ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR NUESTRA AUTO-EFICACIA

 

Martin Seligman en Big Think del pasado ocho de septiembre plantea que la autoeficacia o confianza o creencia que tiene una persona en su propia capacidad para ejecutar acciones y lograr metas específicas puede, según décadas de investigaciones, ser fortalecida por medio de unas pocas y sorprendentes estrategias sencillas.

Albert Bandura, el padre del concepto de autoeficacia, definía la eficacia como la creencia en nuestra capacidad para ejecutar comportamientos que producirían resultados específicos. No se trata de tener la habilidad concreta, sino de creer que podemos tenerla y tener éxito. En primer lugar la ideología que tengamos influye en nuestra eficacia. Si creemos que la gracia de Dios arbitrariamente hace todo o el destino o la casualidad o el sistema, nuestra propia eficacia será baja. Si, por otro lado, creemos en el poder de la voluntad humana o hasta en la cooperación con Dios, nuestra eficacia será más elevada.

Más allá de la ideología Bandura identificó diversas formas prácticas de construir la autoeficacia, entre las que destacan:

1.- Empezar poco a poco y dejar que el éxito llegue en cascada

La fuente más potente de eficacia es la maestría (la experiencia directa del éxito en tareas desafiantes). Se ha comprobado que el tamaño del éxito no importa tanto como pensamos porque nuestra mente registra el que terminemos algo, no su magnitud.

Esto ocurre porque cada tarea completada, independientemente de lo trivial que sea, envía una señal a nuestro cerebro: “ Me propuse hacer algo y lo he conseguido”. Esta señal es la que construye la eficacia, no la importancia del logro. Por esta razón si nos sentimos paralizados ante una habitación en completo desorden, no debe tratar de limpiar todo de golpe. Debemos comenzar, por ejemplo por lavar una taza de café. No porque una taza limpia importe , sino porque completar esa acción con frecuencia desencadena una cascada y una taza lleva a otra lo que lleva a limpiar la encimera y el resto de la habitación. Cada micro-éxito es como una pieza de dominó.

2.- Contemplar cómo alguien como nosotros tiene éxito

Ver a otros triunfar en tareas similares impulsa nuestra propia eficacia siempre que atendamos a los detalles correctos. La clave se encuentra en la similitud. Si ellos pueden hacerlo yo también podré, pero siempre que se parezcan a nosotros en cosas significativas y si entendemos cómo lo han hecho y no solo que lo han hecho.

Esta estrategia funciona porque cuando observamos a alguien similar a nosotros superar un obstáculo nuestra mente hace una inferencia automática: “Si alguien como yo lo ha logrado, la tarea puede ser posible para personas como yo”.

Pero la observación exclusivamente no es suficiente, tenemos que estudiar su enfoque, las acciones específicas que realizó esa persona  o  que hizo cuando se atascó. Por esta razón debemos cultivar las relaciones con personas que persiguen metas similares.

3.- Reformular el fracaso

Fracasaremos, pero la cuestión se centra en la historia que nos contemos a nosotros mismos sobre las causas del fracaso. Las personas con alta eficacia atribuyen los fallos a factores controlables, como no prepararse adecuadamente o utilizar la estrategia equivocada. Las personas con eficacia baja atribuyen los fallos a limitaciones fijas, como ausencia de talento o ser estúpidos. La diferencia entre estas dos explicaciones determina si volvemos a intentarlo o nos rendimos.

Si imaginamos que estamos en una entrevista de trabajo y no hemos conseguido el puesto al que aspirábamos podemos concluir que no somos buenos en las entrevistas o que no somos el tipo de persona que desean, con lo que estamos identificando una deficiencia intrínseca permanente y no podemos hacer nada. Si, por el contrario, concluimos que no habíamos estudiado lo suficientemente bien la compañía o necesitamos practicar cómo responder bien a determinadas preguntas, hemos identificado un error que podemos corregir. La eficacia sobrevive porque el camino hacia delante es claro: analizar más, practicar más. El resultado objetivo es idéntico: no conseguimos el trabajo, pero el resultado psicológico es distinto: una interpretación nos bloquea, mientras la otra nos lleva a seguir intentándolo mejor preparados.

Por esta razón debemos analizar lo que hemos aprendido de los contratiempos en lugar de centrarnos en lo que ha ido mal. La pregunta correcta no es: ¿Por qué soy así? , sino: ¿Qué voy a hacer diferente la próxima vez?

4.- Reformular nuestras señales corporales

La tristeza, la ansiedad, la fatiga y la enfermedad física minan nuestras creencias sobre nuestra eficacia por la manera en la que las podemos interpretar. Por ejemplo cuando nuestro corazón late con fuerza y las palmas de nuestras manos están sudorosas antes de una presentación nuestra mente se pregunta qué es lo que significa. Si lo interpretamos como que tenemos miedo porque no somos capaces nuestra eficacia cae y nuestro desempeño se resiente. Si por el contrario lo interpretamos como mi cuerpo está movilizando energía porque es importante, nuestra eficacia se mantiene y nuestro desempeño mejora.

