EL EQUIPO TRANSFORMADO

 

Declan Woods en “The transformed team. 40 dynamic practices to help every team triumph” presenta un modelo de seis etapas para el desarrollo de equipos, que se basa en el principio que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Existen una serie de elementos sobre los que hay consenso en relación a lo que es un equipo. El autor lo define como: “Una colaboración entre un grupo reconocido de personas que aprovecha sus capacidades y fortalezas, que están comprometidas a trabajar juntas de forma interdependiente para lograr un propósito común y un desempeño y unas metas de aprendizaje colectivas”

Simplificando esta definición Woods resalta que un equipo necesita que sus miembros trabajen juntos para alcanzar un resultado colectivo que no podrían lograr si cada miembro trabajase de forma individual. Solo porque a un grupo de personas se le llame equipo no quiere decir que lo sea, pueden ser solo un grupo de personas con escaso o sin ningún propósito compartido

David Webster, experto en psicología de equipos, sugiere que hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es el trabajo que los miembros del equipo están intentando realizar juntos?

b).- ¿Dónde y cómo deben los miembros del equipo trabajar juntos para hacer ese trabajo?

La respuesta a estas preguntas nos lleva a una sencilla aunque a veces difícil de admitir conclusión: si el trabajo no requiere que las  personas operen juntas hacia una meta común, no existe la necesidad de un equipo. Cualquier esfuerzo dirigido a crear uno de forma artificial normalmente no va a tener éxito.

El modelo de eficacia de un equipo de Woods se apoya en 7 EJES IMPULSORES que juntos van a conseguir que un equipo sea eficaz. Se dividen en tres dominios:

I.-  FUNDACIONAL

1.- Propósito y dirección: ¿Tiene el equipo un propósito, dirección y objetivos  claros en los que todos sus miembros están alineados?

3.- Acceso a recursos: ¿Cuenta el equipo con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

3.- Diseño correcto del equipo: ¿El tamaño, estructura, capacidades de sus miembros /técnicas y de trabajo en equipo) se alinean con las tareas y trabajos que tiene encomendados?

II.- FACILITADOR

4.- Liderazgo de equipo: ¿Cuenta el equipo con el liderazgo eficaz que ofrezca  la visión, dirección y apoyo necesarios?

5.- Fomento de seguridad psicológica: ¿Mantienen los miembros del equipo relaciones cercanas entre sí, se comunican abiertamente unos con otros y se sienten lo suficientemente incluidos y seguros para poder participar activamente en el equipo?

6.- Impulso de la colaboración: ¿Trabajan bien juntos los miembros del equipo y están abiertos a aprender de las experiencias y a innovar y mejorar cómo trabajan?

III.-  DESEMPEÑO:

7.- Orientación a resultados: ¿Se centran los miembros del equipo en trabajar con estándares elevados y en conseguir sus metas a tiempo?

Como las personas los equipos se van desarrollando con el tiempo. El autor ha creado un modelo basado en el modelo de Tuckman con sus etapas de formación, enfrentamiento, normalización, desempeño y disolución,  actualizándolo para reflejar la forma en la que los equipos operan en las organizaciones hoy en día.

Normalmente se necesitan 6 o 7 meses para que un equipo progrese desde sus inicios a lograr tener una alto desempeño, aunque  el tiempo puede ser más corto si el equipo mantienen altos niveles de tiempo de relación y sus miembros trabajan juntos de forma intensiva.

Cada etapa del desarrollo de un equipo tiene un conjunto de desafíos únicos que pueden impedir el progreso de los equipos si no se abordan adecuadamente. Es conveniente recordar, también, que los equipos no siempre van para adelante, ya que en ocasiones pueden atascarse o ir hacia atrás en su etapas de desarrollo.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS SON LAS SIGUIENTES:

PRIMERA: ORIENTACIÓN

A).- Descripción:

a).-  Un equipo formado recientemente se prepara para empezar a trabajar

b).- Se está dedicando a reclutar y a integras a sus nuevos miembros.

c).- Muchos aspectos del equipo y de su trabajo están poco claros en esta etapa

B).- Metas:

a).- Formar el equipo

b).- Promover un sentimiento de pertenencia y lealtad entre sus miembros

c).- Lograr que sus miembros se sientan seguros para que estén dispuestos  a contribuir y a trabajar juntos.

Al concluir  esta fase el equipo debe estar creador, sus miembros deben sentirse incluidos y han empezado  a trabajar juntos.

SEGUNDA: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

A).- Descripción:

Mientras en la primera etapa los miembros del equipo querían encajar, en esta fase buscan ser más independientes.

B).- Metas:

a).- Desarrollar metas, valores y procesos  unificados de equipo.

b).- Resolver conflictos en el equipo

TERCERA: COLABORACIÓN

A).- Descripción

Las metas del equipo están más claras y la comunicación es abierta y centrada en la tarea

B).- Metas:

a).- Negociar los roles de los miembros del equipo, las prioridades y los procesos

b).- Desarrollar relaciones positivas entre los miembros del equipo.

CUARTA: LOGRO

A).- Descripción

a).- El equipo es eficaz y obtiene resultados

b).- Los miembros del equipo tienen claras cuáles son las metas del mismo y trabajan interdependientemente para alcanzarlas

b).- Habiendo resuelto las dificultades surgidas en la etapa anterior el equipo puede centrar sus energías y esfuerzos colectivos en los resultados que quiere obtener

c).- La calidad y cantidad del trabajo va evolucionando a través de esta etapa de desarrollo

B).- Metas:

a).- Continuar desarrollando la eficacia del equipo

b).- Hacer el trabajo bien

c).- Tomar más decisiones informadas

d).- Mantener la cohesión del equipo

e).- Continuar centrados en los resultados del trabajo colectivo

QUINTA: EXCELENCIA

A).- Descripción:

a).- El equipo es muy eficaz y ha estado obteniendo excelentes resultados durante un tiempo

b).- El equipo encuentra formas de mantener el éxito en el presente y de asegurarlo en el futuro

B).- Metas

a).- Incrementar el desempeño a niveles aún más altos

b).- Encontrar formas de mantener el éxito

c).- Reclutar e incorporar nuevos miembros al equipo sin perjuicio para el desempeño

SEXTA: REORIENTACIÓN

A).- Descripción:

Los equipos, hasta los de más alto desempeño, pierde fuerza con el tiempo. Normalmente tras 18-24 meses de su formación la eficacia de los equipos decrece y el desempeño cae. Esto es normal pero puede tener un efecto significativo sobre el equipo y su desempeño organizacional.

