CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL II

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”  presenta una función que ha creado que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos, siendo el primero: decir las cosas manteniendo el control.

Como hemos comentado en la entrada del pasado domingo la fricción en las conversaciones puede dejar sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje, pero para eso hemos de conocer cuáles son los posibles detonantes. Los principales son :

I.- FÍSICOS

Son los más observables a la hora de entorpecer la comunicación. Son los más fáciles de reconocer porque implican un daño físico inmediato, como ver que alguien se prepara para golpearnos o a un animal lanzándose agresivamente sobre nosotros. Los desencadenantes físicos pueden ser desde reacciones ante el entorno, como en el caso de sentirnos nerviosos  al acercarnos mucho al borde de un acantilado a señales físicas como sentirnos agotados o deshidratados.

Similarmente cuando nos estamos comunicando con otros nuestro cuerpo instintivamente detecta peligros potenciales a nuestro bienestar físico que pueden desencadenar respuestas defensivas inmediatas. Como ejemplos  podemos considerar estas situaciones:

• ·         Uno de nuestros padres levanta su voz o usa un tono seco para demandar que obedezcamos.
• ·         Nuestro jefe se acerca demasiado y penetra en nuestro espacio personal durante una discusión.
• ·         Un compañero nos señala con el dedo muy enfadado en una reunión de la empresa.
• Alguien inesperadamente nos agarra del brazo para llamar nuestra atención.

Los detonantes físicos ya sean directos o percibidos impactan en nuestro sentido de seguridad y bienestar y provocan instintos protectores que pueden neutralizar a nuestro pensamiento lógico.

II.- PSICOLÓGICOS

Son los que suelen dañar más la comunicación. No implican un daño directo o esperado físico. Son simplemente pensamientos, ya sean percibidos en el presente o anticipados para el futuro. Aparecen bajo tres formas, en relación con:

a).- Evaluación social

Suelen implicar el miedo a los juicios negativos, al rechazo o a la humillación. Son las preguntas que nos hacemos todos los días cuando nos enfrentamos a interacciones sociales. Por ejemplo:

·         “Si digo esto……” :

• " ¿Pensarán que soy listo?"
• ¿Se ofenderán?
• ¿Querrán estar más conmigo?”

·         “Si hago esto….”

• ¿Pensarán que soy arrogante?
• ¿Me criticarán?
• ¿Me prestarán más atención?

·         “Si me muestro así….”

• ¿Encajaré?
• ¿Se reirán de mi?
• ¿Pensarán que tengo éxito?

Este tipo de desencadenantes responden a la idea de que nos preocupa lo que los demás piensen sobre nosotros. Todos tenemos la necesidad profunda de ser queridos y deseados. Hemos sentido este detonante si por ejemplo hemos tenido que declinar una invitación o hemos tenido que dar malas noticias. Constituyen todos una evaluación de nuestra contribución social, un juicio sobre cómo los demás evalúan nuestra reputación.

El tema recurrente en todos los escenarios de evaluación social es la vulnerabilidad.

b).- Amenazas a la identidad personal

Mientras la evaluación social se ocupa de cómo los demás nos perciben, la identidad personal lo hace en relación a cómo nos percibimos nosotros. Reconocemos esas amenazas como desafíos a nuestra competencia, autonomía, propósito o valores. Actúan cuestionando lo que nosotros creemos que somos y lo que defendemos.

1.- Desencadenantes relacionados con la  competencia. Nos hacen preguntarnos si en el caso de que fracasemos significa que no somos capaces o si nos corrigen si implica que ya no servimos. Un ejemplo puede ser las dudas sobre su competencia para su trabajo que puede sentir un profesional que vuelve a la vida laboral activa tras unos años y se encuentra con comentarios escépticos sobre su capacidad por parte de su jefe.

2.- Desencadenantes relacionados con la autonomía. Nos hacen preguntarnos si estamos siendo microgestionados porque no se fían de nosotros o si tenemos alguna participación en las decisiones que nos afectan. Un ejemplo puede ser el caso de una enfermera o profesora con años de experiencia que de repente se encuentra microgestionada por una serie de directivas y normas de nuevos administradores que hacen que sienta que ha perdido su atonomía y capacidad de decisión.

3.- Desencadenantes relacionados con el propósito de nuestro trabajo. Nos hacen plantearnos si nuestro trabajo tiene alguna importancia, si tengo alguna meta definida o un objetivo más trascendente. Como ejemplo podemos tener el caso de un ejecutivo de Wall Street que siente que el propósito de su trabajo ya no le llena tras haber tenido un hijo, ya que las necesidades de su rol profesional chocan con las de  su nuevo rol como padre.

4.- Desencadenantes relacionados con los  valores personales. Nos hacen que nos preguntemos si nuestras creencias están siendo desafiadas o no respetadas o si nos estamos forzando a compromisos relativos a quiénes somos. Por ejemplo un profesional recién contratado siente que sus valores están siendo atacados al escuchar algunos comentarios de un líder de su empresa en relación con una compañera, mostrando una gran falta de respeto, lo que le crea una disonancia entre sus convicciones personales y la posible cultura de la empresa.