Esto ocurre porque nuestro cuerpo produce respuestas similares ante las amenazas y los retos. La interpretación que le demos determina el estado psicológico en el que entramos: de evidencia de incapacidad a preparación para la acción. Nuestro cuerpo nos está dando energía, la cuestión es cómo la tratamos: como un aliado o como un enemigo.

 

 

 

 

EL NARCISISMO EN EL MUNDO LABORAL

 

Sarah Davies en “Narcissists at work. How to navigate difficult people and workplace toxicity” plantea que comprender  el narcisismo ayuda a reconocer a personalidades difíciles y a dinámicas tóxicas, tanto a nivel personal como profesional.

En nuestra vida cotidiana podemos escoger distanciarnos de un amigo o familiar narcisista, pero en el trabajo no siempre tenemos esta elección, El entorno laboral ofrece a los narcisistas una plataforma perfecta: jerarquía, competición, validación, reconocimiento, marcadores medibles de “éxito”, admiración, estatus, etc, todos los ingredientes que necesitan para su insaciable ego.

Entender sus comportamientos y tácticas nos ayudará a ver a través de su fachada con claridad en lugar de con confusión. Cuando reconocemos los patrones podemos dejar de cuestionarnos a nosotros mismos y comenzar a protegernos.

En el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSM) el trastorno de personalidad narcisista (NPD) se describe como una condición a largo plazo caracterizada por  un patrón dominante de grandiosidad, una necesidad de admiración y una falta de empatía.

Muestran al menos cinco de las siguientes características:

1.- Enorme sentido de su propia importancia

Las personas con NPD esperan un tratamiento especial ya que tienen la necesidad de ser reconocidos como superiores a los demás.

2.- Necesidad de admiración

Presentan una necesidad patológica de ser admirados y atendidos.

3.- Ausencia de empatía

No experimentan la empatía de la forma que las personas no narcisistas la sienten. Por eso son incapaces de reconocer, de sentirse afectados, o de preocuparse por los sentimientos o necesidades de los demás.

4.- Exceso de preocupación por su “éxito”

Tienen fantasías e ideas de poder, éxito, riqueza, de destacar y de belleza y amor.

5.- Creencia de ser especiales y únicos

Creen que solo pueden ser comprendidos por otras personas o instituciones “especiales", por lo que merecen ser asociados o conectados con ellas.

6.- Marcados sentimientos de privilegios y derechos

Los narcisistas tienen unas expectativas irreales sobre cómo deben ser tratados. Esperan también que los demás cedan ante sus expectativas, deseos o demandas, no considerando las de los demás.

7.- Envidia

Envidian a los demás y/o creen que los demás les envidian.

8.- Arrogancia

Muestran comportamientos o actitudes arrogantes, altaneras y engreídas

9.- Manipulación

Manipulan y se aprovechan de los demás en una variedad de formas para conseguir sus metas egoístas.

Las personas verdaderamente narcisistas centran su mundo y perspectivas alrededor de sí mismas, en sus propias necesidades y deseos y no miran más allá. No tienen la habilidad de mantener relaciones sanas y significativas. Tienen una capacidad muy limitada de conectar con y de preocuparse por los demás de forma auténtica y sincera. Ven a los otros bajo la lente de qué pueden hacer las personas por ellos. Por este motivo tienden a favorecer a aquellos que les pueden ofrecer algún tipo de ventaja o ganancia para poder llegar a cumplir sus metas. Se puede tratar de contactos, riqueza o estatus. Puede ser cualquiera que esté dispuesto a prestarles la atención y admiración deseada y que se sientan impresionados por ellos para manifestarles admiración constante para sus frágiles egos.

Buscan personas a las que puedan controlar o manipular. Prefieren trabajar con personas con límites flexibles y laxos o que no les vayan a cuestionar o hacer responsables de sus actos. Les gusta rodearse de su propio club de fans.  

Existen dos formas principales de manifestarse:

A).- NARCISISMO GRANDIOSO O MANIFIESTO

Es el más fácilmente reconocible. Irradia una clase de energía magnética ya que tienden a ser atractivos, seguros de sí mismos, encantadores y carismáticos. Las personas se sienten atraídas inconscientemente hacia ellos. Muestran una gran confianza en sí mismos, arrogancia y gran capacidad de persuasión. Prosperan a base del control y el poder, por lo que suelen encontrarse en puestos de responsabilidad y poder en sectores como la empresa, la política, la sanidad, las organizaciones caritativas o el mundo académico. Siempre que exista una posición de poder o  una dinámica de gurú - seguidor encontraremos a personas narcisistas. Quieren estar en posiciones desde las que puedan ejercer poder, control, mostrar sus conocimientos y tienen una necesidad patológica de contar con seguidores. Sienten que están por encima de los demás, que no son igual a nadie. Este tipo de narcisista disfruta particularmente de las dinámicas de poder sobre los demás.

