LIDERAZGO POSITIVO: LIDERAR CON OPTIMISMO Y ESPERANZA

 

Jon Gordon en “The power of positive leadership” plantea que el optimismo se puede considerar como una ventaja competitiva para el líder, ya que si no éste no cree en su visión ni hacia dónde se dirige y no se muestra optimista ante sus posibilidades de llegar allí, con frecuencia se rendirá antes de alcanzar su meta. Se rinde debido al esfuerzo, la negatividad, la frustración, las adversidades, el miedo, el rechazo y las circunstancias que parecen insuperables, al no tener el optimismo, la positividad y la creencia en que debe seguir yendo hacia delante.

El optimismo, la positividad y las creencias de que pueden llegar a  alcanzar lo deseado son la energía que los líderes positivos necesitan para seguir adelante y obtener resultados.

Todos los humanos nos enfrentamos a una batalla entre la positividad y la negatividad todos los días. Cada momento y situación nos presenta la oportunidad de considerar una experiencia como positiva o negativa. Todos los días podemos alimentar los pensamientos negativos o positivos y dependiendo de nuestra elección crecerán unos u otros.

Con frecuencia nos escuchamos a nosotros mismos contándonos  todas las quejas, dudas, miedos y negatividad que conducen a la infelicidad, fracaso y metas incumplidas. Pero el tener pensamientos negativos no significa que tengamos que creer en ellos, ya que nosotros no somos los pensamientos que pensamos, somos los pensamientos en los que creemos. En lugar de escuchar a esas “mentiras” negativas podemos escoger alimentarnos de la verdad positiva, a través de palabras, pensamientos y creencias que nos den la fuerza y el poder de superar nuestros retos y crear una vida, carrera profesional y equipo extraordinarios. Independientemente de aquello a lo que nos enfrentemos debemos seguir el camino, mantenernos positivos, hablarnos a nosotros mismos en lugar de escucharnos y asegurarnos que celebramos llegar a nuestro destino.

Otra forma de alimentar los pensamientos positivos es a través de nuestra perspectiva y la forma en la que vemos el mundo. Cualquiera que persiga algo que merezca la pena fracasará con frecuencia, pero hay que interpretar estos fracasos como oportunidades de crecimiento. Podemos contemplar nuestra vida como un juego de fracasos y fallos o de oportunidades.

Cuando nos encontramos con la adversidad tenemos una elección sobre cómo la vemos y sobre la historia que nos contamos a nosotros mismos. Podemos verla como algo que está intentando quebrarnos o como un evento que nos puede conducir a un avance o logro. Podemos considerarla como nuestra enemiga o como nuestra compañera en nuestro crecimiento que nos va a hacer que seamos más fuertes y resilientes. Las historias que nos contamos determinan cómo responderemos ante la adversidad y cómo vivimos nuestra vida.

Aquellos que se ven a sí mismos como víctimas se mantienen hundidos, mientras aquellos que se ven a sí mismos como héroes se recuperan y armados con el optimismo, valor y fe, van hacia delante y actúan para crear un futuro mejor y más brillante. Por ejemplo, aquellas personas que estudian cinematografía  saben que en cada gran película el personaje principal quiere lograr algo pero para ello debe superar adversidades y conflictos para alcanzarlo. Y los que estudian la vida saben que sucede lo mismo, ya sea comenzar un negocio, crear un equipo ganador, educar a los hijos, ayudar a las personas sin recursos, curar el cáncer, etc, La adversidad y el conflicto van a ser parte del camino al intentar alcanzar nuestra meta. Pero cuando nos golpee la adversidad podemos elegir contarnos a nosotros y al mundo una historia positiva y trabajar con pasión para crear un resultado lo más  positivo posible.

Podemos contarnos una historia positiva si consideramos los eventos en nuestras vidas como oportunidades en lugar de desafíos de carácter negativo. Un estudio sobre 500 personas “con suerte” que parecía que tenían todo: riqueza, relaciones, grandes carreras y felicidad mostró que cada una de ellas habían experimentado episodios de mala fortuna en sus vidas. En el exterior parecía que habían tenido vidas perfectas, pero cada una de ellas se había tenido que enfrentar a retos, adversidades y dificultades. Pero a pesar de los desafíos diversos todas compartían una característica: todas habían convertido la mala fortuna o desgracia en buena fortuna. En medio de sus luchas y esfuerzos habían buscado y encontrado oportunidades. Como líderes tenemos que recordar que los retos van a surgir en nuestro camino y nuestro trabajo va a consistir en estos casos en no quedarnos atascados en el barro ni hundirnos sino en mantener la cabeza alta, buscar la oportunidad y encontrar lo bueno en el camino.

Gallup realizó un estudio en el que se preguntaba a los encuestados que nombrasen el hecho mejor y el peor de sus vidas. El estudio encontró que existe una correlación del 80% entre los dos eventos. De alguna manera el peor hecho en nuestras vidas con frecuencia nos conduce al mejor, si nos mantenemos positivos y seguimos avanzando hacia delante.