Cada uno de estos escenarios destacan el hecho de que las amenazas a nuestra identidad personal nos fuerzan a preguntarnos quién queremos ser.

También podemos sentir nuestra identidad cuestionada por extensión o asociación. Por ejemplo si escuchamos que alguien critica a nuestro candidato político preferido, podemos sentirnos cuestionados porque aunque la crítica no vaya dirigida a nosotros podemos haber ligado nuestra identidad a la de ese político o partido. De la misma forma podemos hacer algún comentario negativo sobre nuestros padres o hijos pero no aceptar que los demás lo hagan.

Hasta el hecho de escuchar la palabra no puede ser percibido como una amenaza a nuestra identidad personal. Cuando alguien nos dice que no, duda de nosotros o nos dice que no podemos hacer algo, con frecuencia hace que tengamos más deseos de hacerlo. Lo mismo ocurre cuando alguien cuestiona nuestras elecciones o acciones, sentimos una amenaza porque parece que se está cuestionando nuestra autonomía.

El tema recurrente en las amenazas a la identidad personal es la adecuación.

c).- Detonantes  de pérdida

Están relacionados con el miedo de perder algo o a alguien a quien valoramos, sea una persona, un trabajo o un determinado estatus. En comunicación suelen surgir como el miedo a perder una relación o un estatus determinado.

Por ejemplo si estamos presentando una nueva propuesta en el trabajo y nuestro jefe plantea sus dudas. Podemos reaccionar defendiendo nuestro trabajo ya que somos los más expertos en el tema o cedemos ante el punto de vista del jefe y abrimos el camino a nuevas críticas. El miedo inmediato que surge en esta ocasión es el del rechazo de nuestra propuesta, pero el que está bajo la superficie es el de la posible pérdida del trabajo.

Las amenazas psicológicas en relación con el sentimiento de  pérdida pueden hacer que nos mostremos a la defensiva o extremadamente cautos en nuestras comunicaciones. Quizás hace que expliquemos en exceso algo, que dudemos sobre expresar nuestras opiniones o que evitemos las conversaciones complicadas completamente. Con frecuencia podemos sentirnos de esta forma porque el dolor anticipado de la pèrdida es más fuerte que la incomodidad temporal de la confrontación inmediata.

El tema recurrente en la pérdida es la separación.

Reconocer las subidas y bajadas  de nuestro cuerpo ante el conflicto nos ofrece una gran ventaja. No solo entendemos mejor nuestras propias reacciones y desencadenantes, sino que somos capaces de detectar estas señales en otras personas. Es como un discernimiento o habilidad de detectar los pequeños detalles: una elevación en el tono de voz, un suspiro de exasperación, la tensión en los hombros, etc, representan una información para recoger, son datos sobre el estado emocional de la persona. En lugar de molestarnos cuando, por ejemplo, elevan su voz, podemos interpretarlo como una señal de su ignición corporal, que nos informa de que su cuerpo se está sintiendo amenazado por nosotros o por algo oculto para nosotros. En lugar de reaccionar para “ganar” la discusión, lo que ahora sabemos que desencadenaría más ignición, podemos responder  de forma que se promueva el enfriamiento. Al entendernos nosotros, estamos entendiendo a la otra persona.

Cuando analizamos el origen de nuestros propios detonantes somos más hábiles a la hora de identificar los de los demás. Y, comenzaremos a escuchar las voces elevadas de los otros no como un ataque sino como una petición para remover una amenaza. Si queremos neutralizar su detonante, debemos encontrar su desencadenante.

 

 

 

 

 

 

 

QUÉ HACER CUANDO UN MIEMBRO DEL EQUIPO NO QUIERE DESARROLLAR SUS HABILIDADES

 

Amber Johnson en SmartBriefon Leadership del pasado 25 de junio ofrece estrategias y preguntas para identificar los pasos a seguir cuando un profesional no quiere desarrollar sus habilidades.

Existen buenas razones para evitar algún tipo de crecimiento, como por ejemplo una promoción que puede ir acompañada de nuevas responsabilidades que pueden desequilibrar nuestras vidas, como un horario más ampliado, viajes frecuentes, menos horas para dedicar a la familia, etc.

Ascender al siguiente nivel en la organización no es el objetivo de todos los profesionales. Pero las promociones son diferentes del crecimiento. Las primeras son evitables, el crecimiento no. Cuando un miembro del equipo insiste en que no está interesado en su desarrollo los líderes deben entender qué es lo que les están comunicando en realidad.

Independientemente del rol existen 4 tipos de desarrollo más allá del ascenso que deben ser considerados:

a).- El deseo de cambio

El cambio es el primer tipo de desarrollo. Es inevitable, queramos o no. Los compañeros viene y van, los modelos de negocio varían, el mercado sube y baja y la tecnología evoluciona, La falta de deseo de cambiar es un limitante en las carreras profesionales. Siempre van a ser necesarios ajustes.

