FELIZ NAVIDAD

CÓMO ACTUAR ANTE PERSONAS COMPLICADAS

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que, con frecuencia en momentos complicados hemos escuchado el consejo de que debemos mostrar empatía e intentar alcanzar un terreno común con la otra parte. Pero en ocasiones puede no ser muy práctico si nos encontramos en una situación en la que parece que nuestra compasión está exhausta o creemos que está siendo explotada o  que quieren aprovecharse de nosotros.

La amabilidad, en solitario, no siempre funciona, si la otra persona está decidida a malinterpretarnos. Cuando esto ocurre normalmente tendemos a hacer una de estas dos cosas:

a).- Andar con “pies de plomo” adaptando constantemente nuestras palabras y acciones para evitar cualquier tipo de conflicto, a expensas de nuestra propia autenticidad y paz mental.

b).- Redoblar los esfuerzos y reproducir su energía negativa para procura pagar con la misma moneda.

Existe una tercera opción, que es la más beneficiosa y que implica utilizar nuestra nueva voz asertiva para crear respuestas que no dejen lugar para malas interpretaciones,  valientes, pero respetuosas.

Llega un momento en el que tenemos que defendernos nosotros mismos y hacer oír nuestro descontento para manifestar, con respeto e integridad, lo que es inaceptable para nosotros. Para ello lo primero que tenemos  que hacer es seleccionar bien el momento y si la persona que tenemos delante merece el esfuerzo o no.

Mostrar nuestro desacuerdo activamente y defendernos a nosotros mismos es tanto un arte como una habilidad. Fisher recomienda utilizar una serie de técnicas, herramientas y estrategias para emplear en situaciones complicadas:

I.- ANTE UN INSULTO 

Debemos entender que la otra parte quiere algo de nosotros. Ese algo es la dopamina, la hormona que hace que nos sintamos bien, que nos motiva y recompensa. Su búsqueda de dopamina tiene poco que ver con nosotros personalmente. Con frecuencia es un reflejo de sus propias inseguridades. Denigrar a los demás puede hacer que los que no tienen poder se sientan poderosos, los ignorados se sientan reconocidos y los envidiosos sientan que han ganado algo. Obtienen dopamina de la atención de ser el centro de atención o por su sentimiento de control sobre nuestra reacción negativa.

También les sirve para distraerles de sus propias vulnerabilidades al permitirles centrarse en las debilidades percibidas o que proyectan sobre nosotros. La otra persona se siente menos insegura, aunque sea momentáneamente, sabiendo que puede generarnos inseguridades, también. Se siente menos molesta sabiendo que nosotros también estamos molestos. Es un círculo en el que su sensación de plenitud  temporal se produce a costa de la autoestima de los demás.

La clave está en considerar este tipo de comentarios como lo que son realmente: un intento de provocar una respuesta, en la que no se trata de nosotros, sino de su necesidad de nuestra respuesta para sentirse bien.

Cuando nos insultan sea llamarnos algo o un ataque personal sobre nuestro carácter, apariencia, habilidades o identidad, el objetivo de estos comentarios es hacernos daño. Al recibir un insulto la respuesta que nos parece más gratificante consiste en  devolver el agravio, como por ejemplo: “ Bueno si yo soy idiota, tú eres…” . pero solo va a servir par aumentar el problema. Puede ser que nos logremos convencer a nosotros mismos que está bien hacerlo, pero ahora somos nosotros los que buscamos esa descarga de dopamina. Los “golpes” continuarán hasta que una de las dos partes recibe un sentimiento de triunfo momentáneo. No merece la pena, debemos pensar que valemos más y que no debemos caer en ese comportamiento tan poco edificante.

Fisher recomienda que cuando alguien nos ofenda o insulte probemos seguir uno de estos tres pasos:

1.- Hacer una pausa larga

Una pausa larga da a sus palabras la oportunidad de que vuelvan a ellos como un eco, repensar sus palabras y cuestionarse si las van a mantener o retirar. Y, sobre todo, el silencio les retira su dopamina.

2.- Repetir lentamente lo que han dicho

Con frecuencia el silencio es lo único que tenemos que aportar. Si se requiere algo más podemos repetirles muy lentamente lo que han dicho. En este caso nosotros somos el eco y nos estamos asegurando de que han escuchado cada palabra que han dicho.