Como líderes nuestra perspectiva es muy importante porque la forma en la que vemos el mundo y los hechos que ocurren, determina el mundo que vemos y la respuesta que damos. Las olas de cambio van a estar siempre surgiendo en nuestro camino y cuando la ola golpea tenemos una elección: podemos resistir el cambio o cabalgar sobre ella hacia un futuro exitoso. Investigaciones muestran que las personas y empresas que prosperaron durante la Gran Recesión fueron aquellas que abrazaron los cambios y buscaron nuevas oportunidades. El factor clave en su éxito fue su perspectiva, la forma en la que interpretaron el cambio que estaban experimentando. Las que lo vieron como algo malo y se resistieron fueron aplastadas por la “ola”. Aquellas que lo contemplaron como algo bueno y como una oportunidad cabalgaron sobre la “ola” hacia un futuro mejor.

Un factor que interviene en estas situaciones es el conocido como la “maldición de la experiencia”, que hace que se echen de menos los buenos días pasados, se produzcan quejas sobre cómo son las cosas en la actualidad y se rechacen los cambios, porque dejamos que las pasadas experiencias, ya sean buenas o malas, afecten nuestro presente y futuro.

Los novatos, en cambio, no están marcados por el rechazo, ni por las creencias negativas o por experiencias pasadas. Aportan idealismo, optimismo y pasión a su trabajo. No se centran en lo que todos dicen que es imposible y, en lugar de eso, con ojos bien abiertos creen que todo es posible. Procuran trabajar duro, mantenerse positivos, vivir sin miedo y son lo suficientemente ingenuos para lograr tener éxito. No tienen la experiencia ni saben cómo fueron las cosas, ni conocieron lao buenos días pasados. En lugar de eso crean sus buenos días ahora.

El autor propone que independientemente de la experiencia que tengamos como líderes, consigamos que ésta se convierta en una bendición y no en una maldición, que dejemos que nos ofrezca pericia y dominio y que nuestro patrón mental de “novato” nos llene de optimismo y pasión. Recomienda también mentorizar a los novatos porque a pesar de todos sus esfuerzos y energía cometen errores y que dejemos que nos enseñen a ver el mundo a través de sus ojos, para poder crear nuestros propios buenos días en el presente.

Gordon sugiere que una parte importante del liderazgo para hacer avanzar a nuestros equipos a través de los retos y del cambio es actuar como un grano de café. En su libro “The coffee bean” explica que los granos de café cuando se colocan en un cazo lleno de agua hirviendo transforman el agua en café. No se ven impactados por el entorno, sino que lo transforman. Por tanto, nuestras circunstancias y los hechos que ocurren  a nuestro alrededor en el mundo no van a definirnos. Nosotros somos quienes debemos definir nuestras circunstancias. El poder no lo tienen las circunstancias, lo posee nuestro estado de ánimo  y el amor, la pasión , el propósito y la perspectiva  con la que lideramos y creamos.

También podremos liderar con más poder cuando seamos conscientes de que tenemos el poder de distorsionar la realidad. Con frecuencia pensamos que la realidad es objetiva, pero cuando entendemos cómo los líderes con un patrón mental positivo han sido capaces de cambiar el mundo a lo largo de  la historia, podemos ver claro cómo un líder puede definir la realidad y distorsionarla de forma positiva. Un ejemplo lo tenemos en Steven Jobs que tenía la habilidad de convencer a los empleados de Apple de que eran capaces de cumplir unos plazos que todo el mundo creía que eran imposibles. Su optimismo y creencias en lo que era posible, aunque no lo pareciese, se volvían contagiosas y como resultado Apple se convirtió en una de las principales compañías en el mundo.

Nuestra realidad es el resultado de nuestros pensamientos y creencias (no de nuestras circunstancias). El liderazgo consiste en una transferencia de creencias que el líder comparte con su equipo y organización, que van a tener una gran influencia en lo que va a crear, construir y lograr, por lo que el mensaje debe ser positivo y no negativo.

Al final el secreto de  ser un líder positivo está en liderar con esperanza en un mundo lleno de cinismo, negatividad y miedo. La batalla final a la que nos enfrentamos todos los días es la que mantienen el miedo y la esperanza. Como líderes debemos ser conscientes de que nuestros profesionales se enfrentan a ella diariamente. Se encuentran llenos de miedo, dudas e incertidumbre y es labor nuestra, como líderes, de inspirarles con fe y esperanza en lugar de a través del miedo. El futuro pertenece a aquellos que creen en él y que cuentan con las creencias, resiliencia, positividad y optimismo para superar todos los retos para realizar los cambios necesarios.

Los grandes equipos son positivos colectivamente.  Tienen la creencia común y el entusiasmo colectivo transmitidos y compartidos por sus  líderes.. Éstos creen en ellos, aunque sus miembros no crean en sí mismos, les animan cuando están en horas bajas y les inspiran para hacer más, dar más y conseguir hasta aquello que no creen que son capaces de alcanzar. Les dicen a sus equipos que la esperanza y el miedo tienen algo en común, ya que ambos creen en algo que no se ha producido todavía. El miedo cree en un futuro negativo, la fe en un futuro positivo. Como ninguno de ellos se ha producido aún, podemos tomar la decisión de creer en un futuro positivo y luchar para que se haga realidad.

El liderazgo al final no se debe centrar tanto en lo que el líder puede hacer, sino en lo que puede inspirar al animar y empoderar a los demás. Si se comienza el proceso creando una cultura positiva, compartiendo la visión, liderando con optimismo y positividad, el líder y su equipo estarán en el camino de crear un futuro positivo.