Es tiempo de repensar el propósito del equipo: ¿Qué trabajo se debe hacer ene este momento y cómo se debe abordar?

B).-Metas:

a).- Actualizar el propósito del equipo, sus miembros, sus roles, sus formas de trabajar, sus procesos y sus normas

b).- Revitalizar al equipo y ayudarle a recuperarse de su desempeño decreciente

c).- Preparar el cierre del equipo, al tiempo que completa un trabajo excepcional, manteniendo el desempeño

d).- Ayudar  a los miembros del equipo a encontrar nuevos equipos y a efectuar la transición hacia ellos de forma adecuada.

El liderazgo es fundamental para el éxito del equipo. Existen ciertas funciones que el líder no puede delegar en el equipo como son:

1.- Establecer la visión, el propósito y las metas del equipo.

2.- Decidir quiénes son sus miembros y cómo se tiene que diseñar el equipo.

3.- Ser responsable del desempeño y eficacia del equipo.

Una vez el líder ha determinado los “fines”: visión y metas, el equipo puede trabajar en los “medios”: métodos para obtener los resultados. Aunque cualquiera, ya sea el líder o un miembro del equipo puede proponer y liderar una práctica del equipo, puede requerirse que sea el líder el que determine las metas de desarrollo del equipo y priorice por cuál se debe empezar, al ser la más valiosa.

 

 

 

 

 

 

 

CÓMO EQUILIBRAR EL DESARROLLO DE UN EQUIPO Y LA OBTENCIÓN DE GRANDES RESULTADOS

 

Marc Cugnon en SmartBrief on Leadership del pasado 27 de febrero plantea que el desarrollo de equipos junior con frecuencia supone un reto logístico, especialmente cuando los plazos límite se acercan y la presión para presentar resultados aumenta.

Los buenos líderes comprenden que los equipos de alto desempeño dependen de algo más que una fuerte dirección y outputs de alta calidad. La sostenibilidad a largo plazo se va a apoyar en establecer una vía por la que los empleados jóvenes se vayan convirtiendo en los líderes futuros, desarrollando las cualidades necesarias para mantener el ciclo de crecimiento.

Para ello el liderazgo implica equilibrar cuidadosamente la priorización de los resultados tácticos a corto plazo del equipo, como los servicios a los clientes, con objetivos a más largo plazo como la formación y aprendizaje de los empleados. Si no se realiza adecuadamente el desarrollo d elos profesionales puede pasar a un segundo plano.

El autor propone seguir los siguientes pasos para asegurar que el desarrollo es el apropiado, independientemente de presiones externas:

1.- Crear entornos seguros en los que se puedan producir fallos

Para los miembros “jóvenes” de un equipo “fallar” debe representar una oportunidad en lugar de una catástrofe. Los líderes deben asegurarse de que éstos tienen oportunidades para contribuir en los servicios que ofrece el equipo, al tiempo que mantienen un entorno donde los contratiempos no supongan un frenazo brusco. Esto implica no asignar a un miembro del equipo menos experimentado una tarea con la que el líder no se sienta cómodo  o que no sepa ejecutar él mismo.

Los líderes deben estar dispuestos a hacer de coaches en el “campo”, lo que en ocasiones significa que deben ayudar trabajando  a través de un  proceso, junto a esa persona. Los buenos líderes no retiran las responsabilidades a las personas, por lo que deben ser muy cuidadosos a la hora de asignarlas, con la meta del desarrollo en mente.

2.- Reservar y dedicar un  tiempo para feedback, aprendizaje y desarrollo

Una de las mejores formas de asegurar el desarrollo de los jóvenes es reservar tiempo para ello en la agenda de actividades y mantener la actividad independientemente de presiones externas, Las sesiones deben estar centradas en feedback bidireccional sobre áreas de desarrollo y temas personas de desarrollo a su elección.

3.- Fomentar que las personas expresen sus ideas abiertamente

Tener una política de puertas abiertas como líder es bueno pero no tiene sentido si los profesionales no sienten que pueden hablar libremente. Es importante que los líderes acepten y reconozcan su propia falibilidad como tomadores de decisiones. En ocasiones se pueden equivocar y los “jóvenes” deben  sentir que el líder está abierto a recibir input y perspectivas de los demás. Los contribuidores individuales no van a poder desarrollar las habilidades necesarias para liderar si nunca pueden involucrarse en decisiones estratégicas o hacer preguntas significativas.

También, crear un entorno donde todos los miembros del equipo se sientan cómodos para participar y hablar favorece la aparición de perspectivas que de otra forma se pueden perder. Los individuos en sus primeras etapas de carrera aportan no solo diferentes experiencias vividas, sino con frecuencia ofrecen enfoques novedosos a los problemas, nuevas herramientas o técnicas y perspectivas frescas. Si se ignora el desarrollo de los jóvenes estaremos privando al equipo de una poderosa inyección de nuevos conocimientos. Los buenos líderes crean entornos diseñados para capturarlo.