Los jefes o compañeros narcisistas de este tipo en el trabajo tienden a vestir bien y ser educados, pero el abuso al que someten a los demás es normalmente obvio y directo, ya que van a criticar, juzgar, gritar, avergonzar, ignorar y socavar a las personas de manera directa. Crean alianzas y divisiones entre los compañeros, generando una cultura de desconfianza.

Al mismo tiempo parecen poseer un encanto casi místico para hacer lo que quieren de la forma que quieren. Una parte de su estrategia manipuladora consiste en seducir y  halagar a aquellos que piensa le pueden servir de alguna forma. Tienen una habilidad innata para encontrar a este tipo de personas. Los narcisistas hacen que estas personas se sientan “especiales” por medio de sus halagos, promesas y declaraciones. En el momento en el que piensan que alguien ya no les es de utilidad le abandonan rápidamente y actuarán como si esa persona nunca hubiese existido, para rápidamente pasar a halagar a otras personas a las que cautivar para conseguir lo que desean.

Tienen el poder de hacer que las personas se sientan muy bien y de abusar y destruirlas. La forma en la que los narcisistas consideran y tratan a las personas es una de las razones por las que el narcisismo es muy perjudicial en los entornos laborales. Es imposible agradar a un jefe o compañero  narcisista. Nada es suficiente para ellos, nunca van a preocuparse sinceramente por el bienestar de los demás. El jefe narcisista va a  manifestar unas exigencias  excesivas y agotadoras a sus subordinados y cuando algún miembro de su equipo experimente burnout o llegue a su límite le va a abandonar y a  reemplazar por la siguiente persona. Este tipo de narcisistas se encuentran en el entorno laboral frecuentemente en posiciones de poder donde pueden actuar como bullies y manipular y controlar a los demás.

2.- NARCISISTA ENCUBIERTO O VULNERABLE

Aunque comparte las mismas características principales de los grandiosos, es mucho más sutil en sus manifestaciones, comportamientos, manipulaciones emocionales y acciones. El narcisismo encubierto se conoce también como narcisismo vulnerable o introvertido ya que estos narcisistas  tienden a ser más callados y modestos o discretos. Pueden mostrarse vulnerables, amistosos, humildes o altruistas. Pero con el tiempo se puede observar que en realidad son formas sutiles de manipulación y control para conseguir lo que quieren de los demás en el trabajo. Se puede aprender a reconocer a los narcisistas encubiertos observando sus patrones de comportamiento.

El objetivo de ambos tipos de narcisismo es lograr la realización de sus propios deseos egoístas. El narcisista encubierto lo hace mostrándose más dispuesto a compartir o  presentar muestras y señales de sus propias inseguridades, debilidades, fallos o vulnerabilidades. Pueden parecer sensibles, autocríticos o preocupados.

Con frecuencia se presentan como víctimas. Una buena forma de reconocerles es buscar a las personas que parece que siempre tienen algún problema en su trabajo o en su vida personal. Parecen disfrutar teniendo y compartiendo sus  problemas. Éstos pueden referirse al jefe, al trabajo, los clientes, otros compañeros o ser de índole personal. Buscan de esta forma atraer la atención y el apoyo constante de los demás, pero rara vez se responsabilizan de hacer algo productivo o que sirva de ayuda.

Ambos tipos de narcisistas tienen una necesidad patológica de validación y admiración, pero los encubiertos lo hacen buscando dar pena, apoyo, un oído amigo o buscando halagos de los demás.

Procuran controlar a los demás de una forma menos agresiva que los narcisistas dominantes. Utilizan tácticas de “gaslighting”  ( hacer “luz de gas”), chantaje emocional, ejercicios de victimización o de alarmismo para difundir rumores o información exagerada para provocar miedo o pánico, con el fin de controlar sus relaciones y mantener una cierta sensación de poder sobre los demás.

Emplean también comunicación pasivo-agresiva, incluyendo la limitación o retirada de  cualquier tipo de comunicación. El silencio, las respuestas breves y cortantes, el sarcasmo, los mensajes mezclados y el realizar errores intencionados son ejemplos de comunicación pasiva-agresiva en el trabajo. Aunque en apariencia se muestran mansos, solidarios y complacientes son en realidad manipuladores que buscan explotar a los demás para conseguir sus fines.

Algunos de las características  que presentan con más frecuencia en el entorno laboral son.

a).- Ser las víctimas perpetuas

Normalmente van a busca a personas que simpaticen con ellos y les escuchen sobre lo mal que han sido tratados, lo infravalorados que son por determinados compañeros o por la organización. Critican con frecuencia a sus jefes y compañeros. Disfrutan contando situaciones dramáticas y conflictivas. Se sienten cómodos describiéndose como víctimas, pero sin tomar medidas para cambiar o mejorar su situación. Su “sufrimiento” les ofrece la posibilidad de atraer la atención que desean y necesitan.