3.- Controlar la respiración

Cuando repetimos sus palabras, o conseguimos limpiar el ambiente o echamos leña al fuego. En ese momento necesitamos apoyarnos en nuestra respiración y controlarla para asegurarnos que no enturbiamos la situación, ya que si entramos en un estado de respiración superficial existe un riesgo mayor de que caigamos en una demostración retrasada de emociones o ira y perdamos nuestra ventaja moral.

II.- ANTE UNA ACTITUD CONDESCENDIENTE O DE MENOSPRECIO

Comentarios del tipo: “Déjame que lo exponga en términos en los que me puedas entender” o “ ¡Qué bien¡ Por fin has perdido peso. Bien por ti” , van dirigidos a subestimar nuestros esfuerzos, inteligencia o estatus. Estas observaciones con frecuencia son indirectas, ocultas, bajo un halago o amabilidad fingidas, que buscan reducir nuestra significancia.

En estos casos el autor recomienda:

1.- Pedirles que repitan lo que han dicho

Diciendo, por ejemplo: “Necesito que repitas eso”, o “Necesito que digas eso otra vez” o “No me he enterado bien del todo. ¿Podías repetirlo?”

Cuando lo hacemos estamos acabando con su diversión (dopamina). Es como lanzar un paño mojado sobre sus palabras, no se lo esperan y se sienten incómodos, con lo que la respuesta suele ser rápida y consistir en frases como: “No, si no importa,….””si realmente quería decir …..”, mientras reajustan sus respuestas.

2.- Pedir una respuesta de resultado

Independientemente de que tengan el valor de repetir el comentario, nosotros debemos responder utilizando una pregunta de resultado. Este tipo de pregunta busca destacar y proyectar la reacción que trataban de provocar. Por ejemplo podemos preguntar:

a).- ¿Deseabas que eso me doliese?

b).- ¿Querías que eso me avergonzase?

c).- ¿Eso pretendía hacer que me sintiese pequeño o inferior?

d).- ¿Te sentiste bien al decir eso en voz alta?

3.- Responder con el silencio

Independientemente de su respuesta podemos dejar que el silencio sea nuestra respuesta. Puede ser mejor no responder. Normalmente terminarán diciendo que estaban bromeando o empezarán a intentar retirar lo dicho. Podemos dejar que su mal comportamiento perdure mientras nuestro silencio muestra que nosotros somos los que tenemos el control y la compostura.

III.- ANTE UNA ACTITUD GROSERA O DESPECTIVA

Comentarios del tipo: “Oh¡ todavía estás hablando”, “nadie te lo pidió o preguntó” o “me siento más tonto después de escucharte”, son muy comunes y muestran una falta de respeto. Pueden ser directos o indirectos y son desagradables. El objetivo de estos comentarios es invalidar nuestros pensamientos y creencias.

Cuando alguien se comporte con nosotros de esta manera Fisher recomienda seguir los siguientes pasos:

1.- Hacer una pausa corta

Lo suficientemente larga para considerar sus palabras para decidir si lo que han dicho merece que le dediquemos nuestro tiempo y esfuerzos

2.- Hacer una pregunta sobre su intención

Esta clase de preguntas son similares a las orientadas a un resultado pero están centradas en un input, buscando destacar el sonido de sus palabras para explorar e investigar su intención. Podemos utilizar preguntas como:

a).- ¿Pretendías parecer grosero o despectivo?

b).- ¿Querías que sonara tan cortante y brusco?

c).- ¿Qué pretendías con esa afirmación?

d).- ¿Cómo esperas que reaccione ante eso?

e).- ¿Pretendías dañar o ayudar?

3.- Esperar

La mayor parte de las veces la otra persona procurará aclarar o pedir disculpas y reajustar su comentario con algo como: “ O cielos, no, no, nada de eso, lo que yo quería decir es….” Si esto ocurre debemos felicitarnos porque habremos evitado llevar las cosas a un plano personal y potencialmente perjudicar una relación.

Si, a pesar de todo, su intención tenía mala voluntad mejor callar, ignorar  y seguir adelante

 

 

 

 

 

LA DISCIPLINA COMO "SUPERPODER"

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de diciembre plantea que la disciplina se puede confundir con rigidez, pero que cuando es deliberada se puede convertir en un superpoder.