 

CÓMO GESTIONAR LAS INEQUIDADES

 

Jonathan W. K. Pow y Andy J. Yap en INSEAD Knowledge del pasado 6 de Julio plantean que aunque las desigualdades están experimentando subidas muy elevadas las personas no lo están experimentando así.

Los gobiernos , expertos y departamentos de recursos humanos lo tratan como si fuera una evidencia ante la que las personas afectadas son conscientes, la perciben y están dispuestas a actuar al respecto. Pero la investigación realizada por los autores sugiere que esta presunción es errónea ya que observaron en su estudio siguiendo a adultos trabajadores que las personas registraban diferencias sociales en pocas ocasiones aunque las señales de la existencia de las desigualdades eran evidentes.

El que las personas detecten las inequidades depende no solo de las estructuras que les rodean, sino, también, de quiénes son, dónde están y qué están haciendo en el momento. Las personas no observan las inequidades de forma objetiva, lo hacen de manera selectiva dependiendo de su identidad, psicología y contexto inmediato.

Para entender la forma en las que las personas experimentan la inequidad los autores utilizaron el Método de muestreo de Experiencias (Experience sampling method) para recoger datos en tiempo real de 301 adultos trabajadores en Singapur durante seis días. Los resultados fueron sorprendentes. La inequidad aparece y luego se desvanece y las personas no se están fijando en ella continuamente., ya que se mueve en la vida diaria entre muchas demandas que entran en competencia por captar la atención de las personas.

En este contexto las personas tienen menos posibilidades de percibir las barreras estructurales en relación con las oportunidades de movilidad hacia arriba. Esto puede debilitar el apoyo a intervenciones dirigidas a abordar las desigualdades e inequidades, particularmente en sociedades donde la meritocracia es muy valorada.

Tres factores son los que predicen de forma más consistente quién percibe l inequidad:

a).- Las personas que se comparan con frecuencia con otras suelen percibir más las diferencias sociales.

b).- Aquellas personas que consideran a las jerarquías asociadas al estatus como naturales y significativas, prestan más atención a las diferencias en rangos y puestos.

c).- Los individuos con actitudes más fuertes basadas en el miedo hacia los trabajadores inmigrantes suelen registrar más fácilmente las diferencias de clase en su entorno.

Estos son filtros psicológicos. La misma política puede interpretarse de forma distinta según quién la encuentra. La inequidad puede ser visible para todos , pero no se percibe de igual forma. Una creencia común es que una vez las personas registran la inequidad naturalmente van a compararse unos con otros y a notar su aguijón. Pero las diferencias solo se convierten en significativas cuando las personas las internalizan como algo que refleja su posición.

Hasta cuando las personas se comparan con otras pueden no sacar las mismas conclusiones necesariamente. Los hallazgos del estudio muestran que los individuos con valores más igualitarios son los que más van a juzgar a la inequidad como injusta, mientras aquellos que se sienten más cómodos con las jerarquías y aceptan mejor las diferencias desiguales de estatus tienen menos probabilidades de registrar como injusta la situación.

El hallazgo más sorprendente ha sido que la sensación de injusticia era mayor cuando las personas se comparaban a sí mismas con otras. La comparación no hace a la inequidad más visible sino que cambia la lente moral a través de la cual las personas la contemplan, Desde esta perspectiva lo que antes podría haber parecido normal de repente podía ser considerado injusto.

La inequidad es un proceso psicológico, no solo una condición estructural que se presenta en etapas. Primero las personas la notan, luego se comparan ellas mismas con otras, para posteriormente decidir si la situación es justa. En cada etapa existen divergencias entre los individuos  dependiendo de quienes son, no de la verdadera naturaleza de las diferencias.

Para los líderes el reto es no solo gestionar las desigualdades, sino también los momentos donde se presenta, especialmente al tomar decisiones sobre promociones, reconocimientos o compensaciones. En estos momentos la transparencia es importante ya que cuando las personas son conscientes de las diferencias en las retribuciones, las promociones o reconocimientos piden explicaciones. En la ausencia de principios claros estas diferencias es más fácil que se sientan como arbitrarias o injustas. Por tanto los líderes deben hacer que los principios que están detrás de sus decisiones sean visibles para que se sepa cómo se determinan las promociones, cómo se asignan las oportunidades y qué estándares guían el reconocimiento y las recompensas.

El objetivo no es solo reducir la inequidad, sino también asegurar que cuando las diferencias existan se entienda que son legítimas y justas. Las personas no pueden responder a algo que no han registrado, pero cuando lo hacen la forma en que lo interpreten va a condicionar la confianza, la motivación y la cultura.

CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL II

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”  presenta una función que ha creado que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos, siendo el primero: decir las cosas manteniendo el control.

Como hemos comentado en la entrada del pasado domingo la fricción en las conversaciones puede dejar sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje, pero para eso hemos de conocer cuáles son los posibles detonantes. Los principales son :

I.- FÍSICOS

Son los más observables a la hora de entorpecer la comunicación. Son los más fáciles de reconocer porque implican un daño físico inmediato, como ver que alguien se prepara para golpearnos o a un animal lanzándose agresivamente sobre nosotros. Los desencadenantes físicos pueden ser desde reacciones ante el entorno, como en el caso de sentirnos nerviosos  al acercarnos mucho al borde de un acantilado a señales físicas como sentirnos agotados o deshidratados.