El cambio es inevitable, por tanto.

b).- Desarrollo de capacidades

El siguiente tipo de crecimiento consiste en el desarrollo de capacidades, ya sea por gestionar tareas más complejas o un mayor volumen de trabajo. La mayor parte de los trabajos requieren que los individuos vayan siendo más productivos con el tiempo o más expertos.

Normalmente es necesario que se produzcan.

c).- Crecimiento en nuevas habilidades y conocimientos

Este tercer tipo incluye mejoras en los procesos o innovaciones que hacen que el miembro del equipo vaya siendo mejor con el tiempo.

Normalmente es necesario pero con una mayor flexibilidad que los anteriores.

d),. Crecimiento en liderazgo

Consiste en el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Informalmente los miembros del equipo más “senior”  deben actuar como líderes entre sus compañeros, ser un modelo de los roles y de buenos comportamientos y mentores de sus nuevos compañeros, ofreciéndoles recomendaciones sobre los trabajos más complejos.

Debería ser obligatorio.

Ante un miembro del equipo que depende directamente de nosotros y dice que no quiere crecer, lo primero que hay que hacer es entender qué es lo que quiere decir realmente, para lo cual hay que comprobar si está dispuesto a cambiar si es necesario o si está dispuesto a crecer en liderazgo, capacidad o habilidades, aunque no lo esté para un ascenso.

La satisfacción con el puesto actual no tiene que ser una señal de estancamiento. Si se ven signos visibles de crecimiento, incluyendo indicadores medibles sobre su productividad, capacidades o liderazgo podremos pensar que su trayectoria es sana. En caso contrario tenemos un problema.

Como señales de alarma de que existe un problema con el crecimiento tenemos: la resistencia ante el cambio, la productividad en declive, evitar las oportunidades de aprendizaje, falta de respeto mostrada por otros miembros del equipo o no tener identificadas áreas de crecimiento en la evaluación anual de desempeño.

Comprobar verdaderamente la disposición de un miembro del equipo hacia su desarrollo requiere observación y conversación. Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad.

·         “¿Cómo te adaptaste cuando tuvimos que ajustar los procesos recientemente?

·         ¿Qué cambios en nuestro sector crees que afectarán la forma en la que trabajamos?

·         ¿Cómo respondes normalmente cuando las prioridades cambian de repente?

·         ¿Qué aspectos de tu trabajo te parece que son más complicados o desafiantes ahora que hace un año?

·         ¿Cómo ha evolucionado tu capacidad para gestionar proyectos complejos en el pasado año?

·         ¿Qué consideras que es más complicado o sofisticado en el trabajo que estás realizando ahora en relación con cuando comenzaste?

·         ¿Qué nuevas habilidades o conocimientos has desarrollado en los últimos doce meses?

·         ¿Dónde ves vacíos en tu conjunto de habilidades actual ¿

·         ¿Qué mejora de procesos o innovación has aportado al equipo?

·         ¿Cómo acuden los miembros nuevos del equipo a ti para que los guíes?

·         ¿Qué papel juegas en la ayuda a compañeros para resolver problemas?

·         ¿Cómo contribuyes a las decisiones del equipo o a la mejora de procesos?

Estas conversaciones no suelen ser sencillas, pero los líderes que las evitan no están protegiendo a los miembros de sus equipos. Les están fallando.

El crecimiento en sus muchas formas es lo que mantienen a las personas relevantes, comprometidas y valiosas. La tarea del líder consiste en crear las condiciones para el crecimiento, reconocer cuando falta y dejar claro que mantenerse completamente estáticos no es una opción sostenible para los miembros del equipo.

 

CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL I

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”, que estamos comentando , presenta  una función que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos:

1.- Decir las cosas manteniendo el control

2.- Decir las cosas con seguridad

3.- Decir las cosas para conectar

Estos pasos siguen un enfoque cognitivo dirigido a resolver problemas que se llama pensamiento funcional y describe el proceso de identificar la función o propósito de una conducta, emoción o pensamiento, en lugar de juzgar su apariencia. En lugar de poner etiquetas y decir, por ejemplo, que alguien tiene depresión, el pensamiento funcional examina la conducta bajo el modelo ABC: A o antecedente para ver qué estímulo desencadena el comportamiento, B o conducta, analizando lo que la persona hace, piensa o siente y C o consecuencia para ver el resultado que obtiene la persona con esa acción.