 

LIDERAZGO HUMANO: LA AMABILIDAD , CLAVE PARA UN BUEN LIDERAZGO I

 

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, que estamos comentando, plantea que la amabilidad, como la paciencia, parece que son conductas poco comunes en  el mundo de los negocios. Con frecuencia se considera como una obligación moral, que no todos sienten que deben cumplir. Existen muchas razones por las que es escasa. Entre ellas:

a).- La búsqueda incansable de beneficios, que lleva a la creencia de que la amabilidad puede ser un lujo o un riesgo. El foco en “el dinero es el rey” ha eclipsado la importancia de las conexiones humanas, en las que reside la amabilidad.

b).- La falta de tiempo. Todo el mundo está tan ocupado en reuniones, plazos y cosas que hacer sin fin que casi no tienen tiempo para un gesto amable. En la vorágine de productividad la  amabilidad, con frecuencia, se olvida.

c).- La verdadera causa raíz de la escasez de amabilidad se extiende más allá del mundo de las organizaciones. Incluye la rotura de los lazos sociales, un espectro político que empuja a las personas hacia puntos de vista ideológicos extremos, racismo, conflictos armados, islamofobia, antisemitismo, …., así como una renuencia general a preocuparnos por los demás. Cuando la empatía y la compasión se desarrolló vivíamos en tribus muy unidas en las que casi todos sus miembros mantenían relaciones significativas unos con otros , lo que facilitaba el cuidado de las personas entre si. En la actualidad, con frecuencia,  nos sentimos aislados, estresados y rodeados de hostilidad. Por esta razón es muy importante que actuemos de modo empático.

Frecuentemente las personas confundimos la amabilidad con ser agradables. A primera vista ambas palabras pueden parecer sinónimos, ya que un acto amable es agradable y ser agradable puede ser visto como una forma de amabilidad, pero la diferencia real entre alguien que es amable y alguien que es agradable radica en la intención que está detrás de la acción.

Ser agradable es hacer algo placentero o agradable, como un toque amistoso en el hombro o cuando mantenemos la puerta abierta para que pase el otro. Consiste en actuar con educación.

Pero la amabilidad no es solo una acción superficial, es una elección consciente. Es mostrarnos benevolentes, humanos y generosos.

Cuando  observamos a alguien demostrar coraje moral, realizar un acto heroico, experimentamos una profunda admiración. Asimismo cuando estamos ante un acto amable o bondadoso sentimos un fenómeno que los psicólogos llaman de “elevación” que va a hacer que deseamos imitar el comportamiento que acabamos de ver , lo que nos lleva a estar menos centrados en nosotros mismos y a ayudar más a los que nos rodean. Cuando vemos a alguien echar una mano a otro en el trabajo nos inspira a hacer lo mismo, generando una reacción en cadena de amabilidad que nos inspira para ayudar a los demás.

Investigaciones sobre este efecto de “elevación” realizadas por Jonathan Haidt y sus colaboradores han mostrado que cuando los participantes en las mismas observaban actos de amabilidad y luego se les preguntaba si se sentían inclinados a hacer algo, la respuesta más frecuente era que deseaban ser más generosos y amables.

En un estudio realizado en 2010 en el que se analizaban los sentimientos de los profesionales con respecto a sus jefes se encontró que los líderes que actuaban con justicia  y con el deseo de poner los intereses de sus equipos sobre los propios solían  despertar un sentimiento de “elevación” en sus seguidores y, como resultado, los empleados comenzaban a considerar a sus jefes de forma positiva, lo que conducía a un incremento de la amabilidad y del deseo de ayudar a sus compañeros y de la lealtad hacia la organización.

La realidad es que observar a un compañero ayudar a otro hace que nosotros queramos hacer lo mismo. Ya que casi todos los individuos  inherentemente deseamos formar parte de una comunidad en la que las personas se traten unas a otras con respeto y amabilidad, el contemplar como un jefe o un compañero realiza un pequeño acto bondadoso nos devuelve la esperanza de que un mundo más amable es posible y, por tanto tendemos a actuar con amabilidad.

Al extenderse la amabilidad por toda la organización, con los compañeros ayudándose unos a otros, surge un efecto  bola de nieve y el entorno laboral  se vuelve más respetuoso y menos basado en el temor y los empleados no solo ofrecen un mejor servicio al cliente espontáneamente, también desarrollan mejores relaciones entre ellos.

En la actualidad los miembros de la  generación Z son unos de los principales movilizadores del cambio en el entorno laboral. Muchos han comenzado sus carreras profesionales en un paisaje laboral dramáticamente alterado por la pandemia y tienen diferentes necesidades y expectativas que los pertenecientes a generaciones previas.

En el estudio realizado por Deloitte Digital en 2023 (ya mencionado en una entrada anterior): “Hey bosses. Here is what generation Z actually wants at work”, la paciencia era la característica más importante que esperaban de sus líderes. La empatía ocupaba el segundo lugar ( mientras los jefes la relegaban al quinto puesto). En esta encuesta solo el 35% de los pertenecientes  a la generación Z sentía que su jefe mostraba empatía.

El primer paso en nuestro camino hacia un liderazgo más empático es distinguir la empatía de la simpatía. Brené Brown mantiene que la empatía alimenta la conexión, mientras la simpatía conduce a la desconexión porque es la respuesta que damos cuando no queremos mostrarnos vulnerables ante los problemas del otro. Según Brown la empatía es sentir con las personas y no para las personas que es lo que la simpatía hace. Por ejemplo, ante un compañero estresado porque siente el peso de un importante proyecto con un plazo límite cada vez más cerca la respuesta empática de un compañero sería escuchar , transmitir que  no está solo y que se puede apoyar en él. La respuesta centrada en la simpatía sería algo parecido a “Lo siento mucho,  espero que te vaya bien”

Schwantes recomienda que para ser más empáticos nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿He reconocido y trabajado mis propios miedos sobre el cambio?

2.- ¿Escojo el pensamiento racional para evitar mi respuesta emocional?

3.- ¿Me siento cómodo articulando verbalmente mis emociones a los demás?

4.- ¿Soy capaz de gestionar mis propias emociones para poder escuchar más atentamente a las emociones que otros están experimentando?

5.- ¿Tengo  lo que es necesario para apoyar emocionalmente  a mi equipo durante las transformaciones en la organización?