b).- La actitud pasivo-agresiva

En lugar de comunicarse eficazmente o de buscar activamente formas de resolver las situaciones problemáticas buscan formas pasivo-agresivas para manifestarse. Estas pueden incluir la comunicación breve y cortante, parecer educados pero no diciendo lo que realmente quieren decir, mostrando resentimientos u ofreciendo falsos halagos. Son los compañeros que llegan tarde, son disruptivos, se mueven durante las reuniones y encuentran formas diversas de comunicar no verbalmente su desinterés o desprecio.

c).- El sabotaje silencioso

Es el comportamiento del narcisista encubierto que aparentemente es un compañero agradable y colaborador y que socava silenciosamente al resto de miembros del equipo. Pueden retener información o sabotear proyectos al tiempo que niegan que lo estén haciendo y mantienen su inocencia. Insisten en que han intentado ayudar y culpan a otros. Lo hacen de una manera muy sutil, por lo que resulta muy difícil demostrarlo.

d).- Exceso de sensibilidad

Los narcisistas encubiertos suelen mostrar una reacción emocional muy fuerte ante cualquier tipo de feedback, percibiéndolo como una crítica aunque sea positivo. Sus reacciones emocionales son muy manipuladoras para hacer muy difícil a los jefes y compañeros que les ofrezcan algún tipo de feedback.

e).- Manipulación interpersonal

Los narcisistas encubiertos utilizan formas de manipulación sutil para alinearse con distintas personas en la organización y encontrar formas de crear alianzas y divisiones para alcanzar su propias metas personales o profesionales. Puede incluir el llenar a determinados compañeros de halagos o regalos o hacer promesas futuras falsas sobre posibles oportunidades de promociones o formación, por ejemplo, para poner a las personas de su lado y fingir que son  sus amigos.

 

 

 

 

 

 

EL PODER DE LAS IDEAS SENCILLAS

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de septiembre plantea que las ideas sencillas son fáciles de comprender, de recordar y de aplicar, por lo que pueden ser muy poderosas. No requieren un manual, ni largas presentaciones. Las personas las entienden, las recuerdan y las utilizan.

Por el contrario muchas buenas ideas nunca resultan atractivas porque son muy complicadas.

Los mejores líderes van desechando lo que es innecesario hasta que llegan al núcleo de la idea.

Las ideas sencillas son muy poderosas porque:

·         Es fácil comprenderlas y las personas rápidamente captan el mensaje central.

·         Llaman la atención. Por ejemplo: “Solo hazlo” es fácil de recordar.

·         Guían la acción. Acortan la distancia entre saber y hacer.

·         Se extienden rápidamente. Las personas disfrutan compartiendo ideas que pueden explicar en uno o dos minutos.

·         Generan alineación. Cuando todos entienden una idea comienzan a tomar decisiones similares. Los equipos comparten el mismo patrón mental.

Las ideas sencillas no solo facilitan la comunicación, crean pensamientos compartidos lo que conduce a acciones coordinadas. Steven Jobs dijo en una ocasión. “lo sencillo puede ser más complicado que lo complejo. Hay que trabajar duro para que nuestro pensamiento sea sencillo. Pero merece la pena porque una vez que lo conseguimos podremos mover montañas”.

Como ejemplo tenemos las charlas TED cuya misión se resume en: Ideas que merece la pena difundir. Éste es un concepto simple que ofrece claridad a los oradores a los organizadores y a las audiencias en todo el mundo. Cada presentación tiene una duración limitada y se evalúa en relación con un estándar sencillo: ¿Merece la pena difundir esa idea?

Otro ejemplo es el de Simon Sinek con su famoso libro: “Empieza por  el porqué” . En él en lugar de preguntar a las organizaciones qué es lo que hacen o por qué lo hacen, reta a los líderes a que comiencen con una pregunta más importante: ¿Por qué existen? De esta forma recuerda que las personas se inspiran por el propósito antes que por los productos y por las creencias antes que por las estrategias.

En relación con el liderazgo Thorton ha simplificado los estilos basándose en la siguiente pregunta: ¿Cuántos estilos utilizan los líderes realmente cada día? Y, después de décadas de estudio sobre el liderazgo y de enseñar y ser coach de múltiples ejecutivos, ha desarrollado un marco sencillo que gira alrededor de tres estilos de liderazgo centrados en la :

a).- Dirección. Es el que ofrece direcciones y expectativas claras.

b).- Discusión. Es el que se centra en hacer preguntas, escuchar e implicar a los demás en la planificación y resolución de problemas.

c).- Delegación. Es el que ofrece a las personas capaces la autoridad y responsabilidad para actuar.

Estos tres sencillos estilos se pueden usar a la hora de marcar metas, dirigir reuniones, ejercer como coach de los colaboradores, resolver problemas e implementar cambios.

 

6 FORMAS EN LAS QUE LOS LÍDERES APROVECHAN EL ESTRÉS

 

Jon Miller y Drew Keller en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review plantean que los líderes siempre han vivido con estrés, pero que las tensiones actuales hacen que lo sientan de forma especialmente aguda. Muchos ejecutivos refieren que las presiones se amontonan desde numerosos frentes, desde la incertidumbre económica, a la disrupción tecnológica o la volatilidad geopolítica.

