CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN DEL FUNDADOR DE UNA ORGANIZACIÓN

 

Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, Sapna Sadarangani Werner y BJ Wright en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review  plantean una serie de reflexiones y recomendaciones sobre cómo actuar cuando se retira el fundador de una empresa u organización.

Las transiciones tras la retirada del CEO-fundador pueden impulsar las organizaciones hacia la siguiente fase de crecimiento o detener su avance totalmente. Las transiciones cuando el fundador abandona la organización son uno de los momentos más estratégicos en el ciclo de vida de ésta. Si se abordan de forma correcta pueden abrir una fase de crecimiento y madurez importantes, pero si no se enfocan de forma adecuada pueden desestabilizar a los equipos  y comprometer el valor de la misma. El riesgo de fallos es dos o tres veces mayor que si las transiciones involucran a CEO.s que no son los fundadores. Ya sean públicas o privadas las organizaciones lideradas por su fundador con frecuencia se enfrentan a las mismas cuestiones cuando maduran, como por ejemplo, lo que ocurre cuando la persona que construyó la compañía se convierte en la principal razón por la que ésta no puede seguir creciendo o quiere abandonar, pero la organización no está preparada para funcionar sin su fundador.

Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que ha llegado realmente el tiempo para la transición. Algunas compañías pueden encontrar que lo más adecuado es no cambiar si el CEO todavía mantiene su energía, credibilidad y alineación con las necesidades de la organización. En estos casos el mejor enfoque puede consistir en contratar nuevos miembros para el equipo que puedan apoyar al fundador e invertir en opciones de sucesión sin forzar una decisión inmediata.

Cuando la transición es la elección más recomendable existen dos caminos comunes:

a).- El fundador  plantea el tema de forma proactiva, como por ejemplo, si reconoce su propio burnout o limitaciones y muestra una disposición a pasar el testigo.

b).- El cambio lo proponen otros. Puede ser el caso, por ejemplo, cuando el fundador es el último en ser consciente de que su estilo o capacidades no son ya las que su organización necesita para crecer.

En ambos casos el camino no es sencillo.

Señales tempranas de que puede haber llegado el momento para una transición incluyen un declinar notable en la energía del fundador para crear o promover la disrupción, la tendencia a volver a soluciones antiguas ante nuevos retos, la  creciente frustración con el equipo y un sentimiento declinante de interés por su rol o por el futuro de la compañía.

Desde una perspectiva psicológica el mejor momento para una transición es cuando el fundador reconoce la necesidad de cambio pero todavía mantiene la energía para participar activamente en la planificación de su sucesión. Estas transiciones son más eficaces cuando se inician desde una posición de fortaleza por la que le fundador puede proponer un sucesor con claridad y convicción.  Por el contrario las transiciones desencadenadas por una crisis con frecuencia originan retos y problemas en cascada. La crisis desestabiliza la identidad del fundador y el sucesor se encuentra gestionando disfunciones organizacionales y culturales.

Las transiciones de este tipo requieren tiempo y evitarlas no es una estrategia. Aunque el fundador se muestre decidido a quedarse, los inversores y juntas deben sacar el tema pronto y mencionarlo con regularidad. Esperar a que el fundador tenga un momento de claridad o surja una crisis, con frecuencia, tiene como consecuencia decisiones apresuradas y reactivas.

El rol del fundador y de sus sucesores debe ser definido con claridad. Una transición, para que tenga éxito debe ser diseñada de forma que aproveche las fortalezas del fundador, encaje en el contexto del negocio y maximice la relación futura entre el fundador y su sucesor. Los arquetipos más frecuentes son los siguientes:

1.- De fundador a presidente del consejo de administración

Este camino puede ofrecer una continuidad y prestigio y permite que el fundador siga teniendo influencia y consideración de alto respeto. Pero raramente este rol se alinea con las fortalezas principales del fundador, que suelen incluir la creación y construcción, la innovación o la ejecución. Funciona mejor cuando el fundador realmente quiere servir como un representante de la compañía externamente y como guía estratégico internamente. Sin unas funciones, objetivos y límites  claramente establecidos este rol puede terminar siendo simbólico o nocivo para la autoridad del nuevo CEO.

2.- De fundador a consejero estratégico o director no ejecutivo

Cuando los fundadores quieren continuar implicados pero no en las operaciones diarias este modelo puede preservar el conocimiento institucional, la experiencia industrial y la continuidad cultural.