Según Jamil Zaki, que considera a la empatía como un superpoder para el entorno laboral, cuando los jefes y las organizaciones son percibidas como empáticas sus empleados se sienten más satisfechos en sus trabajos y asumen más riesgos creativos. Van a experimentar menos burnout y se muestran más resilientes al enfrentarse a la adversidad.

También , como muestra una encuesta de Gallup realizada en 2022 a más de 15.000 empleados estadounidenses, los trabajadores que se sienten cuidados tienden a permanecer en sus organizaciones y a no buscar nuevos trabajos.

Aunque no existe el líder perfecto, es en el ámbito de la comunicación interpersonal en el que la naturaleza humana tiende a fallar y dónde se pueden mejorar las habilidades de liderazgo. En cualquier día los directivos y líderes deben tratar con profesionales con distintos tipos de personalidades  y navegar por escenarios complicados que afectan las vidas de las personas. La respuesta en la forma en que se comunican y las palabras que escogen decir puede complicarse por la impredecible naturaleza de las reacciones humanas. Por tanto es esencial utilizar un estilo empático  apropiado en las interacciones con las personas para asegurar el éxito.

Los líderes con frecuencia se sienten obligados a ofrecer soluciones a los problemas, pero cuando se trata de retos emocionales o personales a los que se enfrentan los empleados es más adecuado generar empatía dándoles espacio para hablar y sentirse escuchados. También, hay que evitar las respuestas automáticas o generales que parece que sirven para todo. Cada profesional es diferente y sus problemas requieren soluciones individualizadas.

El autor propone las siguientes formas de practicar un liderazgo empático:

1.- Utilizar la escucha activa

Cuando interactuemos con un compañero o subordinado podemos utilizar la escucha activa e intentar comprender cómo se está sintiendo esa persona ( no cómo nos sentiríamos nosotros en esa situación).

2.- Mostrar verdadero interés por los demás

Dedicar tiempo a entender y conocer las necesidades, intereses y metas  individuales de cada miembro del equipo y procurar encajar sus tareas de forma que contribuyan tanto a su satisfacción como a su desempeño.

3.- Practicar y fomentar ver las cosas con perspectiva

Considerar las experiencias y perspectivas de nuestros empleados, utilizarlas para resolver problemas, para gestionar conflictos y para promover la innovación.  

4.- Mantener comunicación abierta

Con el fin de  generar confianza dentro del equipo, facilitando así el que sus miembros compartan  sus necesidades de apoyo.

5.- Considerar la empatía como un valor cultural

Explicar a los miembros del equipo que dedicar tiempo y atención a los demás promueve la empatía, que a su vez incrementa el desempeño de los equipos.

 

 

PILARES DEL AUTOLIDERAZGO

 

Andrew Bryant en People Management del pasado 18 de febrero plantea que ser capaces de liderarnos a nosotros mismos, antes de liderar a los demás, impulsa la inteligencia emocional, las habilidades de  resolución de problemas y la creatividad, que son las capacidades  más necesarias para prosperar ante el empuje de las nuevas tecnologías.

El autoliderazgo o la práctica de intencionadamente influir en nuestros propios pensamientos, sentimientos y acciones para alcanzar nuestros objetivos, no es una habilidad “blanda”, es el fundamento sobre el que el resto de las capacidades de liderazgo se deben asentar.

En la práctica el autoliderazgo se apoya en tres pilares interconectados. Estos son:

1.- Autoconciencia, tanto interna: conocer nuestras propias narrativas, valore sy reacciones y externa: comprender cómo los demás nos perciben.

2.- Autoregulación. Consiste, no en suprimir emociones, sino en desarrollar la capacidad de elegir nuestra respuesta en lugar de estar secuestrados por nuestras reacciones habituales. Es la diferencia de ser un pasajero en nuestra propia vida o ser el conductor de la misma.

3.- Autoaprendizaje o compromiso de seguir creciendo continuamente. En un mundo en el que la vida media de las habilidades profesionales está disminuyendo rápidamente, la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender es lo que Carol Dweck llama operar con un patrón mental de crecimiento.

Estamos viviendo una disrupción tecnológica extraordinaria. La inteligencia artificial puede procesar la información más rápidamente que cualquier persona, así como gestionar cualquier tarea rutinaria cognitiva con gran eficacia. Muchos profesionales se están preguntando qué es lo que queda que puedan hacer ellos y la respuesta es aquello que más importa. Esta es la gran contradicción de nuestros tiempos: cuantas más cosas hace la inteligencia artificial, más valiosas se vuelven las capacidades humanas que nos distinguen. La inteligencia emocional, la resolución de problemas y la habilidad para inspirar y para conectar se están convirtiendo en las fuentes primarias de ventajas competitivas. Y, todas ellas requieren del autoliderazgo como su sistema operativo.

El reto del liderazgo ha cambiado de centrarse en la gestión de la productividad al liderazgo 4.0 que consiste en la orquestación sistemática del potencial humano y de la inteligencia artificial para crear valor, al tiempo que se preserva lo que nos hace irreemplazables como humanos. Requiere líderes que puedan crear entornos donde la creatividad humana y las capacidades de la inteligencia artificial se amplifiquen entre sí.

El autor, tras estudiar a cientos que han hecho esta transición con éxito, ha encontrado que siguen 6 principios: inspirar, guiar, nutrir, integrar, transformar y evaluar.

Las investigaciones de MCKinsey han identificado 56 habilidades fundamentales para el trabajo en el futuro. Tres cuartas partes de ellas se pueden englobar dentro del autoliderazgo, habilidades interpersonales y flexibilidad cognitiva. El dominio de los aspectos digitales es importante pero son los elementos humanos los que diferenciarán a aquellos que prosperan de los que solo sobreviven.

