LOS SECRETOS DE LOS LÍDERES DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantea que en periodos de cambio rápido los equipos que tienen mejores resultados no son aquellos que tienen los mejores planes o talentos, sino aquellos que aprenden más rápido.

El autor y sus colaboradores han investigado estos últimos años qué es lo que los mejores equipos hacen de forma diferente. Para averiguarlo han encuestado a más de 6000 profesionales del conocimiento de una amplia variedad de industrias, desde el mundo de las finanzas y jurídico al sanitario y tecnológico, para reunir información detallada sobre cómo sus equipos marcaban las prioridades, tomaban decisiones o colaboraban.

La fórmula, que surgió del análisis, para un alto desempeño mostraba que los superequipos comparten tres fortalezas clave:

a).- Consiguen hacer más al gestionar el tiempo, la energía y la atención de forma mas eficiente.

b).- Sus miembros se hacen mejores unos a otros de forma activa.

c).- Sus miembros están constantemente adquiriendo nuevas habilidades y mejorando en el tiempo.

Para mantener la mejora continua debe existir una cultura de aprendizaje y en el centro debe estar un líder que considere el crecimiento como una prioridad diaria. La investigación de Friedman ha puesto al descubierto siete prácticas que los mejores líderes utilizan para promover la mejora continua. Estas son:

1.- FOMENTAR LA EXPERIMENTACIÓN

Los superequipos evolucionan al probar nuevos enfoques , aunque las cosas vayan bien. Por el contrario los equipos estándar con frecuencia se atascan y dejan de probar cosas nuevas cuando encuentran algo que funciona. Dejan de hacer preguntas, dejan de probar nuevas cosas y eventualmente se quedan atrás.

En la investigación del autor los superequipos informaban que realizaban un 50% más de experimentación que el resto de equipos. Estos experimentos podían ir desde pequeñas pruebas como pruebas A/B (A/B website testing) o a otros mucho mayores como intentar vender nuevos productos antes de que existan. La clave está en estar trabajando siempre en algo que ofrezca nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.

Este patrón mental se puede observar en las compañías más innovadoras en la actualidad: Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, hacen miles de experimentos anualmente, para probar todo tipo de nuevas ideas.

Facilitar la experimentación no es suficiente. Los líderes deben garantizar que es seguro probar cosas nuevas y en ocasiones fallar. Por ejemplo cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn planteó a los miembros de sus equipos una meta inusual: les retó a que fracasasen el 15% del tiempo: “Para que nos podamos mover rápido, espero que caigáis en algunos fallos tontos”. Los líderes de los superequipos se muestran más predispuestos a recompensar los riesgos inteligentes, aunque los resultados no sean los esperados. Esta es la razón por la que comparando con equipos estándar están un 30% más abiertos a probar nuevas cosas y un 39% más cómodos asumiendo riesgos.

Los mejores líderes hacen algo más que fomentar la experimentación: hacen que sea seguro  probar, fácil de realizar y gratificante y enriquecedor de aprender.

2.- HACER QUE LA CURIOSIDAD SEA CONTAGIOSA

Una idea errónea común es la de que los grandes líderes deben tener todas las respuestas. La investigación del autor cuenta otra historia. Los líderes de los superequipos no pretenden saber todo y les cuesta menos reconocer que les puede faltar información importante.

Distintos estudios muestran que en lugar de preferir jefes que lo saben todo la mayor parte de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes en relación con sus limitaciones son considerados más competentes y los demás confían más en ellos. Al decir “No estoy seguro” y luego “pero conozco a alguien a quién puedo preguntar”, los líderes hacen que sea seguro admitir las lagunas en el conocimiento, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo. Ese pequeño comentario crea seguridad psicológica en el equipo. Los líderes de los superequipos también son modelo de curiosidad en su relación con los demás, haciendo preguntas bien reflexionadas y mostrando verdadero interés en aprender de sus empleados.