3.- De fundador a rol funcional

Este camino funciona bien cuando el fundador tiene una gran experiencia en un dominio específico. Le permite mantenerse cerca de lo que le gusta, mientras deja espacio para el nuevo CEO. Este escenario requiere una gestión cuidadosa ya que el antiguo CEO depende ahora del nuevo, por lo que establecer unas expectativas claras en cuanto a los roles, asegurar la confianza entre el fundador y su sucesor y alinear de forma proactiva los derechos de decisión son acciones esenciales.

4.- Salida del fundador

Parece la solución más sencilla ya que ofrece al nuevo CEO la autoridad completa sobre la toma de decisiones y que emprenda un nuevo capítulo. Pero puede crear un vacío cultural y estratégico. Este camino es atractivo para los fundadores que están preparados para un nuevo reto, quieren recargar “pilas” tras muchos años de intenso trabajo o sienten que su crecimiento personal ahora está en otra parte.

Independientemente de la razón antes de su marcha la compañía debe planificar la continuidad cultural y contratar o promocionar a un sucesor creíble que pueda llevar a la organización hacia delante con confianza.

Suceder a un fundador es complicado ya que éstos están emocionalmente ligados a la identidad de su compañía, suelen tener la confianza de sus equipos y, como hemos comentado, con frecuencia pueden mostrarse reticentes a dar un paso hacia atrás total. Como resultado los sucesores se enfrentan a una mezcla de presiones externas y dudas internas. Los autores sugieren hacer lo siguiente para facilitar esta situación:

a).- Mantener un ego bajo y alta autoestima

Los sucesores deben mostrar seguridad en sus capacidades y no sentir miedo a ser vistos como una apuesta segura o que están siendo utilizados como un comodín o sustituto, lo que puede llevar a que intenten sobrecompensar, distanciándose del legado del fundador  o demostrar demasiado rápidamente todo lo que valen. Los mejores sucesores se centran en construir confianza con el tiempo y en hacer movimientos bien reflexionados, no llamativos.

b)- Mostrar empatía por la cultura de la compañía

Los nuevos CEO,s con frecuencia priorizan los sistemas y el desempeño, pero también es muy importante que se sumerjan en la cultura corporativa. Los rituales, las reglas no escritas y la mitología compartida tienen un peso que los sucesores pueden no reconocer. Los fundadores pueden ayudarles a decodificar el significado que está detrás de las tradiciones y símbolos claves, con frecuencia creados de forma inconsciente.

c).- Conocer los grupos de interés

Los sucesores deben lidiar con numerosos centros de poder: el sucesor, la junta de administración y de accionistas, el equipo, etc. Para ayudarles los fundadores pueden compartir sus propias experiencias previas con dichos grupos.

d).- Aportar fortalezas relevantes complementarias

Los sucesores deben  traer consigo lo que la organización necesita específicamente en ese momento para que la organización pueda seguir creciendo, sin tratar de replicar aquello que hizo que el fundador fuese especial.

e).- Realizar cambios de forma respetuosa

Los sucesores deben discernir qué preservar y qué variar, introduciendo el cambio gradualmente sin alienar a aquellos que construyeron la organización. Los fundadores pueden apoyar a sus sucesores afirmando que el cambio es una señal de fortaleza, no de traición, y colaborando para que la evolución sea considerada como una parte de la historia del crecimiento de la compañía.

f).- Mostrar resiliencia emocional

Los sucesores con frecuencia heredan las presiones del liderazgo sin la camaradería que los fundadores han establecido. El resultado puede ser un aislamiento intenso. La habilidad para resistir la soledad y de buscar un apoyo de confianza es crítica. Los fundadores pueden ayudar escuchando en lugar de aconsejando. La empatía de los fundadores puede ser un ancla poderosa para sus sucesores.

Los autores señalan que con frecuencia los nuevos CEO,s subestiman la complejidad de lo que supone reemplazar a un fundador. Suponen que el título de CEO automáticamente les confiere autoridad. Al hacerlo pueden estar saboteando una sucesión prometedora. Los errores que se cometen con más frecuencia son:

1.- Declarar “borrón y cuenta nueva” demasiado pronto

Algunos sucesores llegan al puesto con el mandato o la idea de “profesionalizar” lo que con frecuencia significa que planean descartar el legado, modificar la cultura o reemplazar a los directivos leales al fundador. Pero  las organizaciones lideradas por un fundador con frecuencia prosperan con  procesos informales, rituales simbólicos o caos organizado. Moverse muy rápido corre el riesgo de erosionar la confianza y energía que movilizó sus éxitos previos. Los sucesores deben dedicar los primeros 90 a 120 días a escuchar, observar y decodificar las reglas no escritas. Deben ser la sombra del fundador, buscar input de los miembros con más experiencia del equipo y entender el código de operación de la cultura antes de pretender reescribirlo. Introducir cambios por etapas puede servir para minimizar el shock producido por éstos.