En nuestro mundo apresurado actual la disciplina se puede malinterpretar. Vivimos en un entorno que valora la flexibilidad, la espontaneidad y la adaptación instantánea. Admiramos a personas que son capaces de adaptarse rápidamente , de cambiar de dirección  (pivotar), de resolver problemas sobre la marcha y de resolver imprevistos.

Pero, esa admiración en ocasiones se puede tornar en un prejuicio no reconocido, que consiste en la creencia que la estructura implica rigidez o que la consistencia se equipara a control.

La realidad es que la disciplina y la rigidez puede parecer que son lo mismo en la superficie pero proceden de distintos lugares:

·         La rigidez tiene sus raíces en el miedo, ya sea del cambio, de la pérdida de control o de estar equivocado. Se centra en aferrarnos a un método o regla aunque ya no sirva a un propósito.

·         La disciplina tiene sus raíces en la intención. Se centra en escoger una estructura que apoye nuestros valores y metas. Es lo que nos permite mostrar lo mejor de nosotros, todos los días, aunque la motivación falle.

La disciplina facilita la libertad, ya que cuanto más disciplinados seamos, más libres seremos., ya que cuando nuestras prioridades están claras no perdemos el tiempo o la energía en una toma de decisiones constante. Cuando nuestros hábitos son sólidos, no nos apoyamos solo en la fuerza de voluntad. Adicionalmente cuando nuestros límites son firmes dejamos espacio para lo que verdaderamente importa: creatividad, descanso y un trabajo con un significado. Esta es la razón por la que los atletas profesionales y las personas con más alto desempeño se apoyan en la estructura. Saben que sin una disciplina consistente, el talento solo no basta.

Para los líderes esta distinción, entre rigidez y disciplina, es muy importante. Los equipos prosperan cuando sus líderes son un modelo de estabilidad, fiabilidad y capacidad de centrarse. Un líder disciplinado marca el estilo, no a través de la rigidez y el control, sino a través de la claridad y consistencia.

Por ejemplo, comienza las reuniones en el tiempo establecido porque respetan el tiempo de todos, protegen el espacio para pensar porque valoran la estrategia sobre la reactividad y asumen su responsabilidad  porque esperan lo mismo de los demás. Todo esto no es rigidez, es integridad,

Por tanto debemos preguntarnos, si alguien nos dice que estamos siendo demasiado  rígidos si: me estoy resistiendo a un cambio porque temo perder el control o me estoy respetando las rutinas y límites que me permiten prosperar.

Si la respuesta es esta última alternativa no estamos siendo rígidos, estamos siendo disciplinados y, en un mundo que con frecuencia recompensa la rapidez sobre la profundidad y el ajetreo y el parecer estar siempre muy ocupado sobre el pensamiento y actitudes centradas, la disciplina es un superpoder silencioso.

Por tanto debemos mantener nuestras rutinas, proteger nuestro tiempo, guardar nuestra energía. No se trata de ser inflexibles, se trata de ser intencional. Porque cuando nuestras vidas y nuestro liderazgo se construyen sobre la disciplina, estamos creando la libertad para liderar, pensar y vivir con un propósito.

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas, cada una formada por un conjunto de elementos bien estudiados.

Por ejemplo la capacidad de autenticidad incluye la autenticidad, el carácter, los valores y el propósito. Cada capacidad y sus elementos se basan en hallazgos científicos que deben ser conocidos, recordados y puestos en práctica diariamente.

 La mayor parte de los líderes tienen alguna de estas capacidades de forma natural y se apoyan en ellas casi todo el tiempo, encontrando los otros enfoques poco naturales. Por ejemplo el líder puede destacar en el servicio a los demás, pero encontrar complicado ser ágil. O puede ser ágil pero no tan bueno a la hora de cultivar relaciones de trabajo de alta calidad. Desde su propia base de fortalezas puede aprender y practicar capacidades que le resulten menos cómodas.

Los autores definen el liderazgo como el proceso por el que una o más personas motivan a una o más personas para que contribuyan al logro de metas colectivas, por medio del moldeado de creencias, valores, entendimiento,… El liderazgo tiene más que ver con hacer que las personas quieran hacer cosas que con el hacer que lo hagan.