1.- MANTENER EL CONTROL

Debemos aprender a gestionarnos a nosotros mismos: nuestras palabras, nuestras emociones y nuestro cuerpo, ya que intervienen en nuestras conversaciones, para que las discusiones acaloradas no exploten. Pero para ello tenemos que entender primero una serie de hechos sobre comunicación y sobre cómo funciona nuestro cuerpo:

Al comunicarnos cada argumento o discusión tiene dos fases:

a).- Ignición

Ocurre cuando algo en la interacción comienza a ir mal, como por ejemplo,  nos molesta algún comentario, no apreciamos el tono de la otra persona o cómo pensamos que nos mira. Con el tiempo y unas cuantas fricciones la situación se acalora y antes de que seamos conscientes estamos “ardiendo”.

esta sensación surge cuando nos sentimos amenazados, nos ponemos a la defensiva o creemos que estamos sufriendo ataques personales. Cuando alcanzamos esta fase en una conversación existe la tendencia de quizás olvidar quiénes somos y decimos cosas que normalmente no diríamos. Tenemos dificultades para localizar nuestros pensamientos o decidir qué queremos decir como si nuestra mente estuviese nublada. Por eso dejamos escapar palabras sin ningún control, preocupándonos poco por su significado o por cómo pueden sonar y lo que pueden ocasionar.

En esta fase:

·         La amígdala (la parte del cerebro que procesa las emociones) avisa al sistema nervioso que una amenaza está cerca

·         El cuerpo libera epinefrina o adrenalina para activar el modo lucha-huida

·         La respiración y el ritmo cardiaco se aceleran y los hombros, cuello y mandíbula se tensan

·         Las funciones de la corteza prefrontal ( pensamiento racional, toma de decisiones y regulación emocional) se van suprimiendo

·         Las emociones van tomando el control sin ninguna precaución o cautela.

Si esto ocurre a ambas partes el enfrentamiento entre ellas se mantiene. Sus cuerpos quieren eliminar la amenaza que la otra persona representa, ambas partes no son conscientes de lo que están diciendo porque no se están comunicando ya que sus cuerpos y mentes están reaccionando intentando que la amenaza que perciben se vaya. Con frecuencia esta fase de ignición continúa hasta que se extingue por el agotamiento de las partes con una pausa extensa en la que se empieza a ver el daño hecho.

 b).- Enfriamiento

Ocurre cuando el “calor” se empieza a disipar y dejamos la conversación o “apagamos” el fuego buscando un entendimiento mutuo o nos encontramos con que ya no queda nada que quemar.

Independientemente de la ruta que elijamos la temperatura deja de elevarse y empieza a descender. El ambiente se aclara y la frustración se aleja. Recuperamos la consciencia de la importancia de la relación. Notamos que nos estamos enfriando cuando las voces bajan el tono y éste es más suave. Las palabras se eligen de forma más selectiva y empezamos a pedir disculpas y a decir que lo sentimos, tratando de aclarar lo dicho, con frecuencia lamentando la forma en la que hemos actuado.

En esta fase:

·         Nos encontramos agotados tanto física como mentalmente

·         Nos vamos serenando y nuestra respiración y ritmo cardiaco van descendiendo

·    Nuestra corteza prefrontal empieza a tomar el control e inyecta nuestra mente de análisis objetivos

·         La reflexión comienza a dar paso al arrepentimiento.

Por tanto, debemos conocer cómo nuestro cuerpo controla nuestras respuestas durante un conflicto: Cuando una conversación se va acalorando nuestro cuerpo responde primero a través del sistema nervioso autónomo, que incluye nuestro cerebro, la médula espinal y todas las conexiones entre ellos y el resto del cuerpo. Éste nos da la capacidad de percibir, sentir, actuar y pensar. Opera debajo de la superficie de nuestra consciencia, donde las acciones involuntarias son controladas.

Los términos más técnicos para la fase de ignición y enfriamiento derivan de las dos formas en que funciona nuestro sistema nervioso  autónomo. Siempre respondemos ante las situaciones de una de estas dos formas:

a).- Lucha o huida

Esta respuesta está controlada por el sistema nervioso simpático.

·         La respuesta de lucha busca el ataque, golpear, decir algo dañino o mantenerse firmes.

·         La respuesta de huida busca escapar, dejar la sala, colgar el teléfono o ignorar un mensaje

b).- Descanso y digestión

Esta respuesta está controlada por el sistema nerviosos parasimpático.

·       La respuesta de descanso busca la recuperación, el dar un paso atrás, hacer una pausa y darse un respiro.

·         La respuesta de digerir busca recargar para almacenar energía y equilibrar el estado de ánimo.

Como podemos adivinar lucha o huida corresponde a nuestra fase de ignición. Normalmente en lo relativo a actividades personales o a cosas que hacemos mientras estamos solos, como escribir un e-mail o comer solos no notamos estos procesos en acción. Pero si añadimos a una persona a la situación, donde la comunicación es necesaria, las señales externas son mucho más reconocibles, especialmente en momentos de conflicto.

Esto implica que la sola presencia de opiniones en conflicto o de argumentos pueden activar el modo lucha – huida. Para protegernos el cuerpo prepara cientos de cambios no visibles en segundos que resultan en una respuesta biológica dirigida a comportamientos movidos por las emociones, en lugar de por la lógica. Y, a través de la supresión de nuestro pensamiento coherente nuestras emociones se manifiestan de formas familiares como un comentario a la defensiva o dañino o sarcástico, un grito de enfado, una puerta cerrada violentamente, un suspiro grande o lágrimas de frustración, por ejemplo.