2.- Subestimar la influencia continuada del fundador

Aunque carezcan de un título formal los fundadores pueden ejercer una considerable autoridad sobre la cultura y un poder emocional. Los sucesores deben preguntarse qué tipo de influencia va a mantener el fundador tras la transición y quién tiene el poder realmente en la organización. Deben asegurarse las bendiciones del fundador tanto públicamente como en privado e identificar a los profesionales más leales al fundador que pueden actuar como campeones de la transición y portadores de la cultura.

3.- No incorporar al fundador como un aliado estratégico

Muchos sucesores abordan la transición como un cambio simplemente operacional, sin considerar las dinámicas emocionales y relacionales que entran en juego. Para la mayoría de los fundadores la compañía es un reflejo profundamente personal de su identidad y del trabajo de sus vidas. Cuando esto no se reconoce la resistencia está casi garantizada. Algunos sucesores se alejan de los fundadores con demasiada rapidez para afirmar su independencia o evitar conflictos. Otros fingen un alineamiento que puede volverse en su contra cuando deben tomar decisiones complicadas. En lugar de eso los sucesores deben preguntarse si el fundador realmente confía en él como líder, si le respeta y admira lo suficiente para poder construir algo juntos y cómo puede conseguir y mantener su confianza. Las transiciones que tienen más éxito integran el legado y el conocimiento institucional del fundador en la nueva narrativa de liderazgo y forjan una relación basada en el respeto mutuo.

4.- No considerar las idiosincrasias del fundador

Los sucesores deben preguntarse qué es lo que los hábitos o preferencias del fundador representan realmente. Antes de descartar comportamientos heredados deben dedicar tiempo a averiguar y comprender su significado.

 

EL CUERPO HUMANO: UNA PODEROSA METÁFORA PARA EL LIDERAZGO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de enero plantea que el cuerpo humano revela una verdad clave sobre el liderazgo: la excelencia va a surgir por la integración, no por rasgos aislados.

El cuerpo humano es un sistema fantástico, complejo, coordinado y ajustándose continuamente al cambio. También sirve como una metáfora útil para el liderazgo. Así como cada parte del cuerpo tiene un papel esencial para mantenernos sanos y fuertes, cada rasgo del líder puede ayudar a su éxito.

1.- El cerebro

Los grandes líderes piensan estratégicamente. Conectan los puntos, identifican patrones y reconocen relaciones que otros pueden pasar por alto. Así como el cerebro coordina cada sistema del cuerpo los líderes eficaces entienden cómo las decisiones que tomen en un área pueden impactar en otras. Piensan por adelantado, anticipan resultados y guían la organización con inteligencia y visión.

2.- Los ojos

La visión es esencial. Los grandes líderes ven lo que es posible. Identifican el talento oculto y los recursos escasamente utilizados. Imaginan oportunidades mientras otros se mantienen en el estatus quo. Los líderes cuentan historias, utilizan imágenes y describen las cosas vívidamente para ayudar a que los demás vean su visión.

3.- Los oídos

Los grandes líderes prestan una atención total y escuchan para entender y no solo para responder. Al hacerlo, construyen confianza, fortalecen las relaciones y obtienen perspectivas valiosas. Los líderes que escuchan bien reúnen la información que necesitan para tomar decisiones eficaces.

4.- El corazón

La pasión impulsa el desempeño. Los grandes líderes cuidan  mucho su misión y visión. Su entusiasmo es contagioso, compromete a los demás y les motiva para que hagan su mejor trabajo.

5.- La columna vertebral

La integridad es la columna vertebral del liderazgo. Los grandes líderes defienden  aquello en lo que creen, aunque sea complicado. Muestran coraje y consistencia, ganando el respeto al vivir realmente sus valores.También implementan una serie de estándares organizacionales que crean una cultura fuerte.

6.- Los pulmones

Así como los pulmones facilitan el oxígeno al cuerpo, los grandes líderes insuflan ideas y energía a sus equipos, promoviendo el compromiso y la creatividad. Saben, también, cuando hacer una pausa y cuando respirar profundamente para recargarse y ayudar a sus equipos a hacer lo mismo.

7.- Los músculos

Representan fortaleza y poder. Los líderes eficaces utilizan su poder para ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar sus metas. Muestran su poder y fortaleza al dirigir, tomar decisiones, hacer a las personas responsables y ofreciendo feedback sincero.