Similarmente cuando nos estamos comunicando con otros nuestro cuerpo instintivamente detecta peligros potenciales a nuestro bienestar físico que pueden desencadenar respuestas defensivas inmediatas. Como ejemplos  podemos considerar estas situaciones:

• ·         Uno de nuestros padres levanta su voz o usa un tono seco para demandar que obedezcamos.
• ·         Nuestro jefe se acerca demasiado y penetra en nuestro espacio personal durante una discusión.
• ·         Un compañero nos señala con el dedo muy enfadado en una reunión de la empresa.
• Alguien inesperadamente nos agarra del brazo para llamar nuestra atención.

Los detonantes físicos ya sean directos o percibidos impactan en nuestro sentido de seguridad y bienestar y provocan instintos protectores que pueden neutralizar a nuestro pensamiento lógico.

II.- PSICOLÓGICOS

Son los que suelen dañar más la comunicación. No implican un daño directo o esperado físico. Son simplemente pensamientos, ya sean percibidos en el presente o anticipados para el futuro. Aparecen bajo tres formas, en relación con:

a).- Evaluación social

Suelen implicar el miedo a los juicios negativos, al rechazo o a la humillación. Son las preguntas que nos hacemos todos los días cuando nos enfrentamos a interacciones sociales. Por ejemplo:

·         “Si digo esto……” :

• " ¿Pensarán que soy listo?"
• ¿Se ofenderán?
• ¿Querrán estar más conmigo?”

·         “Si hago esto….”

• ¿Pensarán que soy arrogante?
• ¿Me criticarán?
• ¿Me prestarán más atención?

·         “Si me muestro así….”

• ¿Encajaré?
• ¿Se reirán de mi?
• ¿Pensarán que tengo éxito?

Este tipo de desencadenantes responden a la idea de que nos preocupa lo que los demás piensen sobre nosotros. Todos tenemos la necesidad profunda de ser queridos y deseados. Hemos sentido este detonante si por ejemplo hemos tenido que declinar una invitación o hemos tenido que dar malas noticias. Constituyen todos una evaluación de nuestra contribución social, un juicio sobre cómo los demás evalúan nuestra reputación.

El tema recurrente en todos los escenarios de evaluación social es la vulnerabilidad.

b).- Amenazas a la identidad personal

Mientras la evaluación social se ocupa de cómo los demás nos perciben, la identidad personal lo hace en relación a cómo nos percibimos nosotros. Reconocemos esas amenazas como desafíos a nuestra competencia, autonomía, propósito o valores. Actúan cuestionando lo que nosotros creemos que somos y lo que defendemos.

1.- Desencadenantes relacionados con la  competencia. Nos hacen preguntarnos si en el caso de que fracasemos significa que no somos capaces o si nos corrigen si implica que ya no servimos. Un ejemplo puede ser las dudas sobre su competencia para su trabajo que puede sentir un profesional que vuelve a la vida laboral activa tras unos años y se encuentra con comentarios escépticos sobre su capacidad por parte de su jefe.

2.- Desencadenantes relacionados con la autonomía. Nos hacen preguntarnos si estamos siendo microgestionados porque no se fían de nosotros o si tenemos alguna participación en las decisiones que nos afectan. Un ejemplo puede ser el caso de una enfermera o profesora con años de experiencia que de repente se encuentra microgestionada por una serie de directivas y normas de nuevos administradores que hacen que sienta que ha perdido su atonomía y capacidad de decisión.

3.- Desencadenantes relacionados con el propósito de nuestro trabajo. Nos hacen plantearnos si nuestro trabajo tiene alguna importancia, si tengo alguna meta definida o un objetivo más trascendente. Como ejemplo podemos tener el caso de un ejecutivo de Wall Street que siente que el propósito de su trabajo ya no le llena tras haber tenido un hijo, ya que las necesidades de su rol profesional chocan con las de  su nuevo rol como padre.

4.- Desencadenantes relacionados con los  valores personales. Nos hacen que nos preguntemos si nuestras creencias están siendo desafiadas o no respetadas o si nos estamos forzando a compromisos relativos a quiénes somos. Por ejemplo un profesional recién contratado siente que sus valores están siendo atacados al escuchar algunos comentarios de un líder de su empresa en relación con una compañera, mostrando una gran falta de respeto, lo que le crea una disonancia entre sus convicciones personales y la posible cultura de la empresa.

Cada uno de estos escenarios destacan el hecho de que las amenazas a nuestra identidad personal nos fuerzan a preguntarnos quién queremos ser.

También podemos sentir nuestra identidad cuestionada por extensión o asociación. Por ejemplo si escuchamos que alguien critica a nuestro candidato político preferido, podemos sentirnos cuestionados porque aunque la crítica no vaya dirigida a nosotros podemos haber ligado nuestra identidad a la de ese político o partido. De la misma forma podemos hacer algún comentario negativo sobre nuestros padres o hijos pero no aceptar que los demás lo hagan.

Hasta el hecho de escuchar la palabra no puede ser percibido como una amenaza a nuestra identidad personal. Cuando alguien nos dice que no, duda de nosotros o nos dice que no podemos hacer algo, con frecuencia hace que tengamos más deseos de hacerlo. Lo mismo ocurre cuando alguien cuestiona nuestras elecciones o acciones, sentimos una amenaza porque parece que se está cuestionando nuestra autonomía.

