LA ODISEA DEL LIDERAZGO

 

Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand y Sabine Vinck, en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que se espera y siempre se ha esperado de los líderes que obtengan resultados, pero en la actualidad se espera que lo consigan de forma diferente. Han pasado ya los días en que un heroíco individuo debía liderar desde el frente. En lugar se esto, en la mayor parte de las organizaciones la toma de decisiones se ha descentralizado y se espera que los líderes sean capaces de empoderar a sus equipos y ceder gran parte del control. Como Raffaela Sadun y sus colaboradores exponían en “The C- Suite Skills that Matters Most”, las competencias consideradas “soft” son actualmente especialmente importantes para los líderes.

Los autores han observado que los ejecutivos están teniendo dificultades para adaptarse a esta nueva realidad. De ningún líder que haya construido su carrera centrándose en sus contribuciones como experto y en el control puede esperarse que pueda pasar de la noche a la mañana a ejercer un estilo más centrado en las personas.

Los líderes necesitan trabajar eficazmente con personas en grupos pequeños. A través de redes y de la organización. Entre las habilidades más importantes en cada situación tenemos:

a).- Hacer buenas preguntas, saber escuchar, mostrar empatía y empoderar en el caso de los grupos pequeños y de las interacciones persona a persona. Estas habilidades permiten que aflore la sabiduría, perspectivas y creatividad de los profesionales, junto a su capacidad de resolver problemas colectivamente y generan un sentimiento de seguridad psicológica.

b).- Colaborar e influir en las redes. La agilidad y la innovación dependen de la cooperación entre disciplinas y unidades tanto de dentro como de fuera de la organización y de la habilidad de construir y trabajar a través de relaciones informales.

c).- Modelar y alinear la cultura en la organización. Para motivar e inspirar a las personas a gran escala los líderes deben ser capaces de comunicar una dirección o propósito atractivo, así como asegurar que la cultura y los procesos de la organización apoyan esos objetivos y actuar como ejemplo durante la actividad cotidiana.

Para conocer mejor cuáles son las habilidades que los ejecutivos tienen más dificultades en adquirir y cuáles son las estrategias de aprendizaje más adecuadas los autores han analizado datos de valoraciones, desarrollo y entrevistas recogidas por Spencer Stuart, una de las firmas de asesoría de liderazgo más reconocidas a nivel mundial.

La principal lección que ha surgido de las entrevistas es que no existe un momento en el que todo encaja. A las personas les gusta escuchar historias sobre conversiones súbitas que existen en todas las culturas, como es el caso del joven Saul que de repente se convirtió en Pablo tras ser deslumbrado por Dios en el camino a Damasco. Pero la mayor parte de las transformaciones no se producen de este modo, sino que implican periodos de incertidumbre y de vagar y periodos de luchas internas que experimentar. Una mejor analogía sería la historia de Ulises que sufrió un largo y arduo camino de regreso hacia Itaca desde Troya.

Lo mismo ocurre con la ampliación de las habilidades relacionadas con las personas. No consiste en un hecho aislado sino que implica un proceso que se  desarrolla en el tiempo, con frecuencia incómodo y con muchas vueltas y giros. Pero se pueden establecer una serie de etapas comunes y retos en el camino. Éstas son:

I.- LA SALIDA

Los líderes alteran su forma habitual y sus exitosas formas de hacer las cosas solo cuando son conscientes de la existencia de un espacio entre dónde están y dónde quieren estar. El catalizador puede ser un hecho en particular o feedback de los compañeros o coaches. Pero las personas normalmente se embarcan en un esfuerzo deseado de cambio solo después de que múltiples experiencias y conversaciones les hagan ser conscientes de que su comportamiento está entorpeciendo alcanzar los resultados que buscan.

Los incentivos para el cambio pueden proceder de otras vías. Con frecuencia vemos como ejecutivos emulan a jefes con habilidades de relación con las personas más desarrolladas. En estos casos esto ocurre normalmente en el contexto de un giro organizacional hacia una cultura más empoderante y terminan descubriendo que los nuevos comportamientos les ayudan a obtener resultados importantes.

Los líderes, con frecuencia, subestiman el grado de cambio requerido y necesitan la ayuda y la perspectiva de alguien de confianza, ya sea un consejero, un mentor o un coach. No todos llegan a esta etapa de salida y los que se embarquen en un genuino viaje de descubrimiento van a necesitar humildad, auto consciencia, paciencia y resiliencia para completarlo.

II.- EL VIAJE

Aquellos que lo completan con éxito se comprometen con estas tres prácticas clave:

1.- Crear un nuevo contexto para el aprendizaje

Los ejecutivos tienden a buscar dos tipos principales de aprendizaje al trabajar en cambios de comportamiento. Uno implica ponerse en situaciones sobre las que no tienen autoridad directa por lo que se ven obligados a desarrollar un estilo más indirecto de empoderamiento. Los autores llaman a este estilo “aprendizaje fuera – dentro”.

Puede ser útil para candidatos a CEO cuyo estilo de liderazgo esté fuertemente arraigado en responsabilizar a las personas, movilizar el desempeño y obtener resultados. Estos líderes pueden tener dificultades experimentando con un nuevo estilo mientras trabajan con equipos familiarizados con el antiguo. Por tanto, es aconsejable que asuman roles o proyectos fuera de su área, en los que no tengan una historia y en los que deban adoptar un estilo más colaborativo, para que desarrollen las habilidades que tendrán que utilizar luego con sus equipos.