8.- Los pies

Los líderes predican con el ejemplo. Las palabras importan pero las acciones importan más. Cuando los líderes son un ejemplo de los comportamientos y valores que esperan de los demás están generando credibilidad y confianza.

9.- La  voz

Los líderes hablan con claridad, confianza y convicción. Utilizan su voz para influir e inspirar a los demás para perseguir un futuro mejor. Su mensaje mantiene a las personas centradas en lo que importa de verdad

LIDERAZGO CONSCIENTE: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO II

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas, mencionadas brevemente en una entrada anterior.

Vamos a ir analizándolas  en profundidad:

I.- LIDERAZGO CONSCIENTE

Como líderes conscientes nos mostramos serenos, estables y objetivos. Como resultado veremos las cosas con claridad, incluyendo cómo nos vemos a nosotros mismos. Por tanto, tendremos un alto nivel de autoconciencia, podremos reflexionar sobre nuestros estados emocionales y ser capaces de dejarlos a un  lado para estar completamente presentes en cada momento. Seremos capaces de vernos a nosotros y a los demás de forma objetiva y sin juicios y así, podremos ser conscientes de las fortalezas, limitaciones y oportunidades de crecimiento. Reconoceremos, también, nuestras sombras como líderes, que son estados de agitación basados en el miedo en los que utilizamos en exceso nuestras  fortalezas o evitamos actuar, especialmente ante situaciones de estrés. Al dedicar tiempo a sentir autocompasión y luego procesar y trascender los  estados bajo la "sombra", los transformamos en estados de calma y fortaleza.

Por tanto, un líder consciente se muestra sereno, estable, presente y objetivo, no excesivamente activo y reactivo. Ve las cosas con claridad, incluyendo a sí mismo. Ser consciente implica estar despierto a lo que está sucediendo, observando las cosas de manera objetiva.

El punto de partida del liderazgo consciente consiste en cuestionar de forma objetiva nuestro yo interno. Es complicado porque esta autoconciencia debe anteponerse a los procesos automáticos de nuestro cerebro. El trabajo de la neurocientifica  Lisa Feldman Barret,  sobre cómo se forman las emociones, revela que la forma automática del cerebro para procesar información no está diseñada para percibir y experimentar la realidad externa e interna.

El cerebro está diseñado para monitorizar, evaluar y predecir continuamente. Para hacerlo se centra en rastrear nuestros recursos internos, habilidades y deseos, junto a las demandas siempre cambiantes de todos los dominios de nuestra vida. Los cálculos de nuestra mente se basan enteramente en nuestras pasadas experiencias, codificadas en nuestras memorias y aprendizajes. Sin una intervención consciente nuestra mente no se va a centrar en detectar la realidad en el momento presente o en observarnos a nosotros mismos de forma objetiva.

Nuestro cerebro manda mensajes a nuestro ser consciente en forma de emociones. Nuestras emociones no son creadas en nuestra mente como respuestas directas a la realidad actual. Son construidas para avisarnos de cómo lo estamos haciendo y cómo debemos actuar después, basándose en predicciones sobre lo que puede pasar. Nuestro torrente continuo de emociones crea una realidad interna, un flujo continuo de actividad emocional.

 Lo que ocurre después es que como nuestra mente pensante trata de otorgar un sentido a ese remolino emocional. Para lograrlo y  con el fin de experimentar de una manera más objetiva la realidad necesitamos dejar a un lado nuestra realidad interna basada en emociones  y procurar que nuestra mente pase de pensar a experimentar para intentar que pueda percibir, detectar y discernir de una forma más exacta lo que está realmente pasando en el momento.

David Vago y David Silbersweig han desarrollado un marco de conciencia plena o mindfulness que tiene una serie de  pasos y que ayuda a trascender nuestras emociones agitadas y nuestras “sombras” en nuestro liderazgo, que distorsionan y sesgan las percepciones de nuestra mente sobre nosotros, sobre otras personas y sobre el mundo.

Este marco deriva de un amplio estudio sobre las redes cerebrales que intervienen en los distintos estadios de mindfulness. Los neurocientíficos utilizan el término red cerebral para describir una determinada actividad o proceso cerebral que consiste en una red de neuronas interconectadas,  que los estudios sobre imágenes cerebrales han mostrado que están asociadas a una determinada actividad cerebral.

Los pasos del marco de conciencia plena son:

PRIMER PASO: PREPARACIÓN

En esta fase estabilizamos y preparamos a nuestra mente para la integración.