El tema recurrente en las amenazas a la identidad personal es la adecuación.

c).- Detonantes  de pérdida

Están relacionados con el miedo de perder algo o a alguien a quien valoramos, sea una persona, un trabajo o un determinado estatus. En comunicación suelen surgir como el miedo a perder una relación o un estatus determinado.

Por ejemplo si estamos presentando una nueva propuesta en el trabajo y nuestro jefe plantea sus dudas. Podemos reaccionar defendiendo nuestro trabajo ya que somos los más expertos en el tema o cedemos ante el punto de vista del jefe y abrimos el camino a nuevas críticas. El miedo inmediato que surge en esta ocasión es el del rechazo de nuestra propuesta, pero el que está bajo la superficie es el de la posible pérdida del trabajo.

Las amenazas psicológicas en relación con el sentimiento de  pérdida pueden hacer que nos mostremos a la defensiva o extremadamente cautos en nuestras comunicaciones. Quizás hace que expliquemos en exceso algo, que dudemos sobre expresar nuestras opiniones o que evitemos las conversaciones complicadas completamente. Con frecuencia podemos sentirnos de esta forma porque el dolor anticipado de la pèrdida es más fuerte que la incomodidad temporal de la confrontación inmediata.

El tema recurrente en la pérdida es la separación.

Reconocer las subidas y bajadas  de nuestro cuerpo ante el conflicto nos ofrece una gran ventaja. No solo entendemos mejor nuestras propias reacciones y desencadenantes, sino que somos capaces de detectar estas señales en otras personas. Es como un discernimiento o habilidad de detectar los pequeños detalles: una elevación en el tono de voz, un suspiro de exasperación, la tensión en los hombros, etc, representan una información para recoger, son datos sobre el estado emocional de la persona. En lugar de molestarnos cuando, por ejemplo, elevan su voz, podemos interpretarlo como una señal de su ignición corporal, que nos informa de que su cuerpo se está sintiendo amenazado por nosotros o por algo oculto para nosotros. En lugar de reaccionar para “ganar” la discusión, lo que ahora sabemos que desencadenaría más ignición, podemos responder  de forma que se promueva el enfriamiento. Al entendernos nosotros, estamos entendiendo a la otra persona.

Cuando analizamos el origen de nuestros propios detonantes somos más hábiles a la hora de identificar los de los demás. Y, comenzaremos a escuchar las voces elevadas de los otros no como un ataque sino como una petición para remover una amenaza. Si queremos neutralizar su detonante, debemos encontrar su desencadenante.

 

 

 

 

 

 

 

QUÉ HACER CUANDO UN MIEMBRO DEL EQUIPO NO QUIERE DESARROLLAR SUS HABILIDADES

 

Amber Johnson en SmartBriefon Leadership del pasado 25 de junio ofrece estrategias y preguntas para identificar los pasos a seguir cuando un profesional no quiere desarrollar sus habilidades.

Existen buenas razones para evitar algún tipo de crecimiento, como por ejemplo una promoción que puede ir acompañada de nuevas responsabilidades que pueden desequilibrar nuestras vidas, como un horario más ampliado, viajes frecuentes, menos horas para dedicar a la familia, etc.

Ascender al siguiente nivel en la organización no es el objetivo de todos los profesionales. Pero las promociones son diferentes del crecimiento. Las primeras son evitables, el crecimiento no. Cuando un miembro del equipo insiste en que no está interesado en su desarrollo los líderes deben entender qué es lo que les están comunicando en realidad.

Independientemente del rol existen 4 tipos de desarrollo más allá del ascenso que deben ser considerados:

a).- El deseo de cambio

El cambio es el primer tipo de desarrollo. Es inevitable, queramos o no. Los compañeros viene y van, los modelos de negocio varían, el mercado sube y baja y la tecnología evoluciona, La falta de deseo de cambiar es un limitante en las carreras profesionales. Siempre van a ser necesarios ajustes.

El cambio es inevitable, por tanto.

b).- Desarrollo de capacidades

El siguiente tipo de crecimiento consiste en el desarrollo de capacidades, ya sea por gestionar tareas más complejas o un mayor volumen de trabajo. La mayor parte de los trabajos requieren que los individuos vayan siendo más productivos con el tiempo o más expertos.

Normalmente es necesario que se produzcan.

c).- Crecimiento en nuevas habilidades y conocimientos

Este tercer tipo incluye mejoras en los procesos o innovaciones que hacen que el miembro del equipo vaya siendo mejor con el tiempo.

Normalmente es necesario pero con una mayor flexibilidad que los anteriores.

d),. Crecimiento en liderazgo

Consiste en el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Informalmente los miembros del equipo más “senior”  deben actuar como líderes entre sus compañeros, ser un modelo de los roles y de buenos comportamientos y mentores de sus nuevos compañeros, ofreciéndoles recomendaciones sobre los trabajos más complejos.

Debería ser obligatorio.

Ante un miembro del equipo que depende directamente de nosotros y dice que no quiere crecer, lo primero que hay que hacer es entender qué es lo que quiere decir realmente, para lo cual hay que comprobar si está dispuesto a cambiar si es necesario o si está dispuesto a crecer en liderazgo, capacidad o habilidades, aunque no lo esté para un ascenso.

La satisfacción con el puesto actual no tiene que ser una señal de estancamiento. Si se ven signos visibles de crecimiento, incluyendo indicadores medibles sobre su productividad, capacidades o liderazgo podremos pensar que su trayectoria es sana. En caso contrario tenemos un problema.