Cuando nos ponemos nerviosos antes de una llamada importante, escuchamos malas noticias o hasta recibimos una inesperada alabanza, nuestra mente está realizando micro ajustes hacia arriba y hacia abajo. Estas fluctuaciones de nuestro estado emocional son respuestas directas de nuestro sistema nervioso, que está continuamente reaccionando ante las amenazas percibidas o reales que nos rodean. La aceleración del ritmo cardiaco, las manos temblorosas, las mejillas enrojecidas, son ejemplos de manifestaciones de la forma en que nuestro cuerpo procesa la información y determina cómo puede realizar mejor los ajustes necesarios en milisegundos.

Con estos conocimientos podemos observar las conversaciones con un enfoque diferente y, en lugar de culpar inmediatamente a la otra persona , podemos interpretar nuestra respuesta interior como una reacción natural que requiere una curiosidad mayor y profundizar en ella.

La fricción deja sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje.

Existen dos detonantes principales:

1.- Físicos

2.- Psicológicos

Aparecen como consecuencia de amenazas reales o imaginarias y nuestro cuerpo reacciona activando la fase de ignición. Entender y conocer cuáles son nos informa de en qué áreas debemos trabajar y cuáles evitar (como veremos en la siguiente entrega).

Cuando los conozcamos podremos observar mejor cuáles son los de la otra parte y podremos neutralizarlos “Apagando sus fuegos”.

 

LA ESPERANZA INSPIRA SI ESTA ASENTADA EN LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

 

Alyson Meister , Nele Dael y David Bach en hbr.org del pasado 11 de junio plantean que la esperanza no es optimismo sino una fuerza motivadora orientada a una meta que liga acciones presentes a un futuro deseado, a pesar de que los resultados sean inciertos .

Articular una visión para alcanzar un futuro deseado es una tarea central del líder pero solo la visión rara vez moviliza el esfuerzo sostenido en condiciones de incertidumbre o disrupción. En esas condiciones, que prevalecen hoy en día, la diferencia entre el compromiso de los empleados y la falta del mismo depende más de si el futuro deseado parece posible y valioso. En otras palabras si inspira esperanza.

Ésta según investigaciones psicológicas implica dos procesos mentales interrelacionados:

a).- Pensamiento de agencia ( teoría de la esperanza de C.R.Snyder) voluntad que alimenta la creencia en nuestra propia capacidad. Se refiere a la creencia o convicción de que tenemos la energía, la voluntad y la motivación para alcanzar nuestras metas. Es el componente que te impulsa a actuar,

b).- Pathways thinking es la capacidad de crear rutas para llegar a nuestras metas.

Estos procesos juntos crean un estado motivacional positivo que hace que las personas sigan avanzando hacia sus metas aunque surjan obstáculos.

Otra diferencia con el optimismo es que el optimista cree que las cosas pueden ir mejor mientras  que la persona con esperanza cree que puede hacer las cosas mejor y dice cómo piensa hacerlo.

Los líderes no pueden inspirar esperanza solo porque hablen sobre ella, deben cultivarla y para ello tienen que entender algo esencial sobre la esperanza: es una fuerza dinámica que puede tomar distintas formas, algunas positivas y otras negativas.

Los autores sugieren que existen dos factores principales que determinan la forma en la que se presenta la esperanza: la aspiración que concierne el futuro al que las personas están invitadas a trabajar hacia él y la credibilidad que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad sentida. Según estos dos factores se sobreponen emergen distintos tipos de esperanza. Unas pueden conducir al crecimiento, compromiso o estabilidad, mientras otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

1.- ESPERANZA INFLADA (ALTA ASPIRACIÓN, BAJA CREDIBILIDAD)

Surge normalmente cuando los líderes sienten la presión para reafirmar o inspirar rápidamente pero carecen de los recursos o la claridad para trasladar lo que dicen en acciones eficaces. Este tipo de esperanza mira hacia un futuro deseable pero el mensaje que transmite el líder carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones son articuladas sin caminos viables, recursos suficientes o reconocimiento de los límites, junto con un optimismo que parece impuesto, más que compartido.

Aunque suele ser bien intencionada crea una brecha entre lo que se promete y lo que las personas perciben como posible. Con el tiempo esta brecha se va incrementando erosionando la confianza.

2.- ESPERANZA VACÍA (BAJA ASPIRACIÓN Y BAJA CREDIBILIDAD)

No ofrece un futuro atractivo ni un relato creíble del presente. La comunicación es vaga y emocionalmente desapegada, dejando a las personas sin orientación y motivación. Los líderes evitan el compromiso, se apoyan en lenguaje técnico o se mantienen en silencio durante periodos de alta incertidumbre. El resultado es una espiral mortal en la que se genera ansiedad y la motivación se evapora.