Aunque el liderazgo comienza con la motivación no es ideal que los líderes se centren en “motivar a los demás” ya que de acuerdo con la teoría más respetada sobre la motivación:  la teoría de la autodeterminación (TAD), la motivación de mayor calidad y más estable es la interna. Ésta es la que se basa en lo que es importante para la persona, no lo que le es impuesto por otros, aunque sean sus  jefes. La TAD enseña que los buenos líderes ayudan a sus seguidores a motivarse ellos mismos, a encontrar sus propios porqués: sus razones para contribuir a las metas colectivas.

El liderazgo no es un proceso solitario, sino uno que está cimentado en las relaciones y conexiones entre los líderes y aquellos sobre los que ejercen influencia. El éxito de un líder va a depender en gran manera de las relaciones de alta calidad que sea capaz de cultivar. La demostración última de liderazgo viene marcada no por lo que a  los líderes les gusta o hacen, sino por lo que sus seguidores hacen.

Ahora, más que nunca, el mundo necesita líderes que inspiren y empoderen a los demás para que hagan un trabajo magnífico. Las capacidades que proponen los autores se mueven desde  las centradas en uno mismo, en los demás y en los sistemas:

I.- CAPACIDADES CENTRADAS EN UNO MISMO

1.- Liderazgo consciente  

Como un líder consciente conocemos nuestro ego y lo gestionamos bien para mantenernos calmados, estables y  objetivos. Así podremos ver las cosas con más claridad, incluyendo a nosotros mismos y ser capaces de transcender nuestros agitados estados emocionales, finalmente convirtiendo nuestro ego ruidoso en un ego más calmado y más fuerte y sereno. Trabajamos para aceptar y vernos a nosotros mimos y a los demás de forma objetiva.

2.- Liderazgo auténtico

Un líder auténtico se preocupa por la excelencia en el carácter, por la calidad y por los resultados para él, para el equipo y para la  organización. Ejerce como modelo de integridad y sinceridad en las conversaciones, comunicaciones, acciones y decisiones. Ayuda a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que cumpla los valores compartidos. Al mostrarse abierto y sincero crea unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspira a la fuerza laboral para que se cumpla el propósito de la organización.

3.- Liderazgo ágil

El líder ágil se mueve con gracia y flexibilidad por muchas tareas, perspectivas, polaridades ( visiones opuestas)  y conflictos. Hace un zoom hacia dentro y hacia fuera, pasa del detalle a la visión global, de la adversidad a la oportunidad, del conocimiento al desconocimiento, del la mente centrada a la dispersa, del descanso al movimiento hacia delante, desde la estabilidad al cambio disruptivo, del conflicto a la resolución, etc. Los líderes ágiles se adaptan y avanzan hacia delante, con resiliencia para convertir la adversidad en crecimiento.

II.- CAPACIDADES CENTRADAS EN LOS DEMÁS

4.- Liderazgo relacional

El líder, como el nombre del liderazgo sugiere, cultiva relaciones de alta calidad. Los líderes relacionales generan sintonía, confianza y seguridad psicológica al empatizar con los demás a través de la escucha de alta calidad. Buscan entender las perspectivas y emociones de los demás y lo que es importante y significativo para ellos. Aceptan y perdonan las limitaciones y errores de los otros y las propias. Trabajan para ayudar a los demás sin pretender impresionarles, dominarles o controlarles.

5.- Liderazgo positivo

El líder positivo moviliza a los seguidores al ayudarles a cultivar su capital psicológico y su bienestar. Cinco fuentes claves de capital psicológico y autonomía son:

a).- Autonomía que nos permite sentir que tenemos el  control o la capacidad de actuar

b).- Confianza en uno mismo al sentirnos competentes.

c).- Emociones positivas que nos hacen sentir  bien.

d).- Optimismo para sentirnos optimistas.

e).- Propósito para poder cumplir los valores clave.

Estos recursos fomentan el compromiso con el trabajo, la productividad, la perseverancia, la resiliencia y el crecimiento.

