¿QUÉ HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES?

 

Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science de 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que en el momento actual se reconoce que los sentimientos de los profesionales sobre su trabajo y su empleador tienen un efecto sobre su atención al cliente, productividad, colaboración con los compañeros, seguridad en el entorno laboral, trabajo en equipo, innovación y retención.

El autor, para averiguar cómo se pueden abordar mejor las necesidades personales y cuál es  la vulnerabilidad apropiada por parte del líder para ello, realizó diversas encuestas entre jefes y subordinados y consultó las investigaciones publicadas. Integrando los datos con las investigaciones encontró que cinco categorías interrelacionadas de comportamientos surgían como claves para promover la satisfacción de las necesidades personales.

COMPORTAMIENTOS DEL JEFE	CONDUCEN A	NECESIDADES DE LOS PROFESIONAES SATISFECHAS
Escuchar y responder con empatía Comunicar de forma auténtica y transparente Implicar a los subordinados Mostrar amabilidad y dar apoyo Demostrar la vulnerabilidad apropiada		Sentirse incluido Sentirse respetado Sentirse valorado Sentir que confían en él Sentirse escuchado y comprendido Sentirse psicológicamente seguro

 

I.- ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATÍA

Cuando la escucha se acompaña de empatía las conversaciones son significativamente más útiles y sirven para ayudar a que la otra persona se sienta oída, comprendida y realmente considerada.

Debemos escuchar para absorber todo lo que la otra persona nos está diciendo, en lugar de escuchar para responder. Para escuchar de forma eficaz debemos eliminar las distracciones, pero existe un tipo de distracciones que olvidamos normalmente. Éstas son las internas. Se ha descubierto que las personas podemos pensar a mucha más velocidad de lo que una persona media puede hablar, por lo que en esas circunstancias es fácil que la mente del que escuche pase a pensar en otras cosas. Para mitigar este efecto debemos centrar toda nuestra atención en lo que nos están diciendo y cuando nuestra mente comience a distraerse redirigirla de vuelta a la conversación que está teniendo lugar.

Existen unas pocas técnicas buenas para mostrar que estamos escuchando activamente. Primero podemos tratar de repetir lo que la otra persona está compartiendo diciendo algo parecido a : “ Por tanto, lo que estoy escuchando es….”. después hacer preguntas para aclarar como: “Cuando dijiste X , ¿Qué es lo que querías decir? o “¿Me puedes ayudar a entender lo que querías decir con Y?” Utilizar preguntas abiertas como éstas nos van a ayudar a comprender mejor lo que la otra persona está intentando expresar.

La parte correspondiente a la empatía en la ecuación puede ser más complicada. Mediante la empatía estamos intentando ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona para entenderla mejor y para conectar con sus sentimientos, no solo con la descripción de la situación. Aunque las emociones pueden ser deducidas basándonos en el lenguaje corporal, tono y volumen de lo que se está expresando, podemos hacer preguntas para entender mejor las emociones que están bajo los comentarios compartidos, del tipo: “¿Cómo te sientes sobre X?”. Pero, normalmente las emociones se van evidenciar mientras habla, momento en el que podemos hacer comentarios como “esto parece muy complicado", “lamento tener que oír esto" o “puedo comprender por qué esto resulta muy frustrante”. También podemos mostrar empatía compartiendo lo que sentimos en relación con lo que acabamos de escuchar, diciendo, por ejemplo” ¡oh¡ realmente me entristece escuchar esto". La clave está en mostrarnos siempre sinceros y abiertos a las “verdades” de los demás sin juzgar.

Una vez que hemos conseguido comprender mejor y conectar con las palabras de nuestro subordinado es conveniente expresar gratitud a la persona por haber compartido sus sentimientos y ofrecer ayuda si la otra parte lo considera necesario. Tenemos que recordar que la empatía no implica estar de acuerdo, ya que lo que trata es de demostrar nuestra total comprensión de una situación y de la experiencia del miembro del equipo.

II.- COMUNICAR DE FORMA AUTÉNTICA Y TRANSPARENTE

Lo fundamental en una reunión 1:1 es la comunicación. Comunicar bien es una parte esencial para satisfacer las necesidades personales de los miembros de nuestros equipos. En el centro de la misma está el ofrecer feedback positivo y negativo.

Numerosas investigaciones sugieren que la reticencia a ofrecer feedback constructivo se basa en que los directivos están preocupados por las negativas consecuencias interpersonales que puede tener, pero parece ser que el factor más importante es que los líderes subestiman el valor que el ofrecer feedback puede tener sobre los miembros de sus equipos.

Por tanto es importante ser conscientes de su importancia y  hacerlo de la forma correcta. Antes de comenzar tenemos que asegurarnos de que nuestro comportamiento y acciones en el trabajo son consistentes con las conductas que estamos pidiendo a los demás. También tenemos que tener en cuenta que el feedback se recibe mejor si es solicitado y, si no lo es, debemos preguntar a la otra persona si le gustaría recibir feedback sobre X o si podemos compartir algún feedback sobre Y en relación con lo que hemos observado.