El autoliderazgo se puede aprender. es una práctica que podemos desarrollar a través de nuestra atención diaria. Comienza por hacer una pausa entre el estímulo y la respuesta. Viktor Frankl escribió que en una pausa reside nuestra capacidad de elegir. Podemos, por ejemplo, estableciendo al comienzo del día un propósito sobre cómo queremos ser en ese día y al final del mismo revisar lo que hemos hecho, analizando cuando hemos respondido con una elección y no una reacción y reflexionando sobre lo que ha desencadenado mis patrones reactivos.

En su núcleo el liderazgo es una conversación, en ocasiones con algún miembro del equipo que necesita guía o para alinear a la organización alrededor de un propósito compartido, por ejemplo. Pero la conversación más importante es la que mantenemos con nosotros mismos. Si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos, será imposible liderar a los demás.

Las organizaciones que van a prosperar no van a ser aquellas que cuenten con la inteligencia artificial más sofisticada, sino aquellas que desarrollen “autolíderes”a todos sus niveles: personas que sepan pensar con eficacia, comportarse de forma congruente y relacionarse de manera empática, así como que no solo se adapten al cambio sino que ayuden a los demás a transformarse a través de éste.

SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE" II: AYUDAR

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea. Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar: el primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes. El segundo es:

II.- AYUDAR

Consiste en  el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

Cuando estamos atrapados en un conflicto nuestra visión, con frecuencia, se constriñe. El conflicto crea anteojeras. Aquellos que están fuera del conflicto pueden frecuentemente ayudar a las partes a ver posibilidades que son difíciles de percibir desde dentro del conflicto.

Podemos asumir que para ayudar a las partes en un conflicto debemos tener respuestas o sugerencias sólidas sobre cómo resolver su problema. Pero, de hecho, para ayudar solo necesitamos mantener una actitud curiosa, escuchar atentamente y hacer preguntas que puedan abrir la mente a nuevas posibilidades.

Ayudar es una capacidad humana innata y una inclinación que la mayoría de las personas tienen. Cuando sabemos que alguien lo está pasando mal estamos programados para naturalmente plantear la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo ayudar?

No es fácil para aquellos que se encuentran atrapados en un conflicto el “ir hacia el balcón” o “construir un puente dorado”. Todos necesitamos, en ocasiones, ayuda, hasta los que parecen capaces de manejar los conflictos. Ayudar implica, por tanto, ayudar a las partes a ir hacia el balcón y a construir un puente dorado. Significa que debemos ayudarles a que hagan una pausa, un zoom hacia dentro para ver lo que realmente quieren y un zoom hacia fuera para visualizar el entorno en general. También quiere decir que tenemos que ayudar a que se escuchen unos a otros, creen opciones posibles y atraigan a las partes para lograr un acuerdo. En resumen, significa ayudar a las partes a ver posibilidades donde parece que no pueden ver ninguna.

Ante conflictos muy acalorados o intensos podemos sentir que no tenemos ningún poder como miembros de terceras partes, creyendo que no hay nada o muy poco que podamos hacer, pero existe la posibilidad de que si consigamos hacer algo. Para ello lo primero que tenemos que hacer es cambiar nuestro patrón mental de pensar “no puedo”, a pensar “si puedo”.

A la mayor parte de las personas no les gusta que les digan lo que hacer, especialmente en una situación sensible, ya que piensan que sus propias perspectivas son más acertadas. La clave, según la experiencia del autor, consiste en hacer preguntas aclaratorias que saquen a la luz las perspectivas de cada parte. Este tipo de preguntas ayudan a descubrir intereses subyacentes y a generar opciones posibles. Las preguntas pueden ser tan sencillas como:

a).- ¿Puedes explicar, por favor, las razones por las que esto crea o supone una dificultad para ti?, ¿Cuál es tu preocupación? , ¿Por qué esto es importante para ti?

b).- ¿Cómo podemos satisfacer los intereses de ambas partes?

c).- ¿Si no puedes estar de acuerdo ahora, bajo qué condiciones es posible que pudieses llegar a un acuerdo?

d).- ¿Cuáles han sido los costes para ti de esta pelea o conflicto? ¿Cuáles podrían ser, en cambio, los beneficios de llegar a un acuerdo?

Hacer estas preguntas ayuda a que las personas descubran dentro de si mismos las pistas que les pueden llevar a abordar y a solucionar sus problemas. Por el contrario si lo que hacemos es aconsejar, vamos a partir de nuestra perspectiva , de las ideas más brillantes que podamos  pensar y vamos a hacer sugerencias o recomendaciones sobre lo que pensamos que  la otra parte debe hacer.

Ofrecer counselling , sin embargo,  busca ayudar a que la otra persona o parte explore sus propios  pensamientos para llegar a una conclusión o solución. Aconsejar supone hablar un 80% del tiempo, mediante el counselling escuchamos un 80% del tiempo.

Para ofrecer counselling Ury piensa que resulta útil hacer una distinción entre conocimiento general y conocimiento local.

1.- El conocimiento general  es lo que normalmente consideramos como conocimiento, es lo que aprendemos en el colegio o lo adquirimos con frecuencia al leer libros o artículos.

2.- El conocimiento local, sin embargo, es el conocimiento de las personas y contexto que rara vez es hablado o escrito y se adquiere con la experiencia. Son las cosas que percibimos sobre las personas, sobre su comportamiento y sobre sus motivaciones. Interviene en  la forma en la que las decisiones se toman realmente, ya que integra los procedimientos informales. Con frecuencia no somos conscientes de que hemos estado acumulando este tipo de conocimiento sobre las personas y sobre las situaciones que nos rodean.

Los consejos basados en conocimientos generales exclusivamente, con frecuencia no resultan muy útiles y las personas no saben cómo pueden aplicarlos a su situación específica. De hecho puede que no sean aplicables. El truco está en mezclar el conocimiento general con el local lo más posible.