6.- Liderazgo compasivo

Esta capacidad reúne a todos los liderazgos previos en la compasión. Un líder compasivo comprende el estrés y los esfuerzos y presiones cotidianos de la vida de las organizaciones. Combina la calidad de la preocupación por su deseo y habilidad de hacer que la vida en el trabajo sea mejor, por ejemplo menos angustiosa y más gratificante, con un foco en la responsabilidad sobre el desempeño.

III.- CAPACIDADES CENTRADAS EN LOS SISTEMAS

7.- LIDERAZGO COMPARTIDO

Conocido también como liderazgo colectivo o distributivo. Esta capacidad implica el paso de una mentalidad “yo” a la de “nosotros”. Los roles de liderazgo son compartidos y distribuidos por la organización o por un conjunto de organizaciones, como en  el caso de corporaciones globales. El líder empodera a todos para que aprendan a liderar en su propio contexto. Su enfoque abierto, inclusivo en la dirección que toma su organización incluye la definición del propósito y la visión el diseño de la estrategia, el establecimiento de metas y la toma de decisiones.

8.- Liderazgo de servicio

El líder es un humilde representante de su equipo u organización. Promueve la autonomía, el desarrollo y la orientación al servicio de sus seguidores, lo cual incrementa su compromiso y motivación con un trabajo que tenga un significado.

9.- Liderazgo transformador

El líder es el visionario inspirador y el modelo a seguir. Facilita la creatividad y la innovación al fomentar la motivación y la seguridad en sí mismos de sus seguidores. Estimula a los demás intelectualmente para que cuestionen, expandan y diversifiquen sus perspectivas. Así mismo como líderes transformadores son un modelo de coraje.

Los autores proponen el siguiente cuadro para que los profesionales evalúen sus capacidades de liderazgo.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO	ELEMENTOS CLAVE DE LA CAPACIDAD	VALORACIÓN DE MIS FORTALEZAS (1-9)		VALORACIÓN DE LO QUE ES IMPORTANTE AHORA (1-9)	VALORACIÓN DE PRIORIDADES PARA MEJORAR (1-9)
CONSCIENTE	Estoy sereno Estoy estable Soy objetivo
AUTÉNTICO	Expreso mis valores más elevados Soy sincero Equilibro mi preocupación por mis valores con los de los demás
ÁGIL	Soy abierto y curioso Navego con facilidad entre opuestos Abrazo y movilizo el cambio
RELACIONAL	Cultivo relaciones de alta calidad Soy empático Promuevo la confianza y la seguridad psicológica Soy capaz de perdonar Apoyo a los demás para que aprendan y crezcan
POSITIVO	Apoyo la autonomía Apoyo  la competencia Apoyo la positividad Apoyo el optimismo Apoyo la realización personal
COMPASIVO	Siento compasión por la humanidad Práctico la compasión Promuevo la responsabilidad con la compasión Cultivo la resonancia
COMPARTIDO	Comparto el establecimiento de  la visión, el propósito, los valores, la estrategia, las metas y la toma de decisiones Empodero a los demás para que lideren Elevo el liderazgo en los demás
SERVICIO	Cultivo la humanidad Soy un buen responsable Siervo a un bien más alto y ayudo a los demás a hacer lo mismo
TRABSFORMADOR	Cocreo una visión Soy modelo de coraje Estoy comprometido con el crecimiento personal Inspiro a los demás para que sean visionarios Promuevo la creatividad y la innovación
Resumen de las valoraciones			¿Cuáles son mis principales fortalezas	¿Qué fortalezas necesito más?	¿Cuáles son mis prioridades para mejorar que están más arriba en importancia y más abajo en fortaleza?

 

TRES IDEAS ESENCIALES PARA HACER MEJORES ELECCIONES

 

Ilia Tsetlin y Emre Soyer en INSEAD Knowledge del pasado 8 de diciembre plantean que el análisis de decisiones solo puede ser efectivo si los líderes tienen la “banda ancha2” necesaria para actuar, tienen claro su propósito y entienden completamente sus opciones.

Tomar decisiones estratégicas complicadas es difícil en un mundo de los negocios que es complejo. Es un entorno desordenado, rápido en los cambios  e impredecible. Enfrentadas a estos retos no es de extrañar que las empresas utilicen el análisis de decisiones como ayuda para acelerar y simplificar el proceso de toma de decisiones. Al utilizar determinadas herramientas los líderes pueden valorar mejor los riesgos, cuantificar las compensaciones e introducir estructura a la complejidad, facilitando así la resolución de problemas complicados y apremiantes de una manera objetiva, rápida y efectiva.