Los autores han estudiado estas fuentes de estrés durante los últimos seis años y la tendencia es que las presiones a las que se enfrentan los líderes se han incrementado y son hoy más elevadas que durante la pandemia. Mientras pequeños brotes de estrés pueden afinar nuestra capacidad de centrarnos, niveles elevados y sostenidos de estrés socavan la calidad de las decisiones y erosionan el bienestar. Con el tiempo el estrés estrecha nuestra perspectiva, ocasiona pensamientos reactivos e incrementa la posibilidad de que cometamos costosos errores de juicio.

Aunque no existen dos líderes que tengan la misma respuesta biopsicológica ante el estrés, emergen patrones consistentes. Miller y Keller han desarrollado un marco de trabajo que los agrupa en 6 tipos principales de respuestas. Está basado en el trabajo de Richard Lazarus y Susan Folkman que observaron que cuando las personas están en situaciones de alto riesgo o muy desafiantes deciden rápidamente si éstas representan una oportunidad o una amenaza. Han combinado estas ideas con la investigación de James Gross sobre regulación emocional, que distingue entre líderes que regulan de forma dinámica sus emociones y continuamente reevalúan o se replantean sus reacciones y aquellos que controlan sus emociones hasta que las crisis terminan. Sintetizando estos conceptos con su propia experiencia el modelo posiciona las respuestas al estrés a lo largo de dos espectros: si los líderes reaccionan con calma o con acción rápida y si enfocan las crisis como una oportunidad o una amenaza.

Los seis patrones de respuesta son:

I.- EL LÏDER FARO

Proyecta claridad y serenidad. En una crisis mantiene un ritmo pausado, regulando sus respiración, bajando el tono de su voz y manteniéndose centrado en el horizonte, no solo en la crisis que tiene delante. El estrés desencadena su orientación hacia la estabilidad sobre la rapidez y su primera evaluación rápida de la nueva situación va a ser reconocida con más frecuencia como una oportunidad que como una amenaza. En lugar de actuar con prisas tiende a mantener la calma y a guiar de forma pausada a los demás a través de la ambigüedad.

En situaciones de lata presión este tipo de liderazgo crea las condiciones que promueven la seguridad psicológica, donde las personas pueden expresar sus opiniones libremente, admitir sus errores y manifestar sus incertidumbres sin el temor a ser humillados o castigados. Este liderazgo sereno mantiene a los equipos centrados y previene el contagio emocional del miedo.

Los líderes faro son capaces de enfrentarse a riesgos ocultos, pero su calma puede parecer a algunos como signo de indiferencia o distanciamiento y los equipos en ocasiones pueden interpretar el silencio del líder ante situaciones críticas como indecisión. En episodios prolongados de estrés su tendencia hacia la estabilidad puede caer en la inercia y pueden fallar a la hora de enfrentarse a malas noticias, pudiendo no responder con la suficiente rapidez o asumir demasiadas cosas ellos mismos.  

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes faro:

Durante una crisis el primer paso que deben dar es explicar sus intenciones. Pueden decir, por ejemplo, que están manteniendo la calma para poder pensar claramente, no porque todo esté bien. Luego  deben invitar a sus equipos a que compartan sus emociones y manifestar las suyas. Pueden preguntar cómo están afrontando la situación, lo que legitimará el estrés que puedan estar sintiendo todos en lugar de reprimirlo, reforzando así la seguridad psicológica. Finalmente deben tomar decisiones visibles, aunque sean pequeñas para mostrar que no están cayendo en la inercia o la indecisión.

II.- EL  LÍDER ALQUIMISTA

Estos líderes consideran las presiones no como una amenaza sino como un catalizador para el crecimiento, tratando las turbulencias como la materia prima para la reinvención, una señal de que la lógica antigua ya no encaja. Externamente son estables, pero internamente son cinéticos. Piensan de formas que les permiten conectar puntos que otros todavía no ven.  Buscan posibilidades nuevas. Reed Hastings, cofundador de Netflix captó la mezcla de optimismo y realismo que tienen los alquimistas cuando dijo: “Hay que ser brutalmente sinceros en relación con el corto plazo……y optimistas y confiados con el largo plazo”.

Bajo incertidumbre prolongada los alquimistas pueden pasar de ser creativos a caóticos, persiguiendo la novedad por la novedad o agotando a los equipos con giros constantes.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes alquimistas:

Al encontrarse bajo presión deben centrarse y saber las razones por las que están efectuando una transformación, porque la justificación de porque pueden no es suficiente, y definir el problema que el cambio pretende solucionar. Deben establecer una cadencia regular para los cambios: ciclos de “empujar y parar” y de invención y consolidación. Finalmente deben moderar su tendencia hacia la reinvención y creatividad por medio de la colaboración con equipos pragmáticos que puedan organizar y ejecutar las transformaciones con habilidad.