Como señales de alarma de que existe un problema con el crecimiento tenemos: la resistencia ante el cambio, la productividad en declive, evitar las oportunidades de aprendizaje, falta de respeto mostrada por otros miembros del equipo o no tener identificadas áreas de crecimiento en la evaluación anual de desempeño.

Comprobar verdaderamente la disposición de un miembro del equipo hacia su desarrollo requiere observación y conversación. Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad.

·         “¿Cómo te adaptaste cuando tuvimos que ajustar los procesos recientemente?

·         ¿Qué cambios en nuestro sector crees que afectarán la forma en la que trabajamos?

·         ¿Cómo respondes normalmente cuando las prioridades cambian de repente?

·         ¿Qué aspectos de tu trabajo te parece que son más complicados o desafiantes ahora que hace un año?

·         ¿Cómo ha evolucionado tu capacidad para gestionar proyectos complejos en el pasado año?

·         ¿Qué consideras que es más complicado o sofisticado en el trabajo que estás realizando ahora en relación con cuando comenzaste?

·         ¿Qué nuevas habilidades o conocimientos has desarrollado en los últimos doce meses?

·         ¿Dónde ves vacíos en tu conjunto de habilidades actual ¿

·         ¿Qué mejora de procesos o innovación has aportado al equipo?

·         ¿Cómo acuden los miembros nuevos del equipo a ti para que los guíes?

·         ¿Qué papel juegas en la ayuda a compañeros para resolver problemas?

·         ¿Cómo contribuyes a las decisiones del equipo o a la mejora de procesos?

Estas conversaciones no suelen ser sencillas, pero los líderes que las evitan no están protegiendo a los miembros de sus equipos. Les están fallando.

El crecimiento en sus muchas formas es lo que mantienen a las personas relevantes, comprometidas y valiosas. La tarea del líder consiste en crear las condiciones para el crecimiento, reconocer cuando falta y dejar claro que mantenerse completamente estáticos no es una opción sostenible para los miembros del equipo.

 

CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL I

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”, que estamos comentando , presenta  una función que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos:

1.- Decir las cosas manteniendo el control

2.- Decir las cosas con seguridad

3.- Decir las cosas para conectar

Estos pasos siguen un enfoque cognitivo dirigido a resolver problemas que se llama pensamiento funcional y describe el proceso de identificar la función o propósito de una conducta, emoción o pensamiento, en lugar de juzgar su apariencia. En lugar de poner etiquetas y decir, por ejemplo, que alguien tiene depresión, el pensamiento funcional examina la conducta bajo el modelo ABC: A o antecedente para ver qué estímulo desencadena el comportamiento, B o conducta, analizando lo que la persona hace, piensa o siente y C o consecuencia para ver el resultado que obtiene la persona con esa acción.

1.- MANTENER EL CONTROL

Debemos aprender a gestionarnos a nosotros mismos: nuestras palabras, nuestras emociones y nuestro cuerpo, ya que intervienen en nuestras conversaciones, para que las discusiones acaloradas no exploten. Pero para ello tenemos que entender primero una serie de hechos sobre comunicación y sobre cómo funciona nuestro cuerpo:

Al comunicarnos cada argumento o discusión tiene dos fases:

a).- Ignición

Ocurre cuando algo en la interacción comienza a ir mal, como por ejemplo,  nos molesta algún comentario, no apreciamos el tono de la otra persona o cómo pensamos que nos mira. Con el tiempo y unas cuantas fricciones la situación se acalora y antes de que seamos conscientes estamos “ardiendo”.

esta sensación surge cuando nos sentimos amenazados, nos ponemos a la defensiva o creemos que estamos sufriendo ataques personales. Cuando alcanzamos esta fase en una conversación existe la tendencia de quizás olvidar quiénes somos y decimos cosas que normalmente no diríamos. Tenemos dificultades para localizar nuestros pensamientos o decidir qué queremos decir como si nuestra mente estuviese nublada. Por eso dejamos escapar palabras sin ningún control, preocupándonos poco por su significado o por cómo pueden sonar y lo que pueden ocasionar.

En esta fase:

·         La amígdala (la parte del cerebro que procesa las emociones) avisa al sistema nervioso que una amenaza está cerca

·         El cuerpo libera epinefrina o adrenalina para activar el modo lucha-huida

·         La respiración y el ritmo cardiaco se aceleran y los hombros, cuello y mandíbula se tensan

·         Las funciones de la corteza prefrontal ( pensamiento racional, toma de decisiones y regulación emocional) se van suprimiendo

·         Las emociones van tomando el control sin ninguna precaución o cautela.

Si esto ocurre a ambas partes el enfrentamiento entre ellas se mantiene. Sus cuerpos quieren eliminar la amenaza que la otra persona representa, ambas partes no son conscientes de lo que están diciendo porque no se están comunicando ya que sus cuerpos y mentes están reaccionando intentando que la amenaza que perciben se vaya. Con frecuencia esta fase de ignición continúa hasta que se extingue por el agotamiento de las partes con una pausa extensa en la que se empieza a ver el daño hecho.

 b).- Enfriamiento

Ocurre cuando el “calor” se empieza a disipar y dejamos la conversación o “apagamos” el fuego buscando un entendimiento mutuo o nos encontramos con que ya no queda nada que quemar.