Pero, no podemos olvidar, que el análisis  de decisiones solo va a ayudar si se cumplen los tres prerrequisitos que hemos mencionado:

1.- Banda ancha: Tener el espacio para pensar y actuar

La calidad de cualquier decisión sufre si los líderes no cuentan con el tiempo y recursos para trabajar con eficacia. Pero la “banda ancha” también incluye el espacio cognitivo. Los líderes pueden contratar profesionales y pedir prestado dinero, pero como no puedan expandir su propia capacidad de pensar, de centrarse y de juzgar de manera inteligente, la calidad de las decisiones no mejorará.

Esta es la razón por la que éste debe ser el primer prerrequisito para el análisis de decisiones, ya que aclarar el propósito y generar opciones consumen “ancho de banda”. Aclarar el propósito requiere investigación y creatividad. El “ancho de banda” es un elemento esencial después del análisis de decisiones. Los ejecutivos pueden asumir que una vez el “qué” es decidido el “cómo” va a surgir de manera natural, pero las estrategias pueden fallar, no porque la decisión sea errónea, sino porque la organización carecía de la capacidad y recursos para ejecutarla.

2.- Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

El propósito define cómo puede ser el éxito y previene que los líderes se pierdan en informaciones atractivas pero irrelevantes. Sin un propósito claro el análisis de decisiones corre el riesgo de resolver los problemas equivocados. Aclarar el propósito transforma el proceso de ser un ejercicio técnico a uno estratégico.

Pero contar con el propósito adecuado requiere esfuerzo, ya que tenemos que hacernos preguntas incómodas, como: ¿Qué es lo que realmente queremos?, ¿Por qué deseamos eso?, ¿Los intereses de quién interesan más? o ¿Qué cosas a cambio tendremos que abordad?, por ejemplo.

El mejor resultado de cualquier análisis de decisión depende, también, de su propósito específico. Si consideramos, por ejemplo, una compañía decidiendo entre dos estrategias de expansión, si el propósito es maximizar los beneficios a corto plazo, la estrategia será una determinada diferente de si el objetivo principal es construir una presencia a largo plazo.

Cualquier discusión sobre propósito debe producir un resultado claro, ya que si éste es poco claro el análisis de decisión no puede ser efectivo.

3.- Opciones: incrementar el espacio de decisión

El análisis de decisiones asume que los líderes toman decisiones  basándose en las mejores opciones disponibles. Pero al final con frecuencia lo hacen pensando solo en las opciones más inmediatas. Esto implica que la decisión se va a tomar considerando la mejor opción entre un número limitado de alternativas.  

Generar más opciones ayuda a asegurarnos de que una decisión está correctamente enmarcada en primer lugar, ya que considerar alternativas fuerza a los líderes a aprender realmente sobre el problema. La calidad de la decisión aumenta cuando los líderes hacen un esfuerzo deliberado por generar más opciones antes de pasar al análisis.

Las principales recomendaciones propuestas por  los autores, son, como conclusión:

a).- Comenzar con el “ancho de banda”. Asegurar el tiempo, la atención y los recursos antes de aclarar el propósito o de generar opciones.

b).-   El propósito previene el desperdicio de  esfuerzos. Una vez tenemos asegurada la “banda ancha”, alinear la decisión alrededor de un propósito claro y compartido si no queremos arriesgarnos a resolver el problema equivocado.

c).- Las opciones crean calidad. En lugar de conformarnos con opciones cómodas o binarias, empujar a los equipos a que amplíen su espacio de decisión generando nuevas opciones.

d).- No apresurar el análisis. Si falta alguno de  los tres prerrequisitos resistir la tentación de apresurarnos y dedicar tiempo a construir unas bases sólidas primero.

e).- Considerar que el análisis de decisiones es una herramienta para la amplificación, no para la sustitución. En el análisis de decisiones la calidad de nuestro input dicta la calidad de los resultados. El proceso no puede ser un sustituto de pobres inputs.