La mejor forma de hacerlo consiste en escuchar cuidadosamente y hacer preguntas a las personas que tengan un conocimiento local profundo. Si estamos cerca de una o más de las partes   normalmente tendremos conocimientos locales y con este tipo de conocimiento estaremos en disposición de ofrecer algo más que consejos generales, podremos ofrecer counselling genuino.

Si nos encontramos en la situación, como tercera parte, de que las otras partes no son capaces de hablar entre ellas sin pelearse, metafóricamente o literalmente, podemos intentar facilitar una comunicación clara y un diálogo sincero.

Para ello podemos crear un entorno seguro y un proceso inclusivo en el que las personas puedan mantener un intercambio abierto para profundizar en su comprensión mutua y abordar los temas en conflicto.

Con las tensiones, miedos y desconfianzas cuesta trabajo conseguir que las partes se reúnan y mantenerlas en contacto. Requiere construir un entorno neutral tan fuerte como las emociones de las partes. Como tercera parte el trabajo consiste en sostener ese entorno o “contenedor” para que los participantes puedan mostrar sus reacciones naturales pero sin destruir el diálogo.

Siempre tenemos que recordar que no solo las personas de fuera son las que pueden jugar el papel de tercera parte. Aunque seamos parte de un conflicto podemos asumir el papel de tercera aparte, mientras, al mismo tiempo, podemos estar representando a nuestra parte. El secreto está en que cualquiera de nosotros, hasta los miembros de  las partes puede escoger, también, asumir la parte de la comunidad.

Es fácil mantenerse a una distancia del conflicto, pero facilitar el diálogo es una forma de conseguir cambiar los corazones y las mentes. Las partes, con frecuencia, se sorprenden al descubrir que sus “enemigos” son seres humanos como ellos mismos y pueden hasta terminar concluyendo que puestos en una situación similar a la de la parte contraria podrían sentir  y actuar de la misma forma.

Por tanto, la tarea  a abordar por la tercera parte es ayudar a facilitar el diálogo hasta que las partes implicadas puedan estar en condiciones de facilitar su propia conversación.

Si el problema es la dificultad que tienen para llegar a un acuerdo puede ser el momento de que desde la tercera parte se actúe como mediadores, aunque sea se manera informal. Mediar significa asistir activamente a las partes para que lleguen a un acuerdo con el que ambas puedan vivir. La mediación es, simplemente, una negociación asistida.

Con frecuencia la mediación se confunde con el arbitraje, pero ambas son muy diferentes:

a).- En la mediación el acuerdo pertenece a las partes implicadas. La tercera parte simplemente ayuda.

Como mediador se puede profundizar en cuál es el problema y descubrir cuáles son los intereses y  necesidades subyacentes de cada parte, así como explorar con éstas las múltiples posibilidades, sin forzar a una estrecha decisión binaria si-no sobre el tema o contrato. La mediación puede ayudar a liberar el potencial pleno que nos rodea.

La mediación permite a las partes explorar opciones buscando la ganancia mutua.

b).- En el arbitraje la tercera parte decide.

El arbitraje es valioso para solucionar disputas que no pueden resolverse por medio de una negociación o mediación y que con frecuencia terminarían en costosas demandas judiciales.

Podemos no ser conscientes de ello pero, de una manera informal, todos tenemos la oportunidad de mediar en situaciones cotidianas. Los padres median en las discusiones entre sus hijos, los directivos median entre sus empleados y con sus jefes, etc. Podemos no ser neutrales pero todos estamos interesados y motivados para ayudar a  las personas que nos rodean para transformar sus conflictos de forma que beneficien a nuestras familias, entornos laborales y comunidades. Cada uno de nosotros tiene la oportunidad de ayudar a los demás a alcanzar acuerdos satisfactorios y a reparar sus relaciones.

Quizás el mayor obstáculo para ayudar se encuentre dentro de nosotros, cuando pensamos erróneamente que no podemos ser de mucha ayuda. Ofrecer nuestra ayuda puede ser más sencillo de lo que parece. Pensamos que necesitamos tener las respuestas para ayudar (como hemos comentado), pero no es necesario, lo que si podemos hacer es escuchar y hacer preguntas básicas enfocadas a resolver problemas y ofrecer counselling, procurando facilitar que se produzca un diálogo genuino entre las partes. Las mejores respuestas surgen de un proceso en que las partes están totalmente implicadas  para poder llegar a crear ellas su propio acuerdo.

 

 

 

LECCIONES DE LIDERAZGO DE LA CAÍDA DE JULIO CÉSAR

 

Paul Vanderbroeck,  en Big Think del pasado 9 de febrero, plantea que al hablar de liderazgo siempre se recalca la importancia de la estrategia, la ejecución, la visión y la influencia carismática, pero uno de los fallos que cometen hasta los líderes  más destacados se centra no en lo que hacen , sino en lo que no han percibido. Esto es en las corrientes emocionales que les rodean, los murmullos que están escondidos detrás  de los halagos.

Esta fue la trampa fatal en la que cayó Julio César, a pesar de haber conquistado naciones, remodelado Roma y reescrito lo que era el liderazgo. Su trágico y repentino final a manos de sus seguidores fue debido no a su arrogancia o a luchas de poder sino a su falta de inteligencia emocional.

El ascenso de Julio César fue espectacular. Su carrera ofrece numerosas lecciones sobre influencia, reputación y comportamiento humano en entornos grandes y competitivos. Al examinar cómo se desarrolló su carrera emergen unos patrones. Comenzó trabajando como abogado, pero aunque era un brillante orador, no conseguía convencer a los que tomaban las decisiones. Cambión, entonces, hacia una carrera política, ganando varias elecciones para distintos puestos  gracias a su buen desempeño y visibilidad. Pero, no conseguía poner a los miembros del Senado de su lado, porque sus argumentos racionales, aunque elocuentemente presentados, eran derrotados por los de sus oponentes que conseguían tocar la fibra irracional y los intereses de los senadores.  Más tarde como general pensaba que había conquistado Galia, se sorprendió ante una revuelta masiva en el territorio de Hispania.