3.- ESPERANZA ESTABILIZADORA (BAJA ASPIRACIÓN, ALTA CREDIBILIDAD)

Es incremental. En lugar de fomentar  una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que la utilizan anclan a las personas en el presente. Priorizan la conservación de la confianza. El énfasis está en la realidad, el cuidado y la seguridad psicológica y en ayudar a las personas y a las organizaciones a afrontar la incertidumbre sin proyectar resultados optimistas que todavía no pueden ser asegurados.

Los líderes que la transmiten admiten que todavía no tienen respuestas claras. Se centran en ir haciendo progresos paso a paso. Mantienen la continuidad en prioridades y rutinas clave, con frecuencia en medio de un mar de cambios y de disrupciones.

4.- ESPERANZA MOVILIZADORA (ALTA ASPIRACIÓN Y ALTA CREDIBILIDAD)

Combina una visión atractiva del futuro con una ejecución creíble y realista. Es particularmente efectiva cuando cambios significativos o transformaciones son necesarias y se puede generar suficiente impulso para acometerlas.

Los líderes que la utilizan como una fuerza movilizadora argumentan las razones por las que el cambio es necesario, pero reconocen las dificultades, las incertidumbres y el coste que conlleva. Integran los retos y las restricciones en la narrativa del progreso.  Reconocen lo que es duro mientras explican las razones por las que merece la pena hacerlo. Son explícitos sobre lo que es conocido, desconocido y todavía descubriéndose y hablan con convicción, que está apoyada en acciones consistentes.

Estas cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza varía con el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben tener como meta el transmitir esperanza que estabilice o movilice. En periodos de disrupción aguda pueden optar por la esperanza estabilizadora como la respuesta más eficaz y en momentos de renovación por la esperanza movilizadora. En ambos casos la meta debe ser alinear aspiración y credibilidad lo que requiere una calibración cuidadosa. Tres prácticas son particularmente importantes:

a).- Fundamentar el presente

La credibilidad comienza con una presentación sincera de las condiciones presentes. Reconocer las incertidumbres, límites y demandas en competencia, sin apresurarnos a resolverlas es una señal de realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse en contacto con las percepciones de las personas a través de evaluaciones de la cultura y de conversaciones con compañeros de confianza que les faciliten feedback honesto.

b).- Establecer aspiraciones que encajen en el momento

Las aspiraciones deben ayudar a que las personas salgan de su zona de confort sin perder el sentido de lo que es posible. Esto implica con frecuencia escoger un horizonte temporal adecuado, por ejemplo estabilizar el próximo semestre antes de proyectar lso cinco años próximos, y ser explícitos sobre lo que “mejor” va a significar en términos concretos.

c).- Trasladar la esperanza a agencia y caminos

la esperanza se transforma en duradera cuando las personas pueden ver cómo los esfuerzos se conectan con los resultados. Aclarar quién es responsable de cada paso, definir rutas posibles hacia delante y articular cómo se va a adaptar el liderazgo si las condiciones cambian puede ayudar a convertir las creencias en acciones mantenidas.

 

EL PODER DE LAS CREENCIAS

 

Shawn Achor en “The power of beliefs. How strengthening seven core beliefs predicts greater success and a better life”, plantea que las creencias moldean la lente a través de la que vemos el mundo y para bien, o para mal, influyen en lo que nos pasa y configuran nuestra realidad.

En 1955 un anestesista del Harvard Medical School, Harvey Beecher, publicó un estudio en The Journal of the American Medical Association que tuvo un gran impacto en el mundo médico: The powerful placebo”. En él sugería que drogas falsas o intervenciones que el paciente creía que eran reales, creaban unos cambios cuantificables, distintos de los observados en aquellos pacientes que no recibían ningún tratamiento. En los quince estudios que realizó con más de 1000 participantes con distintas enfermedades, el grupo placebo, mostraba beneficios en un 35% de las ocasiones comparados con el grupo control. Beecher, por tanto, había comenzado el proceso de cuantificar el impacto de las creencias en los resultados. Décadas más tarde los placebos siguen sirviendo como buenos ejemplos de cómo las creencias pueden cambiar nuestros resultados.

60 años después de que se empezase a medir el efecto placebo los investigadores empezaron a detectar la emergencia de otro efecto aún más llamativo. En 2011 un grupo de investigadores franceses presentó un análisis integral de docenas de estudios sobre la epilepsia infantil. En lugar de centrarse exclusivamente en la eficiencia de los medicamentos empleados en estos pacientes, los investigadores siguieron, también, a los grupos placebo. Para su sorpresa  encontraron que en esos estudios se observaba que el efecto placebo se había incrementado significativamente con el tiempo. En 1990 el 10% de los pacientes que tomaban un placebo referían una mejora en la frecuencia de las crisis. Veinte años más tarde un poco más del 20% de los pacientes mencionaban una mejora en la frecuencia de las crisis. El placebo parecía que había doblado su eficacia en dos décadas. Similares resultados mostró otro estudio que analizaba el dolor y concluía que desde el año 2000 el impacto de los placebos se ha incrementado y el dolor de todo tipo ha disminuido. Cientos de estudios posteriores han demostrado una tendencia similar.