Independientemente de la ruta que elijamos la temperatura deja de elevarse y empieza a descender. El ambiente se aclara y la frustración se aleja. Recuperamos la consciencia de la importancia de la relación. Notamos que nos estamos enfriando cuando las voces bajan el tono y éste es más suave. Las palabras se eligen de forma más selectiva y empezamos a pedir disculpas y a decir que lo sentimos, tratando de aclarar lo dicho, con frecuencia lamentando la forma en la que hemos actuado.

En esta fase:

·         Nos encontramos agotados tanto física como mentalmente

·         Nos vamos serenando y nuestra respiración y ritmo cardiaco van descendiendo

·    Nuestra corteza prefrontal empieza a tomar el control e inyecta nuestra mente de análisis objetivos

·         La reflexión comienza a dar paso al arrepentimiento.

Por tanto, debemos conocer cómo nuestro cuerpo controla nuestras respuestas durante un conflicto: Cuando una conversación se va acalorando nuestro cuerpo responde primero a través del sistema nervioso autónomo, que incluye nuestro cerebro, la médula espinal y todas las conexiones entre ellos y el resto del cuerpo. Éste nos da la capacidad de percibir, sentir, actuar y pensar. Opera debajo de la superficie de nuestra consciencia, donde las acciones involuntarias son controladas.

Los términos más técnicos para la fase de ignición y enfriamiento derivan de las dos formas en que funciona nuestro sistema nervioso  autónomo. Siempre respondemos ante las situaciones de una de estas dos formas:

a).- Lucha o huida

Esta respuesta está controlada por el sistema nervioso simpático.

·         La respuesta de lucha busca el ataque, golpear, decir algo dañino o mantenerse firmes.

·         La respuesta de huida busca escapar, dejar la sala, colgar el teléfono o ignorar un mensaje

b).- Descanso y digestión

Esta respuesta está controlada por el sistema nerviosos parasimpático.

·       La respuesta de descanso busca la recuperación, el dar un paso atrás, hacer una pausa y darse un respiro.

·         La respuesta de digerir busca recargar para almacenar energía y equilibrar el estado de ánimo.

Como podemos adivinar lucha o huida corresponde a nuestra fase de ignición. Normalmente en lo relativo a actividades personales o a cosas que hacemos mientras estamos solos, como escribir un e-mail o comer solos no notamos estos procesos en acción. Pero si añadimos a una persona a la situación, donde la comunicación es necesaria, las señales externas son mucho más reconocibles, especialmente en momentos de conflicto.

Esto implica que la sola presencia de opiniones en conflicto o de argumentos pueden activar el modo lucha – huida. Para protegernos el cuerpo prepara cientos de cambios no visibles en segundos que resultan en una respuesta biológica dirigida a comportamientos movidos por las emociones, en lugar de por la lógica. Y, a través de la supresión de nuestro pensamiento coherente nuestras emociones se manifiestan de formas familiares como un comentario a la defensiva o dañino o sarcástico, un grito de enfado, una puerta cerrada violentamente, un suspiro grande o lágrimas de frustración, por ejemplo.

Cuando nos ponemos nerviosos antes de una llamada importante, escuchamos malas noticias o hasta recibimos una inesperada alabanza, nuestra mente está realizando micro ajustes hacia arriba y hacia abajo. Estas fluctuaciones de nuestro estado emocional son respuestas directas de nuestro sistema nervioso, que está continuamente reaccionando ante las amenazas percibidas o reales que nos rodean. La aceleración del ritmo cardiaco, las manos temblorosas, las mejillas enrojecidas, son ejemplos de manifestaciones de la forma en que nuestro cuerpo procesa la información y determina cómo puede realizar mejor los ajustes necesarios en milisegundos.

Con estos conocimientos podemos observar las conversaciones con un enfoque diferente y, en lugar de culpar inmediatamente a la otra persona , podemos interpretar nuestra respuesta interior como una reacción natural que requiere una curiosidad mayor y profundizar en ella.

La fricción deja sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje.

Existen dos detonantes principales:

1.- Físicos

2.- Psicológicos

Aparecen como consecuencia de amenazas reales o imaginarias y nuestro cuerpo reacciona activando la fase de ignición. Entender y conocer cuáles son nos informa de en qué áreas debemos trabajar y cuáles evitar (como veremos en la siguiente entrega).

Cuando los conozcamos podremos observar mejor cuáles son los de la otra parte y podremos neutralizarlos “Apagando sus fuegos”.

 

LA ESPERANZA INSPIRA SI ESTA ASENTADA EN LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

 

Alyson Meister , Nele Dael y David Bach en hbr.org del pasado 11 de junio plantean que la esperanza no es optimismo sino una fuerza motivadora orientada a una meta que liga acciones presentes a un futuro deseado, a pesar de que los resultados sean inciertos .

Articular una visión para alcanzar un futuro deseado es una tarea central del líder pero solo la visión rara vez moviliza el esfuerzo sostenido en condiciones de incertidumbre o disrupción. En esas condiciones, que prevalecen hoy en día, la diferencia entre el compromiso de los empleados y la falta del mismo depende más de si el futuro deseado parece posible y valioso. En otras palabras si inspira esperanza.

Ésta según investigaciones psicológicas implica dos procesos mentales interrelacionados:

a).- Pensamiento de agencia ( teoría de la esperanza de C.R.Snyder) voluntad que alimenta la creencia en nuestra propia capacidad. Se refiere a la creencia o convicción de que tenemos la energía, la voluntad y la motivación para alcanzar nuestras metas. Es el componente que te impulsa a actuar,

b).- Pathways thinking es la capacidad de crear rutas para llegar a nuestras metas.