La creencia de que el aprendizaje puede venir de cualquier persona crea un equipo que es más abierto, adaptativo y comprometido con la mejora. Está también en el núcleo de los programas de mentoring inverso, que junta a ejecutivos senior con empleados jóvenes que pueden ayudar a los veteranos a  aprender a navegar por las nuevas tecnologías y culturas como las redes sociales.  

La curiosidad se impone cuando los líderes tratan el aprendizaje como un deporte de equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y conviertan éstas en aprendizaje compartido, más rápidamente evolucionarán sus equipos.

3.- HACER LA PREGUNTA QUE LA MAYOR PARTE DE LOS LÍDERES EVITAN

En muchos equipos las reuniones se centran en compartir progresos y datos que transmiten la idea de que todo está bajo control, lo que dificulta que surjan preguntas que planteen obstáculos  que deben ser tenidos en cuenta. Los líderes de los superequipos, por el contrario, suelen guiar las discusiones hacia problemas que deben resolverse. Una forma de hacerlo es preguntar a sus equipos: “¿En qué estáis atascados?” Ésta es una preguntas que va más allá de descubrir problemas ya que normaliza los desafíos, invita a la sinceridad e indica  que pedir ayuda es una señal de compromiso y no de debilidad. Por ejemplo Scrum de Microsoft es un enfoque de trabajo en equipo en el que pequeños grupos trabajan en pequeños ciclos, comparten actualizaciones con frecuencia y se adaptan a los retos que puedan surgir. El nombre procede del rugby en el que un “scrum” describe a un grupo de jugadores trabajando juntos estrechamente como una unidad para que la pelota avance. En el corazón de Scrum están tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: “¿En qué trabajé ayer?, ¿En qué voy a trabajar hoy? y ¿Qué está bloqueando mi progreso?”

Las dos primeras generan el impulso para que el aprendizaje se acelere tras la tercera. Al explicitar los bloqueos los equipos pueden hacer aflorar los problemas mientras son todavía pequeños y transformar cargas individuales en retos compartidos. Admitir obstáculos ya no se considera un estigma y es más fácil que surja el aprendizaje. El momento en el que los problemas pueden ser reconocidos sin vergüenza, es aquel en el que el equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaces son sus miembros de mejorar todos juntos.

4.- ARREMANGARSE AUNQUE NO TENGAN QUE HACERLO

A los líderes con frecuencia se les enseña que deben delegar tareas, centrarse en la estrategia y dejar la ejecución para los demás. Pero la investigación del autor muestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que el plan está hecho. Siguen implicados para modelar altos estándares, detectar bloqueos y problemas e identificar de dónde puede venir la siguiente mejora clave.

Es importante diferenciar implicación de microgestión. Los líderes buenos trabajan hombro a hombro junto a los miembros de sus equipos, ayudándoles a que desarrollen sus capacidades. Los microgestores corrigen y toman el control, dejando a las personas dependiendo de ellos y disminuyendo sus capacidades.

Los líderes de los superequipos suelen , si es necesario, ayudar con las tareas. Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas duras y tediosas, sienten que la responsabilidad es compartida y la colaboración se intensifica. Estar en las trincheras ofrece, también, a los líderes una visión más clara de oportunidades y desafíos emergentes, permitiéndoles guiar las mejoras en tiempo real. Un ejemplo es el de Brian Chesky, cofundador de Airbnb´s, que fue consciente que el enfoque de contratar personas inteligentes y quedarse al margen le había salido mal ya que al alejarse demasiado había perdido de vista lo que había hecho que la compañía fuese un éxito. Por tanto, regresó a la toma de decisiones sobre los productos que ofrecían y se centró en ocuparse en  la experiencia del cliente y la empresa volvió a recuperarse.

Cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo y toman decisiones con información incompleta, tienen que dedicar sus esfuerzos a reaccionar ante los problemas que no habían visto venir.