El mecanismo interno que explique las razones por las que los placebos funcionan sigue siendo un misterio. Algunos científicos opinan que cuando creemos que hemos recibido un tratamiento se calma nuestro sistema nervioso parasimpático y esto nos cura o que la creencia de que estamos siendo curados nos da confianza para ser más activos, lo que a su vez ayuda a curarnos. De cualquier forma las creencias tienen un efecto cuantificable.

Las creencias, por alguna razón, están siendo cada vez más poderosas y tiene un mayor impacto en el mundo moderno. Esta idea puede chocar porque para muchas personas el concepto de modernidad va asociado y definido como el progreso de la ciencia  y tecnología, por ejemplo, sobre cosas como unas simples creencias y muchas argumentan que con la inteligencia artificial y con la manipulación de imágenes, vídeo, etc, que ésta facilita , vivimos en un mundo en el que ya es difícil creer en algo.  Pero cuando se analiza el impacto de las creencias en nuestra salud vemos que su poder está creciendo, pero no se detiene en nuestra salud, sino que están interviniendo en  nuestros resultados en numerosos aspectos de nuestras vidas de nuevas y extraordinarias formas.

En los deportes existe la ventaja  jugar en casa o factor campo, que son los beneficios que surgen por jugar en el propio estadio o campo. En el caso del fútbol, globalmente, los equipos tienen un 30% de probabilidades de perder en casa y un 45% de ganar. Se ha observado que esa ventaja no se produce si no existen fans. Una explicación sugiere que la ventaja no procede de la localización física del campo, sino de la creencia del equipo de que no está solo y que las personas están junto a ellos, apoyándoles y no contra ellos.

El descubrimiento de esta ventaja es otra nueva prueba de que si cambiamos las creencias de una persona, podemos observar un impacto cuantificable en sus tasas de éxito, independientemente de su formación, fortalezas, genes y entorno. Nuestras creencias importan.

Otro poder que tienen las creencias es que son humanas. La inteligencia artificial no tiene deseos, si le preguntamos algo siempre nos va a decir lo mismo, no posee, tampoco, la determinación, ambición o fe que permite a alguien creer que puede elevarse sobre las probabilidades y alcanzar lo inesperado. No siente la ambición ni la fe desafiante que nos dice que nuestro comportamiento importa, aunque los datos digan lo contrario. La llegada de la inteligencia artificial nos ha ofrecido una visión de la habilidad única humana de creer en algo más allá de los números o datos. Creer requiere la capacidad de tener esperanza, de visualizar una realidad más allá de lo probable o de comprometernos con una visión a pesar de la incertidumbre.

Las creencias se pueden definir como las lentes a través de las que nuestra mente procesa el mundo y opta por un camino. Al preguntar a las personas sobre sus creencias normalmente responden con sus creencias políticas o religiosas, pero la realidad es que tenemos un número ilimitado de creencias sobre numerosos temas, como por ejemplo, que vamos a vivir hasta jubilarnos o que una criptomoneda tiene un valor.

Nuestra mente asigna significados en patrones complicados e interconectados que intentan dar un sentido o procesar nuestra experiencia con, por ejemplo,  la riqueza, la seguridad, el progreso, las relaciones, los distintos colores o cualquier cosa de nuestras vidas. Las creencias son la razón por las que comemos los alimentos que comemos, nos vestimos de determinada forma y tenemos las relaciones que tenemos. Estas interconexiones de significados forman la lente especial a través de la que vemos el mundo y tomamos decisiones.

Las creencias no son hechos, son inherentemente subjetivas. Por ejemplo alguien que objetivamente está rodeado de muchas personas que le quieren puede creer que está solo y la percepción subjetiva, no los números o hechos, va a moldear su realidad.

La lente a través de la que vemos el mundo va a predecir no solo nuestra experiencia del presente, sino, también, la trayectoria de nuestro futuro, por lo que si fortalecemos las creencias predictivas más positivas podremos mejorar nuestro bienestar, felicidad y posibilidades de éxito. Cuando analizamos y comprendemos el significado que nuestra mente asigna a partes de nuestro mundo, tendremos el poder de responder conscientemente en lugar de inconscientemente, Por ejemplo, investigadores han descubierto que las píldoras naranjas hacen que las personas se sientan llenas de energía mientras que las verdes hacen que nos sintamos más calmados aunque no haya ningún medicamento en las píldoras. Nuestras mentes no solo responden a las sustancias químicas, responden a los significados. Solo una simple creencia sobre un color puede modificar nuestra biología.

Cuando creemos, por ejemplo, que nuestro trabajo tiene un sentido diversos estudios han mostrado un incremento del 31 % en la productividad y un descenso del 33% de los impactos negativos del estrés o si creemos que estamos cerca de la línea de meta nuestro cuerpo libera un 30% de recursos ocultos que estaba almacenando como reserva. Las creencias positivas no solo garantizan los resultados sino que nos impulsan hacia ellos.

