subordinados disconformes por su percepción de exclusión raramente observan un código formal de conducta a la hora de llegar a un acuerdo pueden definir las reglas básicas de acuerdo con la siguiente tabla:

 

TEMAS A INCLUIR	JEFE	SUBORDINADO
METAS PERSONALES   INTERACCIÓN   COSAS QUE MOLESTAN   CONFLICTO	Necesito que ofrezcas resultados fiables para apoyar el progreso de nuestro grupo   Por favor, no me critiques a mis espaldas   Acude a mi pronto si una tarea te parece poco clara o chocas con dificultades inesperadas   Por favor sigue el curso de acción que hayamos decidido   Si me mantienes informado adecuadamente sobre tus progresos, me sentiré menos presionado para comprobarlos con frecuencia   Basemos nuestras discusiones en datos en lugar de en impresiones o sensaciones   Por favor, no me ignores. Avísame si no vas a llegar a cumplir plazos u objetivos clave No espero que me mandes correos continuamente a cualquier hora, pero si espero que me respondas adecuadamente   Si estamos en desacuerdo, mantengámonos en el presente y no recordemos el pasado	Necesito tu apoyo activo para preparar mi siguiente movimiento en relación con mi carrera   Necesito tener acceso a oportunidades de desarrollo o a formación para perfeccionar mis habilidades   No saltes a conclusiones sobre mi juicio o competencia si observas un resultado inesperado. Investiga lo que ha podido pasar   Dame la oportunidad de proponer una solución antes de ofrecer sugerencias   Permíteme que pueda opinar sobre el tipo y la cantidad de control que funciona en mi caso   Por favor, no me hagas preguntas sobre cosas si ya sabes las respuestas   Por favor distingue ente instrucciones y sugerencias   Si estamos fuertemente en desacuerdo invitemos aun mediador para ayudarnos a solucionar el problema