Estos procesos juntos crean un estado motivacional positivo que hace que las personas sigan avanzando hacia sus metas aunque surjan obstáculos.

Otra diferencia con el optimismo es que el optimista cree que las cosas pueden ir mejor mientras  que la persona con esperanza cree que puede hacer las cosas mejor y dice cómo piensa hacerlo.

Los líderes no pueden inspirar esperanza solo porque hablen sobre ella, deben cultivarla y para ello tienen que entender algo esencial sobre la esperanza: es una fuerza dinámica que puede tomar distintas formas, algunas positivas y otras negativas.

Los autores sugieren que existen dos factores principales que determinan la forma en la que se presenta la esperanza: la aspiración que concierne el futuro al que las personas están invitadas a trabajar hacia él y la credibilidad que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad sentida. Según estos dos factores se sobreponen emergen distintos tipos de esperanza. Unas pueden conducir al crecimiento, compromiso o estabilidad, mientras otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

1.- ESPERANZA INFLADA (ALTA ASPIRACIÓN, BAJA CREDIBILIDAD)

Surge normalmente cuando los líderes sienten la presión para reafirmar o inspirar rápidamente pero carecen de los recursos o la claridad para trasladar lo que dicen en acciones eficaces. Este tipo de esperanza mira hacia un futuro deseable pero el mensaje que transmite el líder carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones son articuladas sin caminos viables, recursos suficientes o reconocimiento de los límites, junto con un optimismo que parece impuesto, más que compartido.

Aunque suele ser bien intencionada crea una brecha entre lo que se promete y lo que las personas perciben como posible. Con el tiempo esta brecha se va incrementando erosionando la confianza.

2.- ESPERANZA VACÍA (BAJA ASPIRACIÓN Y BAJA CREDIBILIDAD)

No ofrece un futuro atractivo ni un relato creíble del presente. La comunicación es vaga y emocionalmente desapegada, dejando a las personas sin orientación y motivación. Los líderes evitan el compromiso, se apoyan en lenguaje técnico o se mantienen en silencio durante periodos de alta incertidumbre. El resultado es una espiral mortal en la que se genera ansiedad y la motivación se evapora.

3.- ESPERANZA ESTABILIZADORA (BAJA ASPIRACIÓN, ALTA CREDIBILIDAD)

Es incremental. En lugar de fomentar  una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que la utilizan anclan a las personas en el presente. Priorizan la conservación de la confianza. El énfasis está en la realidad, el cuidado y la seguridad psicológica y en ayudar a las personas y a las organizaciones a afrontar la incertidumbre sin proyectar resultados optimistas que todavía no pueden ser asegurados.

Los líderes que la transmiten admiten que todavía no tienen respuestas claras. Se centran en ir haciendo progresos paso a paso. Mantienen la continuidad en prioridades y rutinas clave, con frecuencia en medio de un mar de cambios y de disrupciones.

4.- ESPERANZA MOVILIZADORA (ALTA ASPIRACIÓN Y ALTA CREDIBILIDAD)

Combina una visión atractiva del futuro con una ejecución creíble y realista. Es particularmente efectiva cuando cambios significativos o transformaciones son necesarias y se puede generar suficiente impulso para acometerlas.

Los líderes que la utilizan como una fuerza movilizadora argumentan las razones por las que el cambio es necesario, pero reconocen las dificultades, las incertidumbres y el coste que conlleva. Integran los retos y las restricciones en la narrativa del progreso.  Reconocen lo que es duro mientras explican las razones por las que merece la pena hacerlo. Son explícitos sobre lo que es conocido, desconocido y todavía descubriéndose y hablan con convicción, que está apoyada en acciones consistentes.

Estas cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza varía con el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben tener como meta el transmitir esperanza que estabilice o movilice. En periodos de disrupción aguda pueden optar por la esperanza estabilizadora como la respuesta más eficaz y en momentos de renovación por la esperanza movilizadora. En ambos casos la meta debe ser alinear aspiración y credibilidad lo que requiere una calibración cuidadosa. Tres prácticas son particularmente importantes:

a).- Fundamentar el presente

La credibilidad comienza con una presentación sincera de las condiciones presentes. Reconocer las incertidumbres, límites y demandas en competencia, sin apresurarnos a resolverlas es una señal de realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse en contacto con las percepciones de las personas a través de evaluaciones de la cultura y de conversaciones con compañeros de confianza que les faciliten feedback honesto.

b).- Establecer aspiraciones que encajen en el momento

Las aspiraciones deben ayudar a que las personas salgan de su zona de confort sin perder el sentido de lo que es posible. Esto implica con frecuencia escoger un horizonte temporal adecuado, por ejemplo estabilizar el próximo semestre antes de proyectar lso cinco años próximos, y ser explícitos sobre lo que “mejor” va a significar en términos concretos.

c).- Trasladar la esperanza a agencia y caminos

la esperanza se transforma en duradera cuando las personas pueden ver cómo los esfuerzos se conectan con los resultados. Aclarar quién es responsable de cada paso, definir rutas posibles hacia delante y articular cómo se va a adaptar el liderazgo si las condiciones cambian puede ayudar a convertir las creencias en acciones mantenidas.