En los últimos veinte años las tasas de depresión se han duplicado en todos los grupos de edad, incluyendo niños, por lo que parece que ser humanos se está convirtiendo en algo cada vez más difícil. El autor argumenta que en las pasadas dos décadas investigaciones muestran un ascenso de los “Cuatro Jinetes” del mundo moderno: el burnout, la ansiedad, la soledad y la depresión. Por ejemplo, un estudio publicado en Nature encontraba que desde la década de los noventa la depresión a nivel mundial se ha incrementado en un 60%. Las tasas de ansiedad han aumentado más de un 50% en USA desde 2010, un informe de Harvard de 2021 sobre conexión social indicaba que un 36% de estadounidenses, incluyendo un 61% de adultos jóvenes  experimentaban un sentimiento de soledad importante y actualmente más de un 25% de los adultos estadounidenses están recibiendo medicación para tratar estados de ansiedad o depresión. Gallup, a su vez, en sus investigaciones, ha hallado que existen unos niveles históricos de falta de compromiso en el trabajo. Todo lo anterior nos indica que no somos más felices que antes.

Achor plantea que este ascenso de los  “Cuatro Jinetes” modernos se debe a que a lo largo de la historia nuestras creencias han sido moldeadas fundamentalmente por la comunidad, la religión y la ocupación. En la actualidad nos hemos desconectado de ellas creando una condición cultural y social que el autor llama la “Gran Deriva”. La fractura de nuestras comunidades, entornos laborales y estructuras de creencias en los últimos veinte años ha hecho que sintamos que nos faltan anclajes y como resultado nuestras creencias más importantes han comenzado a ir a la deriva.  

La consecuencia de esta “Gran deriva” no es solo la ausencia de esperanza, sino la presencia de unas creencias alternativas profundamente negativas y con frecuencia dañinas: la vida  es una competición de suma cero, la valía está ligada exclusivamente a la productividad individual y estamos solos en nuestras luchas y esfuerzos. Cuando antes los rituales compartidos y las narrativas colectivas mitigaban ansiedades existenciales, su ausencia ha permitido la extensión  del nihilismo y el hiperindividualismo.

La raíz de estos problemas son siete creencias :

1.- Mi comportamiento no importa

2.- Me estoy perdiendo algo

3.- Yo no importo

4.- No tengo lo suficiente

5.- Estoy solo

6.- Este trabajo no tiene sentido

7.- No hay nada más grande que yo

Reconstruir un sentimiento de significado y pertenencia requiere algo más que resiliencia personal. Tiene que producirse un nuevo despertar hacia las creencias clave que nos elevan en lugar de deprimirnos y que nos conectan en lugar de separarnos y dividirnos. El autor propone para ello, fruto de su experiencia e investigaciones, promover siete creencias clave, que son el antídoto de las negativas. Éstas son:

1.- Mi conducta importa

2.- Estoy agradecido

3.- Importo

4.- Tengo algo que ofrecer

5.- No estoy solo

6.- Este trabajo tiene un sentido

7.- Existe algo mayor que yo

Fortalecer aunque solo sea una de estas creencias tiene implicaciones masivas. Estudios diversos han mostrado que fortalecer estas creencias clave puede potenciar la duración de la vida en 7,5 años, incrementar la supervivencia en el cáncer, hacer que las tasas de burnout desciendan en un 50% y otros numerosos efectos beneficiosos.

 

LOS LÍDERES INTELIGENTES SE MUESTRAN “ESTÚPIDOS”

 

Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 12 de junio plantea que el líder puede mostrarse inteligente para probar su valor y “estúpido” para elevar el valor de los demás. Algunos líderes parece que tienen que demostrar que saben todo, pero los líderes sabios necesitan aprender todo.

Mostrar inteligencia hace que nos sintamos poderosos, damos respuestas, resolvemos problemas y decimos a los demás lo que tienen que hacer. Generamos dependencia.

Mostrar “estupidez” para conseguir que los equipos piensen, actúen y crezcan al empoderar a los miembros y facilitar que cuenten unos con otros. Construyen las capacidades y escuchan, exploran y afirman.

Los líderes inteligentes dicen:

·         Hazlo de esta forma

·         Puedes resolver este problema si…..

·         Deberías haber hecho……..

·         Esto es lo que tiene que pasar…..

Los líderes “inteligentes” ofrecen respuestas, mientras los “estúpidos”se mantienen curiosos y preguntan:

·         ¿En qué estás trabajando?

·         ¿Qué te está enlenteciendo o retrasando?

·         ¿Qué opciones estás considerando?

·         ¿Qué desearía de mí?

·         ¿Qué es lo que has aprendido hasta el momento?

·         ¿Qué viene ahora?

El objetivo es fortalecer a los demás. Para ello ofrecer consejo casi a regañadientes, escuchar atentamente y durante largo tiempo y establecer la responsabilidad por ambas partes, suprimiendo la necesidad de parecer ignorante.

Mostrarnos “estúpidos” no consiste en pretender ser ignorante, es estar dispuesto a aprender y a ser enseñado.