5.- HACER QUE EL FEEDBACK SE SIENTA COMO UN APOYO

Cuanto más rápido aprende un equipo sobre lo que funciona y sobre lo que no lo hace, con más rapidez mejora. En los superequipos el 90% de sus miembros opinan que sus líderes ofrecen feedback , no crítico, que le motiva a mejorar. Saber cómo ofrecer feedback eficazmente es una habilidad rara. Un análisis de más de 600 estudios publicado en ^Phychological Bulletin, encontró que en más de un tercio de los casos el feedback no solo  fracasa en mejorar el desempeño, sino que lo empeora. La razón es evidente. Si se hace de forma inadecuada desmoraliza y si se hace bien fomenta el crecimiento.

6.- FOMENTAR EL CRECIMIENTO AUNQUE NO LES BENEFICIE DIRECTAMENTE

Los líderes de los superequipos se muestran más dispuestos a favorecer prácticas como “Moonlighting” que consiste en realizar otro trabajo fuera del horario laboral, ya que investigaciones sugieren que si el empleado lo hace para buscar mayores retos y crecimiento, puede incrementar la energía y el compromiso con su rol principal.

En los mejores equipos sus miembros piensan que sus líderes apoyan sinceramente su crecimiento, aunque éste no tenga un efecto inmediato en su trabajo. Muchas compañías comparten la filosofía de invertir en el crecimiento  personal aunque conduzca a los empleados en nuevas direcciones. Por ejemplo HubSpot anima a sus profesionales a trabajar en proyectos laterales que les ayuden a entender mejor el sector en el que trabajan o en Basecamp los empleados pueden ser recompensados por explorar intereses externos siempre que compartan lo aprendido con sus compañeros.

7.- LIDERAR NO SOLO CON MÉTRICAS, SINO CENTRÁNDOSE EN EL PROPÓSITO

Cuando las personas entienden las razones por las que su trabajo importa muestran mayor energía, colaboran más eficazmente y se sienten más orgullosos de los resultados. También comparten el sentido de su trabajo lo que fomenta la mejora continua y todos los miembros del equipo avanzan juntos hacia delante.

 

 

4 FUERZAS INTERNAS QUE INFLUYEN EN NUESTRO LIDERAZGO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio plantea que existen cuatro fuerzas que pueden estar influyendo en la eficacia de nuestro liderazgo. Respondemos a las situaciones a través de una lente moldeada por nuestras creencias, emociones, necesidades y puntos ciegos, y, bajo presión, esta lente puede distorsionar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Nuestra efectividad a la hora de liderar está influida por nuestra habilidad para reconocer y gestionar estas fuerzas internas. Sin esta habilidad podemos reaccionar de formas improductivas. Estas fuerzas son:

1.- CREENCIAS INEXACTAS

Nos pueden llevar a malinterpretar las situaciones y a responder con un estilo de liderazgo poco eficaz. Algunos ejemplos de creencias inexactas son.

·         “Si quiero que se haga algo, tengo que hacerlo yo mismo”. Conduce a hacer las cosas en lugar de delegarlas y limita el desarrollo de los demás.

·         “Los buenos líderes siempre tienen todas las respuestas”. Limita

la participación y la discusión abierta.

·         “El conflicto es malo y debe ser evitado”. Esta idea con frecuencia prioriza el gustar y ser querido en lugar de abordar las cuestiones importantes.

·         “La experiencia iguala a la competencia”. Confunde el tiempo que se lleva realizando un trabajo con la adquisición de las competencias necesarias para realizarlo.

Estas creencias pueden hacer que juzguemos erróneamente a los demás, simplifiquemos las situaciones en exceso y tomemos decisiones ineficaces.

Para evitarlas debemos procurar mejorar nuestros pensamientos, cuestionando nuestras creencias, preguntándonos, por ejemplo: ¿Qué hechos apoyan esta creencia?, ¿Existe alguna otra forma de contemplar esta situación?  , ¿es esta creencia cierta en todas las situaciones?

2.- NECESIDADES FUERTES

Los líderes con una necesidad fuerte de control con frecuencia utilizan en exceso un estilo directivo, que les impulsa a tomar el control muy pronto, limitar los inputs de los demás y asumir todas las decisiones.

Los líderes con una necesidad fuerte de aprobación tienden a evitar las conversaciones complicadas y a tener problemas para cuestionar a los demás, debilitando la eficacia de su liderazgo.