1.- Sintonización mental. Imaginamos que tenemos un sintonizador mental en nuestro cerebro que podemos utilizar para sintonizar hacia arriba y hacia abajo diversas redes cerebrales.

2.- Descanso de pensamiento. Sintonizamos hacia abajo nuestras redes frontales, responsables de pensar y juzgar. De esta forma no estaremos ni analizándonos ni juzgándonos.

3.- Separación de las emociones. Sintonizamos hacia arriba nuestra red cerebral de conciencia sobre nuestras emociones, que nos va a separar de las emociones que nos han surgido. En lugar de sentir emociones fuertes las observamos. Por ejemplo, en lugar de sentirnos enfadados, percibimos un sentimiento de enfado.

4.- Focalización de  nuestra atención. Sintonizamos hacia arriba nuestra red de atención y la centramos  como si fuese un foco de luz que podemos mover dentro de nuestra mente,  que estrechamos  o ampliamos según nuestros deseos.

5.- Centrarnos en experimentar. Ponemos  nuestro foco de atención en redes en la parte trasera de nuestro cerebro que estén abiertas y receptivas y recogen la información sensorial. Nos centramos  en tener experiencias, no en pensar o sentir, sobre nuestra actividad mental y emocional.

SEGUNDO PASO: CONCIENCIACIÓN

Ahora que nuestra mente está estable y receptiva podemos experimentar nuestro estado de “sombras”. Para ello podemos recordar un incómodo estado de excitación emocional ocasionado por un reto de liderazgo. Los pasos a seguir son:

1.- Experimentar en su totalidad el agitado estado emocional de nuestra mente y nuestro cuerpo. Sintonizar hacia arriba el volumen emocional. Dejar que se eleve y expanda, como si fuese una nube de emociones, para elevarse y salir fuera. Mantenernos observando y neutrales y dentro de lo  posible, procurar mantener hacia abajo las redes de pensamiento y juicios.

2.- Poner un nombre a nuestro estado emocional. Describir el estado de excitación de forma detallada. Puede ser un estado de irritación e impaciencia o de irritación y decepción. Cuanto más exhaustivos seamos en nuestra descripción más podrá distanciarse nuestra mente y aflojar la sujeción a la que nos somete el ruido de nuestro ego.

TERCER PASO. REGULACIÓN

Este es el momento de regular nuestra “sombra”. Para ello seguimos estos pasos.

1.- Autocompasión. Sintonizar hacia arriba la amabilidad hacia nuestro estado de excitación. Sentir compasión por nuestra humanidad compartida ya que no somos ni el primer ni el último líder en sentirnos de esta forma.

2.- Aceptación. Sintonizar hacia arriba la aceptación para aceptar que ese estado de agitación es un paso necesario, aunque sea desagradable, en el camino del liderazgo.

3.- Entender el propósito.  Comprender que el propósito del estado de excitación no es desestabilizarnos, sino ofrecer una alternativa sana de integración en un estado  nuevo,  sereno y hasta más sabio.

CUARTO PASO: TRASCENDENCIA

Ahora ha llegado el momento de trascender a nuestra “sombra”. Para ello debemos:

1.- Expandir nuestras perspectivas. Buscar, generar y dar la bienvenida a una amplia variedad de puntos de vista, visiones y perspectivas sobre la situación que nos está agitando o perturbando.

2.- Dejar de lado. Cambiar el canal de sintonización trasladando nuestro foco a otras actividades como relajación, dormir bien, hacer ejercicio o pasear. De esta forma estamos concediendo a nuestra mente el espacio que necesita para automáticamente desarrollar su función natural de integración, al no estar centrada en nuestro estado de agitación.

3.- Percibir cuando sentimos un cambio. El incómodo estado se ha relajado o difuminado, tal vez tras una noche de descanso o después de una conversación generativa o una sesión de coaching o un paseo. La integración es un paseo suave.

Como podemos observar la integración es un proceso de crecimiento natural. Podemos confiar en que la integración nos libere del ruido de  nuestro ego y que incremente nuestra conciencia y objetividad.  Podremos liderar con mayor placer y menor estrés.

El foco central del liderazgo consciente es poder contemplarnos a nosotros mismos y a lo que nos influye de forma objetiva, con la interferencia mínima de nuestro ruidoso ego.