Los líderes también pueden transformar su estilo utilizando habilidades que han desarrollado dentro de sus equipos o subunidades o en sus vidas personales y empleándolas más ampliamente. Este tipo de aprendizaje es considerado por los autores como “aprendizaje dentro – fuera”.

2.- Reclutar ayudantes

En cada etapa de este viaje de desarrollo vamos a necesitar compañeros que nos hagan ser responsables, que nos ofrezcan feedback sincero, que nos ayuden a conectar los puntos y que actúen como espejos que nos revelen nuestra verdadera naturaleza. Ulises no hubiese podido abandonar las sirenas sin ayuda.

3.- Resistir y aprender de los contratiempos

La línea hacia la meta rara vez es recta. Cuando las apuestas se incrementan y surge la ansiedad por el desempeño los ejecutivos con frecuencia retornan al estilo antiguo con el que han tenido éxito durante años. Al tiempo muestran un manejo inexperto de sus nuevas habilidades lo que produce resultados no tan buenos como los esperados. Dos pasos hacia delante, un paso hacia atrás. El viaje de adaptación inevitablemente conlleva marchas atrás y pasar de largo. Para mantener el camino debemos centrarnos en los pequeños éxitos.

Al demostrar el potencial del nuevo estilo y al suscitar feedback positivo,  los pequeños éxitos hacen que la motivación del líder pase de la necesidad ( “necesito ser un buen comunicador”) a la posibilidad ( “estoy trabajando para comunicarme mejor porque me ayudará a alcanzar mi meta”) e identidad (“estoy trabajando para comunicarme mejor porque quiero ser un buen comunicador”). Estos cambios sutiles ayudan a los líderes a ser más reflexivos y persistentes, rasgos invaluables para cualquiera que quiera anclar y definir un nuevo yo.

III.- EL REGRESO

El momento del retorno llega cuando los líderes, después de las pruebas y tribulaciones del viaje, internalizan un estilo de liderazgo más centrado en las personas y en su empoderamiento, lo consideran como un sincero reflejo de su nuevo ser y pueden emplearlo en sus vidas profesionales. Su aprendizaje está lejos de haber terminado en ese momento pero se ha convertido en auto- sostenible.

No existe un estilo “mejor”. Los líderes deben juzgar cuando ser más directivos y cuando ser más facilitadores. Cuando cuentan con una repertorio y son conscientes del impacto de su comportamiento tienen una mayor capacidad de ser flexibles dependiendo de la respuesta que sea más necesaria. Paradójicamente, al incrementar su capacidad para empoderar, pueden utilizar un enfoque más directivo si la situación lo requiere.

En el estudio realizado por los autores los candidatos a CEO en su muestra que tenían más éxito destacaban en tres dimensiones:

a).- Obtener resultados ( la capacidad de alcanzar las metas y de mejorar personalmente el desempeño.).

b).- Colaborar e influir (la habilidad para trabajar con y a través de otros que no están bajo su control directo).

c).- Autoevaluación y ajuste (la capacidad de actualizar sus puntos de vista y comportamiento en función de nuevas informaciones).

Un segundo indicador de haber alcanzado la etapa de retorno es el deseo de compartir y ampliar su aprendizaje. Esto es crítico porque incrementa la capacidad de la organización para desarrollar a su fuerza laboral.

IV.- CLAVES PARA COMENZAR EL CAMINO

1.-  Ser consciente de lo que nos espera

Al principio mejorar las competencias relacionadas con las personas puede parecer sencillo. Pero las personas que no tienen conocimiento o experiencia sobre la materia con frecuencia sobreestiman sus propias capacidades (efecto Dunning – Kruger) y hasta directivos experimentados tienden a creer que son mejores coaches de lo que en realidad son. Por tanto, es importante, contar con una valoración realista del tiempo y esfuerzo para adaptar verdaderamente nuestro estilo.

2.- Planificar nuestra agenda de aprendizaje

Debemos recordar que puede ser que tengamos que trabajar en el desarrollo de nuestras capacidades en entornos determinados. Puede ser que seamos muy buenos a la hora de navegar de forma colaborativa en situaciones en las que no tengamos autoridad directa sobre las personas con las que trabajamos, pero tengamos dificultades si lo hacemos con nuestro equipo. Una vez que hayamos identificado la fortaleza que queremos desarrollar debemos experimentar utilizándola en diferentes contextos, ya que es difícil cambiar si siempre hacemos lo mismo.

3.- Crear un espacio para el aprendizaje

Reservar tiempo regularmente para la reflexión es una forma simple de acelerar el proceso, capitalizar las pequeñas ganancias y aprender más de nuestros retrocesos inevitables.  Pero, este ejercicio diario, funciona mejor si hacemos pausas periódicas para contemplar todo el entorno. Como mantiene Ron Heifetz: es importante dedicar tiempo abajo en el “salón de baile” y arriba en “el balcón”, sin olvidar que el aprendizaje requiere que reconozcamos los patrones en los que caemos.

4.- No hacerlo solos

Los coaches y mentores no directamente relacionados con nosotros en el trabajo pueden ser muy útiles, pero debemos apoyarnos, también, en compañeros cercanos y hasta en la familia y amigos; personas que nos puedan ofrecer feedback de forma que nadie más pueda. Cuando pidamos feedback debemos estar preparados para hacer caso a las recomendaciones, ya que los líderes que van a fracasar más en sus viajes de adaptación son aquellos cuyos compañeros se cansan de dar feedback y que nada surja del mismo.