En ambos casos los líderes creen que están respondiendo a las situaciones, pero en realidad sus necesidades internas están dirigiendo su comportamiento. La necesidad de control y la de aprobación pueden reforzarse una a otra. En equipos donde los individuos con necesidad de aprobación no comparten sus ideas para preservar la armonía los líderes con una fuerte necesidad de control toman el mando, dirigen las conversaciones y toman las decisiones.

Los líderes efectivos aprenden a reconocer estos patrones, en ellos y en los demás y se detienen y preguntan cuáles son las necesidades que están influyendo en su comportamiento y en el los comentarios de los demás, para poder responder de forma apropiada.

3.- EMOCIONES FUERTES

En reuniones tensas la frustración y las actitudes defensivas pueden llevar a los líderes a interrumpir, culpara los demás  o cerrar la discusión. Lo que piensan que es tomar el control puede ser una reacción emocional en lugar de una respuesta acertada a la situación que se plantea.

Cuando las emociones les dominan los líderes con frecuencia reaccionan con rapidez en  lugar de responder reflexivamente. Por ejemplo:

·         La ansiedad puede ocasionar que sobreestimen los riesgos y subestimen las capacidades de los demás, llevando a la microgestión.

·         La frustración puede conducir a que los líderes se centren en lo que es incorrecto, resultando en críticas duras, impaciencia y al fracaso de las conversaciones de coaching.

·         El miedo al conflicto puede hacer que los líderes eviten conversaciones complicadas, retrasen decisiones y se acomoden en exceso.

·         El exceso de confianza puede hacer que los líderes se apresuren a tomar decisiones sin considerar los riesgos, conduciendo a situaciones de delegación prematura o guía insuficiente.

Los líderes deben prestar atención a las situaciones que desencadenen emociones fuertes y aprender a reconocerlas y a etiquetarlas. Deben hacer una pausa antes de responder, hacer preguntas e intentar entender no solo lo que están sintiendo, sino también sus causas.

4.- PUNTOS CIEGOS

Pueden evitar que el líder diagnostique de forma exacta las situaciones y hacer que sea menos eficaz en lo que dice y hace. Puntos ciegos frecuentes son:

·         El sesgo de confirmación por el que solo buscamos información que apoye nuestras creencias, mientras ignoramos evidencias que entren en conflicto con nuestras ideas.

·         El sesgo de actualidad por el que damos un exceso de importancia y enfatizamos los eventos recientes en lugar de buscar patrones de largo plazo.

·         Expresiones faciales que muestran impaciencia o incomodidad como suspirar, falta de contacto visual, etc y pueden hacer que los demás se sientan juzgados o ignorados, aunque no se diga nada.

·         Tono de voz duro, apresurado o condescendiente, que puede hacer que los demás se pongan a la defensiva y se muestren poco abiertos o receptivos.

·         Lenguaje corporal que muestre desinterés o falta de respeto ( mirar el móvil, mirar a otro lado,, postura cerrada, etc).

Para evitarlos es recomendable pedir feedback a personas de confianza.

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO RELACIONAL

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las tres  primeras: liderazgo consciente, liderazgo auténtico y liderazgo ágil  las hemos analizado en entradas anteriores. La cuarta es:

IV.- LIDERAZGO RELACIONAL

El líder relacional se centra en cultivar relaciones de alta calidad. Con respeto busca la sintonía y crea confianza al empatizar con las experiencias de los demás a través de la escucha de alta calidad. Procura entender los pensamientos y emociones de las personas y lo que es significativo e importante. Acepta y disculpa las limitaciones y errores de los demás y encuentra la mejor forma de ayudarles sin ningún interés personal, ni de dominación o control.

La empatía es la base de las relaciones de alta calidad en el trabajo y en cualquier otro entorno. Mientras la empatía cognitiva implica entender las perspectivas y pensamientos de los otros, la empatía emocional requiere el deseo de reconocer y resonar con estados emocionales ambiguos, tales como la ansiedad y el miedo. Reconocer las emociones no trata de que deban resolverse inmediatamente, sino que se identifican y se admiten. Al hacerlo se crea un espacio para que los equipos se sientan escuchados y valorados.