III.- EL LÍDER BOMBERO

Prospera bajo presión y prefiere actuar con decisión y rapidez a efectuar un  análisis prolongado. Cuando surge una crisis se mueve con rapidez, irradiando urgencia y moviliza a los demás. No solo responde ante el estrés de forma muy dinámica sino que tiende a considerarlo como una oportunidad. La presión no le paraliza, le estimula. Con frecuencia alimentado por la adrenalina le restablece un sentimiento de empoderamiento, en  lugar de congelarle como a los demás. En el corto plazo esta energía puede ser muy valiosa para tomar decisiones y manejar la complejidad.

Mientras el alquimista utiliza el estrés para despertar la creatividad y explorar nuevas posibilidades, el bombero lo utiliza para desencadenar acciones inmediatas. El alquimista pregunta: ¿Qué puede hacer esto posible?, el bombero pregunta: ¿Qué tenemos que hacer ahora mismo? Ambos transforman la presión en energía, pero uno canalizándola hacia la experimentación y el otro hacia la ejecución.

El bombero encarna el “liderazgo in extremis”, un término acuñado por investigadores de la academia militar de West Point, para describir la toma de decisiones en situaciones de amenazas e incertidumbre. Como Karl Weick, que popularizó la historia de unos soldados que se perdieron en los Alpes y encontraron su camino de vuelta a su campamento con un plano de los Pirineos, decía: “Cuando estás perdido, cualquier mapa antiguo sirve”.

Bajo presiones prolongadas la respuesta inmediata del bombero puede convertirse en un problema ya que las decisiones pueden ser impulsivas. Cuando está equilibrado el bombero representa lo mejor del liderazgo firme: valor, inmediatez, el deseo de actuar donde otros dudan. Pero el gran liderazgo se mide no solo por las llamas apagadas, sino, también por lo que se consigue preservar y por los fuegos futuros evitados.  

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes bombero:

En una crisis este tipo de líderes debe realizar una pausa antes de actuar para regular su sistema nervioso y aclarar su intención a sus equipos. Luego deben implicar a otros en sus decisiones. De esta forma se va a distribuir la carga cognitiva de una forma que les ayude a sostener su energía en el tiempo y evitar el burnout. Finalmente deben mantener revisiones rápidas de la situación una vez que ha pasado la urgencia inmediata para preguntarse qué ha funcionado y qué no lo ha hecho, así como lo que parecía productivo y luego no lo había sido.

IV.- EL LÍDER ESTOICO

Lidera a través de la disciplina y el autocontrol.  Cuando la presión se dispara se vuelve analítico, anclándose en principios y razones y esforzándose en crear estabilidad. Muestra una respuesta serena ante el estrés para gestionar su volatilidad interna. Percibe el estrés como una amenaza, al contrario que el faro, y mira hacia adentro, para agudizar el enfoque y  minimizar las reacciones emocionales. Su estilo bajo presión es calmado, deliberado y racional al máximo.

Ante las crisis de forma natural enlentece sus reacciones, regula sus emociones y reintroduce un orden. Su disciplina puede preservar la coherencia estratégica cuando los demás están descontrolados. Pero, tratar las emociones como una distracción puede hacer que parezca que se apartan justo cuando las conexiones humanas son vitales. Su deseo de mantenerse racionales puede hacer que ahonden más en los datos y procesos produciendo decisiones técnicamente exactas pero emocionalmente vacías.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes estoicos:

En una crisis lo primero que tienen que hacer es regularse ellos mismos, calmando sus respuestas emocionales, sin suprimirlas. Pueden abrir una discusión sobre el clima emocional articulando lo que la tensión del momento puede estar señalando, diciendo, por ejemplo: “Me parece que se está creando ambiente de frustración, vamos a explorar las razones”.  Luego deben mostrar empatía y finalmente reconocer sus propias emociones. Para esto  último pueden mantener una conversación con un coach o compañero para transformar el estrés en una fuente de conocimiento en lugar de en una carga silenciosa.

V.- EL LÍDER DIPLOMÁTICO

Lidera con tacto. Alivia las tensiones a través del diálogo y mantiene a los equipos conectados cuando el estrés amenaza con dividirlos. Para estos líderes una crisis es  un test social y estratégico. Bajo presión promueven la conexión social, desactivando el conflicto, manteniendo la confianza y “leyendo” las señales interpersonales tan cuidadosamente como otros leen los datos financieros.

Bajo estrés su inteligencia social les ayuda a mantener unidos equipos que sin ellos se podrían fracturar. Perciben la tensión antes de que aflore y la suavizan al facilitar lo que los psicólogos llaman regulación relacional, que ocurre cuando las conexiones ayudan a las personas a gestionar sus emociones. En situaciones de estrés mantenido pueden buscar el consenso, evitando abordar el conflicto directamente y siendo demasiado cautos y ocasionando retrasos en la toma de decisiones.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes diplomáticos:

El primer paso en una crisis debe ser hacer que las tensiones salgan a la superficie, diciendo claramente lo que los demás perciben pero no manifiestan, nombrando la situación incómoda de forma que cree un espacio para la sinceridad sin culpabilización. Se puede hacer esto a través de debates, premortems o ejercicios con la participación de abogados del diablo. Finalmente deben ser claros a la hora de manifestar su postura. Su empatía ayuda a los demás a regularse, pero en tiempos de estrés las personas también necesitan objetivos bien definidos y una dirección clara.