El feedback debe ser apropiado, específico, ajustado en el tiempo, sobre comportamientos  y descriptivo, en lugar de amplio y evaluativo. Al centrarnos en los comportamientos más específicos que nos preocupan la otra persona es más capaz de ver lo que tiene que  corregir o en el caso de las felicitaciones la especificidad sirve para animar a que continúe con las conductas alabadas. Es importante que se centre en los comportamientos que están bajo el control directo de la otra persona, para evitar la desmotivación.

El feedback ofrecido debe mostrar un equilibrio entre el feedback constructivo positivo y el feedback constructivo negativo. Tendemos a ver con mayor frecuencia cuando las personas cometen errores que cuando hacen las cosas bien. Debemos reconocer y reforzar a las personas por  las cosas bien hechas y ofrecer una imagen más equilibrada en el feedback que ofrecemos para que sea más justo y mejor recibido.

Independientemente de que el feedback sea positivo o negativo se debe centrar en los comportamientos y no en la persona: describiendo el comportamiento sobre el que queremos ofrecer feedback  y cómo nos sentimos en relación con él ( bien o mal), para finalizar con nuestras sugerencias sobre cómo proceder en adelante. Éstas deben ser realistas y no excesivas. Por ejemplo, pedir que la persona se centre en uno o dos cambios seguramente es suficiente.

Además de ofrecer feedback de una forma excelente la comunicación auténtica y transparente en las reuniones 1:1 debe tener en cuenta que los buenos líderes:

a).- Faciliten dirección clara  y estén dispuestos a compartir  la información honestamente.

b).- Pregunten a los miembros de sus equipos si necesitan información y se la ofrecen.

c).- Expliquen las razones que subyacen a las decisiones que impactan en sus equipos.

d).- Animen a sus profesionales a hacer preguntas y si no saben las respuestas las buscan.

e).- Busquen de forma activa los fallos en la comunicación o las ambigüedades y trabajen para corregirlas.

f).- Eviten difundir rumores y hablar mal de los demás.

III.- IMPLICAR A LOS SUBORDINADOS

Los profesionales normalmente quieren tener voz  a la hora de decidir la forma en la que deben ejecutar sus tareas, desean implicarse en la toma de decisiones sobre temas que les afectan, les gusta compartir sus ideas sobre los problemas con los que se enfrentan y tener input sobre los cambios que van a tener que implementar. Todo esto se puede lograr con facilidad en las reuniones 1:1 , por ejemplo, pidiendo al profesional su opinión sobre un tema: “¿Cuáles son tus ideas iniciales sobre la posibilidad de abordar X?”. Existen cuatro beneficios derivados de este enfoque: primero que posiblemente ya hayan pensado sobre alguna solución al problema. Segundo que comunicamos que valoramos sus opiniones lo que le hace sentir que es valorado y respetado. Tercero nos ofrece un visión de la forma en la que los miembros de nuestros equipos piensan y resuelven problemas y cuarto, solemos sentirnos más comprometidos con las ideas que creamos o co-creamos.

Es importante señalar que existen unas limitaciones a la implicación de los miembros del equipo ya que no todas las decisiones deben incluir la voz o el input de éstos ya que algunas, por su carácter, deben tomarse a otros niveles más superiores.

IV.- MOSTRAR AMABILIDAD Y DAR APOYO

La amabilidad es un comportamiento que se caracteriza por actos de generosidad, consideración y por mostrar preocupación y prestar asistencia a los demás, sin esperar ninguna alabanza o recompensa como resultado. Implica la disposición a ayudar a crecer por ellos mismos con nuestro apoyo, pero evitando caer en dependencias y teniendo en cuenta que no implica no poder responsabilizar al otro por sus actos.

En general mostrar amabilidad es esencial para abordar las necesidades de los demás y para construir una relación robusta.

V.- DEMOSTRAR LA VULNERABILIDAD APROPIADA

Como la persona en posición de poder, nosotros vamos a establecer las normas para que las reuniones sean entornos seguros en los que hablar de los miedos, preocupaciones, retos y metas. Por tanto debemos liderar con el ejemplo  y estar dispuestos a mostrarnos vulnerables y personales. Cuando sea apropiado debemos compartir nuestros sentimientos, positivos o negativos, para mostrar a la otra persona que confiamos en ella y así animarle a que confíe en nosotros.

La vulnerabilidad adecuada por parte del líder ayuda a que el profesional se sienta más seguro y ayuda a establecer una relación más significativa. Facilita, también, que los miembros del equipo sientan que pueden ser vulnerables y las reuniones se humanizarán. Mostrar vulnerabilidad necesita también mostrar una disposición a admitir nuestros errores y los de los demás y a convertirlos en momentos de aprendizaje para demostrar que los errores no son algo que ocultar o de los que culpabilizar a otros. Se pueden utilizar, también , estos momentos para pedir disculpas por algo que hayamos podido decir o hacer.

Otro matiz de la vulnerabilidad consiste en pedir ayuda a los demás. Nadie tiene todas las respuestas o sabe cómo hacer todo. Un líder adecuadamente vulnerable pedirá a los miembros de su equipo ayuda de vez en cuando, lo que va a servir para construir una mejor relación. Este efecto se conoce como “efecto Franklin” porque Benjamin Franklin era conocido por pedir ayuda a sus rivales.