Es importante centrarse en las relaciones de los líderes a múltiples niveles ( diádicas, de equipo o de la organización, por ejemplo). Las buenas relaciones se van a obtener a través de la escucha adecuada, la empatía, la confianza, la seguridad psicológica y las conexiones. Poner a las personas primero resulta complicado para muchos líderes porque éstos están sometidos a muchas demandas, como la necesidad de conseguir que se hagan las cosas, mantener el rumbo hacia las metas, etc. Resulta más sencillo pasar por alto a las personas para dedicarse a las tareas y metas, especialmente en situaciones de presión o de estrés, en lugar de primero conectar como seres humanos que comparten el momento presente.

Relacionarse con los demás como líderes es un ejercicio de agilidad mental que implica moverse de la corteza frontal, centrada en las tareas , a la conexión centrada en el corazón y la empatía.

La inteligencia emocional en el campo del liderazgo tiene un componente llamado gestión de las relaciones. Daniel Goleman en su libro sobre inteligencia emocional en el liderazgo habla de cómo los buenos líderes utilizan las habilidades relacionales para influir e inspirar a los demás: “Las personas tienden a ser muy eficaces manejando relaciones cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás….Estas personas son unas persuasoras expertas, una manifestación de autoconocimiento, autoregulación y empatía combinadas…..La motivación cuando es visible públicamente las hace ser  excelentes colaboradoras, su pasión por el trabajo se extiende a los demás y les dirige a buscar soluciones.”

Helen Riess , investigadora sobre la empatía, señala que la historia de la empatía comenzó con la palabra alemana einfühlung, que es es el  sentimiento de resonancia emocional que sentimos ante una obra de arte. Más tarde Theodore Lipps amplió su significado para incluir la resonancia con otra persona. El filósofo Martin Buber llevó la empatía un paso más adelante, más allá de la resonancia humana hacia la expresión de respeto y preocupación. Resulta que la resonancia con el otro se muestra como la imitación de actividad neuronal, como si nosotros estuviésemos experimentando algo de lo que el otro experimenta

Guowei Jian en “From empathic leader to empathicleadership practice", amplia el rol de la empatía más allá de los momentos de comprensión de las perspectivas del otro (empatía cognitiva)  y de cómo se sienten (empatía emocional) a una empatía que es un proceso continuo por el que las relaciones se desarrollan y sostienen. Empatía sería relacionarse y relacionarse sería empatía. Este proceso de dos sentidos de relación y empatía es virtuoso porque integra las auténticamente buenas intenciones de la generosidad ( prestar la atención sin distracciones), de cuidado ( preocupación o atención vigilante) y de responsabilidad ( sentirse responsable del bienestar del otro en el trabajo).

Jeffrey Yip y Colin Fisher han analizado diversos estudios sobre la escucha en las organizaciones y concluyen que la escucha de alta calidad reduce la ansiedad y la actitud defensiva, aclara sus actitudes y genera más revelaciones y nuevas perspectivas. Los mejores oyentes se consideran mejores líderes y más influyentes.

Existe un coste para las personas que escuchan bien y es el esfuerzo cognitivo y motivacional que dedican a escuchar, lo que puede pasar factura, especialmente en situaciones con gran carga emocional. Escuchar a las personas desahogarse es particularmente costoso para los que escuchan. Los coaches marcan unos límites al desahogo, permitiendo unos pocos momentos para las quejas y críticas, para pasar, después, a la detección de fortalezas y a la generación de nuevas perspectivas.

Una creencia falsa que es difícil que los líderes ignoren, es la de que el tiempo empleado en escuchar a sus profesionales, si están frustrados o estresados, es un tiempo perdido. Es un gran error. Emplear solo unos pocos momentos para mostrar nuestra dedicación, por ejemplo estando disponibles, apoyando y mostrándose pendientes sinceramente de los esfuerzos y luchas del equipo, va a hacer que el líder sea más influyente.