VI.- EL LÍDER CONTROLADOR

Lidera con control. Responde ante el estrés imponiendo estructura y manteniendo el sistema unido cuando los demás están sobrepasados. Destaca a la hora de gestionar múltiples demandas coherentemente. Responde ante el estrés de forma dinámica pero lo considera como una amenaza y su instinto bajo presión es convertir la ambigüedad en prioridades claras y canalizar la energía hacia una ejecución disciplinada. Suele tener un círculo interior de confianza, por lo que corre el peligro de no considerar  las voces ajena s al mismo, dejando a los equipos sintiéndose excluidos o poco informados.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes controladores:

El reto para ese tipo de líderes es aprender que el desempeño mantenido depende no solo de la resistencia, sino de saber cuando hay que liberar presiones, ampliar la lente y dejar que los demás ayuden a llevar la carga. Su primer paso en una crisis debe ser soltar presión, utilizando la reflexión, el feedback y dejando espacio para la recuperación para poder resetearse. Deben, también de forma rutinaria, hacer un zoom hacia fuera, propiciando cambios sistemáticos y regulares en la perspectiva sobre sus equipos para que su organización no funcione con una visión de túnel. Finalmente deben ser un modelo de resiliencia, considerando que nadie es indestructible y que los equipos captan las señales emitidas desde la cúpula directiva. Por tanto los líderes deben hacer que sea visible que el descanso y la renovación son parte de un buen desempeño en situaciones de alta  presión.

Las crisis raramente se anuncian con claridad. Aparecen súbitamente y demandan que los líderes interpreten con frecuencia información incompleta en situaciones de alta presión. En estos momentos los patrones de respuesta ante el estrés influyen en lo que los líderes perciben, la rapidez con la que responden y en dónde se encuentran sus puntos ciegos. Prepararse para decisiones de alto riesgo requiere, por tanto, comprender cómo vamos a reaccionar cuando la presión se eleve, basándonos en el tipo de liderazgo ante el estrés. Para identificar el propio se puede realizar la encuesta en stressintelligence.org/test.

Los líderes que de forma consistente transforman la presión en desempeño no se quedan atascados en una forma exclusiva de respuesta, consideran el liderazgo bajo estrés como algo que se puede practicar y refinar, experimentando con los distintos estilos, valorando cómo va evolucionando la situación y recalibrándola.

CINCO PREGUNTAS QUE HACER ANTES DE ACEPTAR UNA PROPUESTA DE REUNIÓN

 

Robyn McLeod en el blog de Chatsworth Consulting Group (Thoughtful Leaders)   del pasado 27 de agosto propone que la siguiente vez que nos encontremos ante una gran cantidad de convocatorias para asistir a reuniones, con la limitación que supone de nuestro tiempo para trabajar, consideremos la respuesta a estas cinco preguntas antes de contestar, para determinar si es necesaria nuestra presencia en ellas. 

1.- ¿Cuál es el propósito de la reunión? 

Parece una pregunta muy sencilla pero con frecuencia no está claro cuál es la necesidad de la reunión y las razones por las que se convoca. Si no las conocemos debemos indagar si es para tomar decisiones, generar ideas o informar. No podemos decidir si nuestra asistencia es necesaria si no conocemos el propósito de la reunión. 

2.- ¿Cuál es mi rol en la reunión y cuál va a ser mi contribución? 

Si vamos a dedicar parte de nuestro valioso tiempo a asistir a una reunión es importante que sepamos por qué debemos estar allí y qué es lo que podemos aportar a la reunión. Saber si estamos para ofrecer input, para tomar la decisión final o para hacer preguntas. Podemos encontrar que podemos delegar el rol y la contribución a una reunión determinada o darnos cuenta de que nuestro rol no está claro o no es necesario. 

3.- ¿Cuál es la agenda de la reunión? 

Con frecuencia las reuniones se celebran sin un orden del día, porque las personas asumen que todos conocen cuál es la agenda de la reunión sin necesidad de que ésta sea explícita o porque están demasiado ocupadas atendiendo a  otras reuniones y no tienen tiempo de preparar el orden del día de las que ellas convocan. Sin saber lo que incluye el orden del día es muy difícil saber si tiene sentido que asistamos. Debemos pedir la agenda de la reunión y, si no existe, declinar la asistencia. 

4.- ¿Existe alguna otra forma que no sea mediante una reunión de alcanzar el propósito de la agenda? 

Escuchar a otras personas ofrecer un interminable número de presentaciones rara vez constituye un uso eficaz del tiempo de las reuniones, pero con frecuencia es lo que éstas terminan siendo. Demasiadas presentaciones y poca discusión ocurren frecuentemente. Pueden existir otras formas de informar tales como compartir presentaciones y obtener feedback por correo electrónico o utilizar una de las muchas herramientas online colaborativas. 