 

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: RESILIENCIA

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo” .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las cuatro primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo, altruismo y vulnerabilidad las hemos comentado en  entradas anteriores. La quinta es:

V.- RESILIENCIA (HAS FALLADO Y AHORA QUÉ VA A PASAR)

Cuando las personas fracasamos la mayor parte de las veces no queremos hablar de ello, pero el fracaso se está convirtiendo en algo muy común al volverse el mundo cada vez más complejo y cambiante con mayor rapidez. Por tanto, es difícil imaginar a alguien que no vaya a fracasar al menos una o dos veces a lo largo de su carrera profesional, especialmente si nos atrevemos a intentar hacer grandes cosas.

Cuando fracasamos experimentamos una o más emociones diversas tales como culpa, ira, inseguridad o autocompasión. Muchos pueden sentir que han fallado a su organización y a sus compañeros. Otros entierran su dolor. El quinto elemento de nuestro proceso de liderazgo es la resiliencia. Los líderes que se recuperan con mayor rapidez de un fracaso son los que no pierden mucho tiempo preguntando las razones por las que algo malo les  ha ocurrido a ellos. Centran su tiempo y energía en entender si era un comportamiento, un prejuicio o un punto ciego lo que estaba en la raíz de su fracaso y responden apropiadamente. Aprenden que la mejor forma de ir hacia delante es hacer una pausa breve y asegurarse de que siguen cualquier lección aprendida del contratiempo.

El mundo empresarial es una muestra de líderes resilientes. Por ejemplo,  a comienzos de su carrera Walt Disney fue despedido de una agencia publicitaria por su “falta de habilidad como dibujante”. Disney y Henry Ford cayeron, cada uno en la bancarrota con sus primeras iniciativas empresariales.

En ocasiones podemos ver a ejecutivos que se han convertido en sus peores enemigos. Sus emociones les dominan y en lugar de mirar hacia delante y mostrarse optimistas por sus posibilidades, se regocijan y ahogan en su decepción. Los mejores líderes comprenden qué es lo que está desencadenando esa indignación y miedo. Encontrar de dónde procede su confusión interna, esté justificada o no, va a ayudar a enfrentarse a esa indignación, para poder dejarla atrás. Hacer esto resulta particularmente duro en el caso de los individuos que consideran que su enfado está justificado.

El miedo al fracaso casi siempre conduce a algún tipo de temor procedente del ego. Deberíamos preguntarnos qué es lo peor que podía pasar si fracasamos, qué es lo que el fracaso mostraría sobre nosotros y qué nos parece que está en peligro. Normalmente la respuesta que nos vamos a dar es que no somos queridos, que no hemos conseguido lo que deseábamos, que estamos fallando a los demás o que no hemos sido lo suficientemente buenos. pero si somos capaces de reformular el fracaso como el amor hacia el aprendizaje al servicio de una visión mayor, podremos comenzar a asumir mayores riesgos al servicio de algo más grande que nosotros y comenzaremos a jugar para ganar.

Los mejores CEO´s aprenden a enfocar los fracasos cotidianos, independientemente de lo aparentemente poco importantes que parezcan, como experiencias de aprendizaje. Cuando reconocemos nuestro miedo al fracaso podemos descubrir qué necesitamos cambiar y experimentar para  probar, aprender y adaptar. La idea es centrarnos en recoger lecciones valiosas de nuestros fracasos, porque evitarlos supone evitar aprender y esto puede resultarnos muy costoso en un mundo cada vez más complejo e impredecible. Los líderes que tienen éxito analizan serenamente las causas raíz de las situaciones, ajustan su comportamiento y siguen adelante.

La verdadera fuerza de carácter se construye admitiendo los errores y transformándoles en lecciones.

Las personas pueden fracasar por las circunstancias o por mala suerte o por tomar malas decisiones, pero en algunos casos los líderes deberían mirarse a sí mismos con dureza, ya que quizás es la forma cómo piensan o actúan la que está impidiendo, por ejemplo una nueva   promoción o alcanzar un alto nivel de desempeño. En estos casos ha llegado el momento de reinventarse.

Fracasar no siempre implica no haber tenido un buen desempeño. En ocasiones alguien fracasa sin tener culpa alguna ya que  el mundo ha cambiado, los mercados fluctúan o nuevas tecnologías han surgido, por ejemplo. Quizás el tipo de trabajo que estábamos realizando ya no es necesario o la organización está sufriendo recortes o el líder siente que ya no aprende más en su trabajo y éste se ha convertido en una rutina o está experimentando  burnout. Ha llegado entonces el momento de cambiar.