Los elementos orientados al yo de la inteligencia emocional se muestran en los líderes conscientes. Regulan su comportamiento y por tanto, cómo se presentan ante los demás, lo que va a determinar, a su vez, cómo son percibidos por los demás. Los líderes que tienen un ego o identidad fuerte en ocasiones carecen de la percepción de cómo son vistos por los demás. Y pueden tener un sentimiento inflado y poco realista de ellos mismos. Pueden creer que su ego es tranquilo y adecuado, pero su comportamiento, al menos en algunas ocasiones, puede revelar ansiedad e inseguridad. El cuerpo expresa el verdadero estado interior de su dueño, mostrando el estado interior de éste en una visión de  “pantalla completa”.

Los buenos líderes están abiertos al feedback y  escuchan atentamente cuando alguien les cuenta cómo lo están haciendo. Preferentemente esa persona debe ser un mentor, compañero o coach de confianza que les ofrezca seguridad psicológica ( elemento importante del liderazgo relacional). Los seguidores pueden aportar feedback valioso si confían en su líder. Este feedback puede ayudar al líder a ser consciente de que puede que no esté siendo tan consciente como piensa que lo están siendo.

Como conclusión los autores destacan que.

a).- Como líderes conscientes debemos mostrarnos serenos, estables y objetivos, viendo las cosas con claridad, incluyéndonos  a nosotros mismos.

b).- Como líderes conscientes observamos nuestros estados emocionales y seleccionamos los que son buenos para actuar: como por ejemplo, para poder crear, esforzarnos, persistir o o tomar un descanso y los que pensamos no son adecuados, como por ejemplo los estados de agitación o reactividad. dejando estos últimos  aparte.

c).- En común con el resto de los líderes podremos mostrar “sombras" en nuestro liderazgo, estados de ego excesivo o de evitación debidos al estrés, preocupaciones o miedos, que pueden actuar como desestabilizadores.   

d).- Para convertirnos en líderes más conscientes podemos implementar el marco de atención plena. Autoconciencia, auto regulación y autotrascendencia.

e).- Nuestro ego de líderes se tranquiliza con la experiencia, integración y madurez. Entonces nuestra objetividad se incrementa y el liderazgo nos parece más sencillo.

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CÓMO ACTUAR ANTE PERSONAS COMPLICADAS

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que, con frecuencia en momentos complicados hemos escuchado el consejo de que debemos mostrar empatía e intentar alcanzar un terreno común con la otra parte. Pero en ocasiones puede no ser muy práctico si nos encontramos en una situación en la que parece que nuestra compasión está exhausta o creemos que está siendo explotada o  que quieren aprovecharse de nosotros.

La amabilidad, en solitario, no siempre funciona, si la otra persona está decidida a malinterpretarnos. Cuando esto ocurre normalmente tendemos a hacer una de estas dos cosas:

a).- Andar con “pies de plomo” adaptando constantemente nuestras palabras y acciones para evitar cualquier tipo de conflicto, a expensas de nuestra propia autenticidad y paz mental.

b).- Redoblar los esfuerzos y reproducir su energía negativa para procura pagar con la misma moneda.

Existe una tercera opción, que es la más beneficiosa y que implica utilizar nuestra nueva voz asertiva para crear respuestas que no dejen lugar para malas interpretaciones,  valientes, pero respetuosas.

Llega un momento en el que tenemos que defendernos nosotros mismos y hacer oír nuestro descontento para manifestar, con respeto e integridad, lo que es inaceptable para nosotros. Para ello lo primero que tenemos  que hacer es seleccionar bien el momento y si la persona que tenemos delante merece el esfuerzo o no.

Mostrar nuestro desacuerdo activamente y defendernos a nosotros mismos es tanto un arte como una habilidad. Fisher recomienda utilizar una serie de técnicas, herramientas y estrategias para emplear en situaciones complicadas:

I.- ANTE UN INSULTO 

Debemos entender que la otra parte quiere algo de nosotros. Ese algo es la dopamina, la hormona que hace que nos sintamos bien, que nos motiva y recompensa. Su búsqueda de dopamina tiene poco que ver con nosotros personalmente. Con frecuencia es un reflejo de sus propias inseguridades. Denigrar a los demás puede hacer que los que no tienen poder se sientan poderosos, los ignorados se sientan reconocidos y los envidiosos sientan que han ganado algo. Obtienen dopamina de la atención de ser el centro de atención o por su sentimiento de control sobre nuestra reacción negativa.

También les sirve para distraerles de sus propias vulnerabilidades al permitirles centrarse en las debilidades percibidas o que proyectan sobre nosotros. La otra persona se siente menos insegura, aunque sea momentáneamente, sabiendo que puede generarnos inseguridades, también. Se siente menos molesta sabiendo que nosotros también estamos molestos. Es un círculo en el que su sensación de plenitud  temporal se produce a costa de la autoestima de los demás.