Las personas que saben escuchar bien se centran en el mensaje del otro (prestan atención), adoptan el marco de referencia cognitivo y emocional del otro ( le comprenden),  con una actitud benevolente ( de acuerdo con los propios valores) de ayudar al otro para que pueda ver y resolver los problemas por él mismo.

Los comportamientos de los que saben escuchar incluyen la escucha reflexiva, reflejar emociones (por ejemplo: “Pareces preocupado”), hacer preguntas relevantes, pedir aclaraciones o repeticiones cuando sea necesario, mostrar una actitud no crítica moralmente, utilizar el silencio con eficacia, hacer preguntas sensibles y mostrar señales verbales y no verbales de nuestro interés.

Comportamientos malos para la escucha son: cambiar el tema de la conversación, utilizar un tono que transmita impaciencia, interrumpir, ofrecer un consejo no solicitado, realizar otra tarea como mirar al móvil, mostrar signos de desinterés físicos o elevar las cejas para mostrar escepticismo. Estas señales de escasa escucha indican que el que debería estar escuchando no respeta al otro y que está preparando su respuesta,   en lugar de estar centrado en el mensaje de su interlocutor.

Los autores recomiendan las siguientes prácticas para lograr desarrollar las capacidades para escuchar bien:

1.- Las tres P de la escucha:

a).- Presencia (liderazgo  consciente)

Prepararnos para escuchar bien: hacer una pausa para serenarnos, para estar presentes y más disponibles mentalmente, emocionalmente y físicamente. Apartar o dejar atrás cualquier distracción (móviles, etc…). Utilizar un tono de voz cálido y tranquilo. Ya sea en vídeo o en persona, prestar atención a nuestro lenguaje corporal, postura, contacto visual y expresión facial. Dedicar más tiempo a escuchar ( aproximadamente el 80% del tiempo), que a hablar. Hacer preguntas abiertas y dejar tiempo para el silencio.  

b).- Perspectiva (liderazgo ágil)

Prepararnos para mostrarnos abiertos y curiosos, reflexionar sobre de dónde venimos antes de comenzar la conversación. Preguntarnos si tenemos una posición fuerte u opinión sobre el tema. Si lo tenemos debemos dejar a un lado reflexivamente nuestros sentimientos para aceptar y explorar, con curiosidad la posición del otro.

c).- Propósito ( liderazgo auténtico)

Reflexionar sobre nuestros porqués ( el propósito) y  sobre el  mejor rol a utilizar para servir a éste. Preguntarnos si será de más ayuda actuar como un mentor, un profesor, un consejero, un amigo, etc. Tenemos muchas formas de ayudar. Decidir el mejor rol a emplear, más allá del de líder, y las causas es un enfoque útil. Luego podemos ser transparentes y abiertos sobre nuestro propósito y rol, lo que va a reforzar la confianza y el apoyo percibido.

2.- Aclarar y guiar el camino

Esta práctica va dirigida a que podamos ayudar de forma efectiva , evitando caer en la trampa de la microgestión:

a).- Escoger el momento adecuado

Practicar para prestar atención a cuál es el momento adecuado para implicarnos para aconsejar o hacer de coaches. Demasiado pronto puede parecer controlador o dominante y demasiado tarde asfixiante para los subordinados. Si mantenemos relaciones sólidas con nuestro equipo es bueno hacer explícito que estamos disponibles para apoyarles y pedirles que nos hagan saber cuándo pueden necesitarnos.

b).- Explicar qué el rol del líder es ayudar

Al estar en una posición de poder como líder, puede que no siempre sea obvio para los subordinados que nuestra intención como líderes es ayudar. Explicitar esta intención puede reforzar el sentido de autonomía y de seguridad psicológica de los miembros del equipo. No se trata de tomar el control, de tratar de rescatar ni de forzar nuestra autoridad, sino de ofrecer apoyo, cuando sea necesario.

c).- Comprender las necesidades de las personas

Prestar especial atención a entender lo que necesitan los individuos a los que tratamos de ayudar. Cada persona es única. Algunos agradecerán más apoyo, coaching o implicación. Otros pueden desear saber que estamos dispuestos a apoyar, pero prefieren ellos tomar la iniciativa y buscarnos solo cuando necesiten realmente nuestra ayuda.