César como era brillante consiguió superar estos contratiempos, pero con mucha dificultad. En Roma contraatacó construyendo una organización política que le permitía evitar al Senado, haciendo que la población votase sus propuestas. En el campo militar su brillante liderazgo y su ejército leal le permitieron vencer las situaciones que podían amenazar sus victorias. Asimismo su fortalezas de agilidad, innovación, organización y ejecución, puntos clave de sus éxitos, le salvaron del desastre. Lo que no hizo fue hacer una pausa y reflexionar sobre lo que había salido mal para aprender de ello.

Cuando finalmente venció todas las resistencias y se convirtió en el único líder de Roma planteó una serie de planes para la reforma del imperio que eran sensatos, pero pretendió implementarlos con grandes prisas y sin mucha consideración por su aceptación por los demás. Como nadie hablaba sobre ellos asumió que todos estaban de acuerdo, mientras en realidad se estaba organizando una coalición de importantes grupos de interés, que en algunos caso se sentían ignorados o agraviados o estaban preocupados por su futuro político o en otros creían que César quería reemplazar la república por una monarquía. Éste no era consciente del descontento que estaba surgiendo y todo terminó cuando fue asesinado.

La ausencia de inteligencia emocional fue clave para este resultado. En el caso de Julio César supuso:

1.- No percibir las corrientes subterráneas emocionales que se estaban produciendo entre los miembros de los diversos stakeholders. César fracasó a la hora de anticipar que éstos toman decisiones basadas en más factores que los argumentos racionales y que tenía que ganar no solo sus mentes sino, también, sus corazones.

2.- No ser consciente de que un cambio de rol ocasiona un cambio de expectativas con respecto al líder. César continuó utilizando las mismas fortalezas al convertirse en el único gobernador de roma que había utilizado para llegar hasta allí y descuidó el conseguir que los demás aceptasen su programa de cambio.

La historia de César muestra a los líderes actuales que.

a).- La inteligencia emocional no es opcional. Interpretar la situación, detector el descontento, tener la antena puesta para percibir los malentendidos con y entre los seguidores no solo es fundamental para obtener apoyos, sino también para prevenir resistencias que pueden hacer peligrar nuestro éxito.

b).- No medir solo lo que hacemos, sino , también, cómo se sienten los demás con ello. Por ejemplo a través de encuestas, reuniones o visitas sorpresa.

c).- Adaptar el estilo al cambiar el rol. Al asumir un nuevo rol, especialmente tras una promoción es crucial ser conscientes no solo de cómo han cambiado nuestros objetivos, sino , también de las expectativas de los grupos de interés. Así podremos adaptar nuestro estilo de liderazgo para asegurar que continuamos siendo eficaces e influyentes.

Los líderes modernos deben mantenerse vigilantes y atentos antes las correintes emocionales subterráneas de su entorno. La influencia sin confianza puede conducir a aislamiento y el poder sin empatía puede invitar a la rebelión. La pregunta que hay que hacer constantemente no es solo. ¿Me están escuchando?, sino, también: ¿estoy escuchando lo que me están diciendo, particularmente cuando no me lo están diciendo?. Julio César no lo hizo y sabemos lo que ocurrió.

 

LIDERAZGO AUTÉNTICO: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO III

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintiva. La primera, liderazgo consciente la analizamos en una entrada anterior. La segunda es:

II.- LIDERAZGO AUTÉNTICO

Como líderes auténticos modelamos un carácter íntegro, predicando con el ejemplo, tanto en nuestras comunicaciones, como acciones o decisiones tomadas. La autoconciencia, en este caso, incluye reflexionar sobre nuestros valores personales, sobre lo que nos importa, sobre lo que es importante en nuestro rol como líderes y en qué contribución positiva queremos hacer para los nuevos líderes, para nuestra fuerza laboral, para la organización, para los otros grupos de interés y hasta para la sociedad. Pensamos en lo que significa la excelencia, tanto a nivel personal como colectivo. Ayudamos al equipo y a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que refleje los valores compartidos. Al mostrarnos abiertos y sinceros creamos unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspiramos a los miembros de la organización a cumplir su propósito.

En su artículo: We don´t need more leaders-We need more Good leaders”, Toby Newstead y sus colaboradores mantienen que: “Para  ser un buen líder , tenemos primero que tener un buen carácter, y el buen carácter se construye con virtudes.” Definen la virtud como la inclinación humana a sentir, pensar y actuar de maneras que expresen excelencia moral y contribuyan al bien común. Ser un buen líder implica actuar buscando lo que es bueno para los demás.

Modelos de liderazgo basados en virtudes, incluyendo el liderazgo auténtico, surgieron a principios de siglo tras múltiples fallos éticos en el liderazgo de grandes organizaciones como Enrom o WorldCom. En esos fallos organizacionales se pudo ver el importante rol que los líderes tienen a la hora de modelar integridad, o como esos caso fueron ejemplo de valores y comportamientos poco éticos.

Otro equipo de Tasmania, como el anterior, liderado por Joseph Crawford actualizó definiciones previas del liderazgo auténtico para reflejar mejor el rol del carácter en el buen liderazgo: “Un líder auténtico influye en y motiva a sus seguidores para que alcancen sus metas, a través de su sinceridad y perspectiva moral positiva. Esta última es el compromiso que mantenemos con nuestro marco ético intrínseco, junto al deseo y disposición de dominar nuestros intereses personales y ego para facilitar los intereses colectivos.

George Banks y sus colaboradores han comparado los resultados obtenidos por el liderazgo auténtico con los del liderazgo transformador evaluando 100 estudios, considerando los cuatro elementos principales, basados en investigaciones, del liderazgo auténtico: 

a).- Autoconciencia

b).- Transparencia relacional. Hace referencia a mostrar nuestro verdadero yo, aquel que se ancla en nuestros valores, propósito y deseo de marcar una diferencia.

c).- Procesamiento equilibrado o capacidad del  líder de analizar toda la información  de forma objetiva y de solicitar puntos de vista diversos, aunque no coincidan con los propios, antes de tomar una decisión

d).-  Perspectiva moral internalizada.