5.- ¿Esta reunión es el uso más efectivo de mi tiempo? 

Nuestro tiempo es precioso y si la respuesta es afirmativa adelante con la reunión, pero si es negativa debemos pensar si a pesar de ello es mejor para nosotros asistir  o las razones por las que es mejor no hacerlo. 

Utilizar la matriz urgente-importante es una forma de aclarar nuestras prioridades. Esta herramienta nos ayuda a ser más conscientes de los riesgos de centrarnos en cosas que son urgentes pero no importantes (algunas reuniones por ejemplo), mientras descuidamos  aquellas tareas importantes pero no urgentes ( como el desarrollo de nuestros profesionales, la planificación a largo plazo o el crecimiento personal, por ejemplo). 

Una vez tenemos la respuesta a estas preguntas podemos decidir la respuesta: asistir, designar a otra persona, no tener una representación en la misma, pedir que un compañero nos informe más tarde o tener una representación durante una porción de la reunión, por ejemplo. 

Tomar el control de nuestro tiempo nos permitirá obtener mejores resultados. Delegar la asistencia es una forma muy acertada de desarrollar a los colaboradores.

TIEMPO PARA DESCANSAR

 

                  ¡FELICES VACACIONES¡

LAS DOS COSAS QUE NECESITAN TODOS LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO PARA CRECER

 

Amber Johnson en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de julio plantea que para prosperar los miembros del equipo deben tener sentido de pertenencia en relación al mismo y sentir que son únicos.

Sentir que pertenecemos es la experiencia de sentirnos aceptados, valorados e incluidos como un verdadero miembro de un grupo, no a pesar de quiénes somos, sino por lo que somos. No significa estar simplemente presente en un grupo, sino sentir que nuestra presencia es importante para las personas que nos rodean. Para sentir realmente que pertenecemos debemos sentir que somos únicos y que se valora nuestro carácter distintivo único, apreciándose nuestras contribuciones.

Ayudar a que cada miembro del equipo se sienta único y que pertenece contribuye a la creación de seguridad psicológica en el mismo. Investigaciones muestran que ésta impacta en el aprendizaje, el desempeño, el compromiso y hasta en la seguridad física. Cuando los miembros dele quipo se sienten seguros, que pertenece y que se valora su individualidad, sus posibilidades de desarrollo de carrera crecen y se previene el dañino conflicto interpersonal que surge cuando las personas piensan que no forman parte del equipo.

La autora recomienda seguir estas estrategias para crear sentimiento de pertenencia en el equipo, al tiempo que los miembros sientan que se reconoce su individualidad:

1.- Presentación que introduzca a la persona, no solo al rol

Con frecuencia presentamos a las personas por el nombre del puesto: “Este es Juan, nuestro analista de datos”. Con esta introducción no reconocemos a Juan como una persona que puede ofrecer contribuciones únicas. Una presentación alternativa puede ser: “Este es Juan, nuestro analista de datos. Le he pedido que cree archivos compartidos para nuestro equipo, porque es una de las personas más organizadas que conozco, mientras es capaz de mantener una visión amplia del contexto”. Esta presentación requiere dedicar 10 segundos más que la primera, pero ayuda a aclarar la contribución de la persona al equipo (pertenencia) y las capacidades distintivas que va a aportar ( organizado, visión amplia).

2.- Invitar la participación de los miembros del equipo que permanecen silenciosos habitualmente

Las personas se mantienen calladas en las reuniones por diferentes motivos. Cuando sea posible debemos dar a las personas más calladas el tiempo para preparar sus ideas: “En un minuto voy a preguntar a Ana que nos diga sus ideas, ya que representan una perspectiva importante, que no queremos perder. Antes de escucharlas, desearía recordar el comentario que hizo Carlos antes…..”

3.- Reconocer las fortalezas, no solo las tareas completadas

Escuchar que nos digan:  ¡Bien hecho¡ siempre es agradable, pero no es instructivo. Para ayudar a construir el sentimiento de pertenencia y de sus aportaciones especiales debemos nombrar sus fortalezas específicas. En lugar de: “Gracias por terminar el informe”, podemos decir: “ Gracias por terminar el informe y especialmente el interesante trabajo que has hecho para que el lenguaje empleado se ajuste al objetivo. Tiene un ojo especial para los detalles. Es una contribución muy especial para nuestro equipo”.

4.- Feedback de utilidad para el future

Cuando se necesita un feedback correctivo, éste debe ser directo y claro y mostrar a la persona que sigue perteneciendo al equipo. Una buena forma de hacerlo es enmarcando el feedback como información que van a necesitar para el futuro. Por ejemplo: “El evento fue muy desorganizado en algunos momentos, lo que sé que no era tu objetivo. Me gustaría compartir algún feedback para que cuando planifique s nuevos eventos aquí, lo  puedas tener en mente”. Estamos transmitiendo el sutil mensaje de que sigues siendo una parte valiosa del equipo y por eso nos preocupamos por compartir feedback. Para poder hacerlo mejor en un futuro.