 

 

 

 

 

 

CLAVES PARA ELEVAR LA MORAL BAJA EN LA ORGANIZACIÓN

 

Ashley C Jordan en Pshycology Today del pasado 28 de mayo plantea que la mayor parte de los profesionales, debido a múltiples causas como por ejemplo crisis económicas con despidos, reestructuraciones debidas a adquisiciones o un nuevo jefe cuyas políticas y procedimientos chocan con las del departamento que debe liderar, han experimentado entornos laborales que están lejos de ser ideales. El problema es que la moral baja es como un virus que se extiende rápidamente y puede ser difícil de contener una vez se instala.

Adicionalmente una vez que la moral es baja existen pocos incentivos para sentirse comprometidos o para hacer nuestro mejor trabajo. La productividad se resiente, exacerbando potencialmente problemas dentro de la organización y creando un ciclo de feedback negativo, expresión de la insatisfacción de los empleados y ocasionando unos resultados pobres.

Según Ronald Heifetz y sus compañeros del Harvard Kennedy School la solución puede tener más matices de los que originalmente podemos pensar. Uno de los mayores errores de liderazgo en estas situaciones consiste en tratar el problema como un reto técnico. Un reto técnico es aquel que tiene soluciones conocidas.

Pero con frecuencia los retos son adaptativos que son aquellos cuya solución no es conocida  inmediatamente y que con frecuencia requieren enfoques novedosos, perspectivas distintas y mayor aportación de otras personas.

Si la moral está baja porque se han producido despidos y la seguridad laboral está en cuestión ningún procedimiento o política  nueva va a ayudar a solucionar el problema  de un día para otro, sino que va a llevar tiempo.

Afortunadamente los investigadores sobre el tema ofrecen un camino para navegar las situaciones donde una solución clara puede no existir. Éste es el siguiente:

1.- HACER UNA PAUSA

Resistir la urgencia de hacer cambios inmediatamente. Remediar desafíos adaptativos complejos en el entorno laboral requiere tiempo. Comenzar realizando una evaluación sincera de la situación. Heifetz utiliza la analogía de un salón de baile, que es donde ocurre la acción, pero el mejor primer movimiento es dar un paso hacia atrás e ir de la sala de baile al balcón. Desde esta posición podremos observar el problema desde un punto de vista más elevado. Cuando no estamos en medio de la acción determinadas dinámicas que intervienen en el problema pueden hacerse visibles. Esto no quiere decir que debamos abandonar el baile ya que deberemos volver al salón para responder, decidir y gestionar. Pero debemos dedicar un tiempo para dar un paso  hacia atrás y retirarnos momentáneamente.

2.- EMPODERAR A LOS PROFESIONALES

Los retos adaptativos los resuelven mejor las personas que los están viviendo, no los líderes actuando para hacerlo. Una de las mejores cosas que puede hacer un líder es crear un entorno en el que los profesionales se sientan cómodos expresando sus ideas, ya que éstos son los que mejor conocen los sistemas o tecnologías que utilizan. Los directivos con frecuencia están muy alejados de las realidades cotidianas. Los empleados de primera fila con frecuencia están mejor posicionados para describir lo que sucede y para sugerir cambios que sean beneficiosos.

3.- ACEPTAR LA INCOMODIDAD

Intentar ir analizando distintas partes de un problema puede resultar muy incómodo. Pero es un error que los líderes comiencen a lanzar soluciones al problema antes de que éste se comprenda y diagnostique adecuadamente. Heifetz y sus compañeros se refieren a esta zona productiva de desequilibrio como “un estado que crea la suficiente incomodidad para inducir el cambio pero no tanto que induzca a la lucha, la huida o la congelación”.