Un aspecto que se menciona con frecuencia como importante para salir del sentimiento de fracaso es el de utilizar la pasión para vencer y superar esta sentimiento. El desafío está en encontrar una profesión que no sintamos como un trabajo, en la que podamos aprender y crecer y en la que percibamos que estamos trabajando por algo más que por una retribución económica.

Cuando fracasamos es importante tener un método para salir de nuestros pensamientos negativos y superar los sentimientos de fracaso. Con frecuencia nos sentimos atrapados contándonos una historia y nos decimos a nosotros mismos: “Yo no he fracasado realmente, es culpa de otra persona” o “Yo tenía razón pero fuerzas externas me han hecho fracasar” Si hacemos esto no estamos abordando la verdadera razón del fracaso y seguiremos experimentando un sentimiento de intranquilidad dentro de nosotros.

Plantearnos cómo nos  hemos  podido equivocar, por el contrario, puede hacer que obtengamos una o más nuevas perspectivas sobre lo que ha ocurrido realmente. Al hacerlo descubriremos nuevas historias sobre nosotros, que nos ayudarán a superar el fracaso.

Con esta técnica analizamos la situación viendo lo que ha pasado realmente para que sintamos que hemos fracasado y contemplándola  desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, nos hemos podido mostrar demasiado orgullosos para escuchar el consejo de un compañero o nos hemos mantenido excesivamente centrados en nuestras opiniones y hemos ignorado señales del mercado que avisaban de la necesidad de cambiar el rumbo. El objetivo es hacer una pausa para descubrir la razón real de nuestro fracaso para poder reconocerlo, averiguar y decidir lo que tenemos que hacer y seguir adelante.

Los autores sugieren que nos hagamos una serie de preguntas sobre el miedo al fracaso y sobre la forma de convertir éste en crecimiento personal. Éstas son las siguientes:

1.- ¿Cuáles son las causas raíz que están detrás de mi temor al fracaso?

 ¿Cómo puedo abordarlas y afrontarlas?

2.- ¿Tengo miedo a asumir riesgos por el temor de decepcionar a los demás?

3.- ¿Qué podría ser lo peor que sucediese si fracaso?

 ¿Qué diría sobre mí?

¿Qué parece que está en juego?

3.- ¿Estoy “jugando” para no perder por miedo al fracaso?

¿Qué podría ganar si me atreviese a arriesgarme?

4.- ¿Cómo puedo desarrollar la fuerza interna necesaria para decidir aceptar lo ocurrido, cortar las pérdidas y seguir adelante para beneficiarme de lo que he aprendido?

5.- ¿Cómo puedo reformular el fracaso como amor por aprender al servicio de una visión más amplia para mi y para mis equipos?

¿Cómo puedo utilizar el fracaso para incentivar el crecimiento y desarrollo?

6.- ¿Cómo puedo aprender a asumir más riesgos personales al servicio de algo más grande que mi propio ser?

Como conclusión podemos destacar que los líderes que gestionan bien el fracaso se muestran honestos con ellos mismos en relación con sus debilidades y tienen tanto la resiliencia para salir de una mala situación para seguir adelante y la habilidad de utilizar las lecciones aprendidas mientras avanzan.

Como Annie Duke, jugadora de póker profesional y experta en toma de decisiones, mantiene  tenemos que saber cuándo debemos perseverar en una mala situación y cuándo “cortar “nuestras pérdidas y abandonar. Esto requiere una reflexión interior sobre cuándo tomar ciertos riesgos y cuando no hacerlo, al considerar las ganancias potenciales y como aprender de los fallos y fracasos.

Esto pone de relieve otra importante característica de los grandes líderes ( que analizaremos en una entrada posterior), la versatilidad. Los mejores líderes desarrollan múltiples habilidades y se comprometen con un aprendizaje profundo que les permite adaptarse rápidamente cuando se enfrentan a la incertidumbre o  a las crisis continuas, mostrando versatilidad no solo alrededor de los aspectos emocionales del liderazgo, sino, también, en relación con los intelectuales.