La clave está en considerar este tipo de comentarios como lo que son realmente: un intento de provocar una respuesta, en la que no se trata de nosotros, sino de su necesidad de nuestra respuesta para sentirse bien.

Cuando nos insultan sea llamarnos algo o un ataque personal sobre nuestro carácter, apariencia, habilidades o identidad, el objetivo de estos comentarios es hacernos daño. Al recibir un insulto la respuesta que nos parece más gratificante consiste en  devolver el agravio, como por ejemplo: “ Bueno si yo soy idiota, tú eres…” . pero solo va a servir par aumentar el problema. Puede ser que nos logremos convencer a nosotros mismos que está bien hacerlo, pero ahora somos nosotros los que buscamos esa descarga de dopamina. Los “golpes” continuarán hasta que una de las dos partes recibe un sentimiento de triunfo momentáneo. No merece la pena, debemos pensar que valemos más y que no debemos caer en ese comportamiento tan poco edificante.

Fisher recomienda que cuando alguien nos ofenda o insulte probemos seguir uno de estos tres pasos:

1.- Hacer una pausa larga

Una pausa larga da a sus palabras la oportunidad de que vuelvan a ellos como un eco, repensar sus palabras y cuestionarse si las van a mantener o retirar. Y, sobre todo, el silencio les retira su dopamina.

2.- Repetir lentamente lo que han dicho

Con frecuencia el silencio es lo único que tenemos que aportar. Si se requiere algo más podemos repetirles muy lentamente lo que han dicho. En este caso nosotros somos el eco y nos estamos asegurando de que han escuchado cada palabra que han dicho.

3.- Controlar la respiración

Cuando repetimos sus palabras, o conseguimos limpiar el ambiente o echamos leña al fuego. En ese momento necesitamos apoyarnos en nuestra respiración y controlarla para asegurarnos que no enturbiamos la situación, ya que si entramos en un estado de respiración superficial existe un riesgo mayor de que caigamos en una demostración retrasada de emociones o ira y perdamos nuestra ventaja moral.

II.- ANTE UNA ACTITUD CONDESCENDIENTE O DE MENOSPRECIO

Comentarios del tipo: “Déjame que lo exponga en términos en los que me puedas entender” o “ ¡Qué bien¡ Por fin has perdido peso. Bien por ti” , van dirigidos a subestimar nuestros esfuerzos, inteligencia o estatus. Estas observaciones con frecuencia son indirectas, ocultas, bajo un halago o amabilidad fingidas, que buscan reducir nuestra significancia.

En estos casos el autor recomienda:

1.- Pedirles que repitan lo que han dicho

Diciendo, por ejemplo: “Necesito que repitas eso”, o “Necesito que digas eso otra vez” o “No me he enterado bien del todo. ¿Podías repetirlo?”

Cuando lo hacemos estamos acabando con su diversión (dopamina). Es como lanzar un paño mojado sobre sus palabras, no se lo esperan y se sienten incómodos, con lo que la respuesta suele ser rápida y consistir en frases como: “No, si no importa,….””si realmente quería decir …..”, mientras reajustan sus respuestas.

2.- Pedir una respuesta de resultado

Independientemente de que tengan el valor de repetir el comentario, nosotros debemos responder utilizando una pregunta de resultado. Este tipo de pregunta busca destacar y proyectar la reacción que trataban de provocar. Por ejemplo podemos preguntar:

a).- ¿Deseabas que eso me doliese?

b).- ¿Querías que eso me avergonzase?

c).- ¿Eso pretendía hacer que me sintiese pequeño o inferior?

d).- ¿Te sentiste bien al decir eso en voz alta?

3.- Responder con el silencio

Independientemente de su respuesta podemos dejar que el silencio sea nuestra respuesta. Puede ser mejor no responder. Normalmente terminarán diciendo que estaban bromeando o empezarán a intentar retirar lo dicho. Podemos dejar que su mal comportamiento perdure mientras nuestro silencio muestra que nosotros somos los que tenemos el control y la compostura.

III.- ANTE UNA ACTITUD GROSERA O DESPECTIVA

Comentarios del tipo: “Oh¡ todavía estás hablando”, “nadie te lo pidió o preguntó” o “me siento más tonto después de escucharte”, son muy comunes y muestran una falta de respeto. Pueden ser directos o indirectos y son desagradables. El objetivo de estos comentarios es invalidar nuestros pensamientos y creencias.