La comparación liderada por Banks ha concluido que mientras los dos modelos: auténtico y transformador, producen resultados similares, el liderazgo auténtico tiene un mayor impacto en el desempeño organizacional y en el compromiso de sus profesionales con el bien colectivo, a través de las acciones voluntarias y discrecionales que realizan fuera de sus deberes formales ( por ejemplo, .implica ayudar a los compañeros, mostrar buena actitud, tener iniciativa y representar bien a la empresa, creando un ambiente bueno y de  eficacia), que el liderazgo transformador.

El liderazgo transformador (que analizaremos más adelante), tiene, en cambio, un mayor impacto, que el liderazgo auténtico, sobre el desempeño individual, incluyendo el desempeño de las tareas, la efectividad en el liderazgo y el nivel de  satisfacción de los seguidores con su líder.

Aspirar a ser un líder auténtico y transformador tiene sentido ya que el cuidado virtuoso de los líderes auténticos parece que amplia y mejora  el desempeño organizacional, mientras que el estímulo intelectual de los líderes transformadores mejora el desempeño individual.

Como conclusión, podemos pensar que ser auténtico es bueno para el líder y ser auténticamente bueno es lo mejor para los seguidores y para la organización.

Si nos centramos en las virtudes tenemos que considerar que su importancia en el carácter de un líder puede depender del contexto. En 2004 Martin Seligman y Christopher Peterson publicaron un modelo, basado en la psicología positiva (test VIA), en el que identificaban 24 fortalezas del ser humano que se pueden agrupar dentro de seis virtudes universales, esenciales para la supervivencia de las comunidades humanas. Su trabajo se basó en un estudio profundo de tradiciones de las antiguas culturas chinas, griegas y del oriente próximo. Estas seis virtudes se basaron en tres criterios:

a).- Entidad propia de la virtud (ser reconocible)

b).- Universalidad al ser reconocidas en todas las culturas.

c).- Ser susceptibles de aprendizaje y por tanto que puedan fomentarse, educarse  y perfeccionarse.

Las seis virtudes son:

1.- Coraje

Implica el uso y fortalecimiento de la voluntad para lograr metas.
Incluye las fortalezas emocionales: valentía, persistencia, vitalidad e  integridad.

2.- Justicia

Implica rasgos cívicos, la concepción que cada cultura tiene de un bien común.
Incluye fortalezas como  la equidad, el espíritu ciudadano.

3.- Humanidad

Implica preocuparse por los demás: la empatía y sensibilidad al dolor ajeno o la solidaridad e incluye fortalezas como el amor, la bondad o la inteligencia emocional.

4.- Templanza

Esta virtud nos hace fuertes ante los excesos, y nos permite aprender cuáles son nuestras necesidades reales, así como el no dejarnos llevar por todos los caprichos y tentaciones que puedan surgir. La templanza trata de buscar la moderación.
Incluye fortalezas como la auto-regulación, la prudencia, el perdón, la misericordia, la humildad y la modestia.

5.- Trascendencia

Se refiere a la capacidad del ser humano para experimentar su experiencia en la vida como parte de una totalidad más grande, dentro de un contexto global.
Se basa en reconocer que nuestra vida está incluida en procesos más amplios dentro del espacio-tiempo (aquí caben todas las creencias y religiones humanas) que tratan de dar un sentido a la vida. Incluye fortalezas como la apreciación de la belleza y de la excelencia o la espiritualidad.

6.- Sabiduría y conocimiento

Incluye  las fortalezas cognitivas que favorecen la adquisición y uso del conocimiento, como la  creatividad, curiosidad, apertura de espíritu, amor por el aprendizaje o perspectiva. Incluye la habilidad para usar la inteligencia y la experiencia al buscar soluciones y respuestas.

David Bright, responsable de investigación del Institute of Coaching, y sus colaboradores advierten que las virtudes son más que comportamientos. Deben estar asociadas a un tipo de excelencia que genere, también, bienestar, haciendo que sus resultados sean verdaderamente buenos. De otra forma las consideradas virtudes pueden tener lados oscuros, como por ejemplo: el perdón puede perpetuar los abusos o el optimismo puede promover comportamientos de riesgo.  Asimismo destacan que la virtud es el punto ideal en un continuum  en un contexto determinado, que va de demasiado poco ( por ejemplo curiosidad)  a demasiado (por ejemplo humildad). Esto implica que los líderes deben calibrar las dosis de comportamiento virtuoso en cada contexto específico.

Para los líderes dedicados a cumplimentar valores corporativos auténticos y significativos un primer paso crucial es alinear sus valores personales con los que desean que sean clave en el trabajo en su organización. El proceso comienza con la introspección para aclarar cuáles son sus propios valores centrales.

El siguiente paso es considerar que acciones tomar para manifestar esos valores en su práctica cotidiana de liderazgo. Es importante ser un ejemplo de esos valores, tanto a través del comportamiento como de la comunicación.

El último paso consiste en alinear sus valores y los de sus seguidores con un propósito que resuene poderosamente para todos.

Los autores plantean como conclusión en relación con el liderazgo auténtico:

1.- Como líderes auténticos combinamos la sinceridad y ser fiel a nuestros valores con la preocupación sincera por los intereses y valores del colectivo.

2.- Las virtudes deben combinar la excelencia en la calidad con la excelencia en los resultados a la hora de servir a los intereses colectivos.

3.- Ser auténtico beneficia al líder. Ser auténticamente bueno, como ya hemos mencionado, beneficia a los seguidores y a la organización.

4.- Las necesidades se deben ajustar al contexto. Por ejemplo, como ya hemos visto, el perdón puede no ser apropiado en situaciones de abuso.

5.- Las virtudes y valores son expresadas como un propósito que sirva de dirección para el líder y la organización.