Cuando alguien se comporte con nosotros de esta manera Fisher recomienda seguir los siguientes pasos:

1.- Hacer una pausa corta

Lo suficientemente larga para considerar sus palabras para decidir si lo que han dicho merece que le dediquemos nuestro tiempo y esfuerzos

2.- Hacer una pregunta sobre su intención

Esta clase de preguntas son similares a las orientadas a un resultado pero están centradas en un input, buscando destacar el sonido de sus palabras para explorar e investigar su intención. Podemos utilizar preguntas como:

a).- ¿Pretendías parecer grosero o despectivo?

b).- ¿Querías que sonara tan cortante y brusco?

c).- ¿Qué pretendías con esa afirmación?

d).- ¿Cómo esperas que reaccione ante eso?

e).- ¿Pretendías dañar o ayudar?

3.- Esperar

La mayor parte de las veces la otra persona procurará aclarar o pedir disculpas y reajustar su comentario con algo como: “ O cielos, no, no, nada de eso, lo que yo quería decir es….” Si esto ocurre debemos felicitarnos porque habremos evitado llevar las cosas a un plano personal y potencialmente perjudicar una relación.

Si, a pesar de todo, su intención tenía mala voluntad mejor callar, ignorar  y seguir adelante

 

 

 

 

 

LA DISCIPLINA COMO "SUPERPODER"

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de diciembre plantea que la disciplina se puede confundir con rigidez, pero que cuando es deliberada se puede convertir en un superpoder.

En nuestro mundo apresurado actual la disciplina se puede malinterpretar. Vivimos en un entorno que valora la flexibilidad, la espontaneidad y la adaptación instantánea. Admiramos a personas que son capaces de adaptarse rápidamente , de cambiar de dirección  (pivotar), de resolver problemas sobre la marcha y de resolver imprevistos.

Pero, esa admiración en ocasiones se puede tornar en un prejuicio no reconocido, que consiste en la creencia que la estructura implica rigidez o que la consistencia se equipara a control.

La realidad es que la disciplina y la rigidez puede parecer que son lo mismo en la superficie pero proceden de distintos lugares:

·         La rigidez tiene sus raíces en el miedo, ya sea del cambio, de la pérdida de control o de estar equivocado. Se centra en aferrarnos a un método o regla aunque ya no sirva a un propósito.

·         La disciplina tiene sus raíces en la intención. Se centra en escoger una estructura que apoye nuestros valores y metas. Es lo que nos permite mostrar lo mejor de nosotros, todos los días, aunque la motivación falle.

La disciplina facilita la libertad, ya que cuanto más disciplinados seamos, más libres seremos., ya que cuando nuestras prioridades están claras no perdemos el tiempo o la energía en una toma de decisiones constante. Cuando nuestros hábitos son sólidos, no nos apoyamos solo en la fuerza de voluntad. Adicionalmente cuando nuestros límites son firmes dejamos espacio para lo que verdaderamente importa: creatividad, descanso y un trabajo con un significado. Esta es la razón por la que los atletas profesionales y las personas con más alto desempeño se apoyan en la estructura. Saben que sin una disciplina consistente, el talento solo no basta.

Para los líderes esta distinción, entre rigidez y disciplina, es muy importante. Los equipos prosperan cuando sus líderes son un modelo de estabilidad, fiabilidad y capacidad de centrarse. Un líder disciplinado marca el estilo, no a través de la rigidez y el control, sino a través de la claridad y consistencia.

Por ejemplo, comienza las reuniones en el tiempo establecido porque respetan el tiempo de todos, protegen el espacio para pensar porque valoran la estrategia sobre la reactividad y asumen su responsabilidad  porque esperan lo mismo de los demás. Todo esto no es rigidez, es integridad,

Por tanto debemos preguntarnos, si alguien nos dice que estamos siendo demasiado  rígidos si: me estoy resistiendo a un cambio porque temo perder el control o me estoy respetando las rutinas y límites que me permiten prosperar.

Si la respuesta es esta última alternativa no estamos siendo rígidos, estamos siendo disciplinados y, en un mundo que con frecuencia recompensa la rapidez sobre la profundidad y el ajetreo y el parecer estar siempre muy ocupado sobre el pensamiento y actitudes centradas, la disciplina es un superpoder silencioso.

Por tanto debemos mantener nuestras rutinas, proteger nuestro tiempo, guardar nuestra energía. No se trata de ser inflexibles, se trata de ser intencional. Porque cuando nuestras vidas y nuestro liderazgo se construyen sobre la disciplina, estamos creando la libertad para liderar, pensar y vivir con un propósito.