Desde esta perspectiva si elevamos la temperatura demasiado rápido los empleados pueden entrar en una respuesta inducida por el miedo que conduce a resultados improductivos. Pero si no enchufamos el calor aunque sea un poquito existe poca motivación para el cambio. Los líderes hábiles permiten que las personas estén en una zona incómoda durante el tiempo suficiente para que el verdadero aprendizaje y la adaptación se produzcan, sin permitir que ese disconfort se torne destructivo.

Elevar la moral baja es un reto complejo que no tiene una solución fácil que encaje en todos los casos. Pero los líderes más eficaces son aquellos que no tratan de resolver los problemas adaptativos con soluciones técnicas. Dan un paso hacia atrás para contemplar la situación en su totalidad, hablan directamente con las personas implicadas y de forma reflexiva sopesan las opciones, en  lugar de poner “tiritas” en un tema , que así va a resurgir por otro lado.

Quizás lo más importante es que utilizan su influencia para crear una cultura de pertenencia, una en la que las personas se sientan seguras de poder señalar los problemas, de mostrar su desacuerdo con las decisiones y de dar voz a sus opiniones. Al proactivamente incluir puntos de vista diversos, fomentando la participación de todos y al pensar de forma crítica en soluciones innovadoras, los líderes tienen más oportunidades de tener éxito.

 

EL PODER DEL LIDERAZGO POSITIVO: LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA Y LA VISIÓN

 

Jon Gordon en “The power of positive leadership” plantea que los líderes se enfrentan a todo tipo de desafíos, adversidades, negatividades e intereses. Que habrá momentos en que sientan que no pueden más y días en los que su visión les parezca más una fantasía que una realidad. Para superarlo es esencial hacerlo desde un liderazgo positivo.

Utilizar un estilo de liderazgo positivo no  significa pretender que la vida esté llena de unicornios y arco iris. El liderazgo positivo no trata de una positividad falsa o tóxica. Es la esencia real que hace que los grandes líderes sean grandes. Los pesimistas no cambian el mundo. A través de la historia vemos que son los optimistas, los creyentes, los soñadores, los que actúan y los líderes positivos los que tienen un mayor impacto y cambian el mundo. Los líderes positivos son los que elevan a las personas a las organizaciones y el desempeño. El futuro pertenece a aquellos que creen en él y  que tienen las creencias, la positividad y el optimismo para vencer los retos para crearlo.

Los líderes positivos invierten su tiempo y energía en movilizar una cultura positiva. Crean y comparten una visión del camino que tienen por delante. Lideran con optimismo y abordan y transforman la negatividad que, con mucha frecuencia, sabotea los equipos y organizaciones. Afrontan la batalla, superan la negatividad, afrontan la adversidad y continúan moviéndose hacia delante. Dedican toda su energía y esfuerzos a unir y conectar su organización e invierten en relaciones que verdaderamente ayudan a construir grandes equipos. Creen en sus principios, en su gente en el trabajo en equipo y en el futuro. Creen en lo que es posible, por lo que actúan, conectan, crean, construyen y transforman sus equipos y organizaciones y, así,  cambian el mundo.

El trabajo más importante de un líder es impulsar y movilizar la cultura y, no una cultura cualquiera. Deben crear una cultura positiva que transmita energía a los profesionales, que promueva las relaciones y el trabajo en equipo, que facilite que las personas aprendan y crezcan y ofrezca oportunidades para que las personas realicen su mejor trabajo. La cultura lo es todo. Mueve expectativas y creencias. Las expectativas y creencias movilizan los comportamientos, éstos a los hábitos y los hábitos crean el futuro.

Crear y movilizar la cultura no se puede delegar. Crear una cultura , según Gordon, comienza con dos preguntas en relación con la organización:

·         ¿Qué queremos representar?

·         ¿Por qué queremos ser conocidos?

Una vez tengamos la respuesta a esas preguntas deberemos, como líderes,  buscar personas que encajen con esa cultura, sepan lo que representa  y la defiendan.

Crear una cultura positiva, de alto desempeño requiere algo más que palabras. Todas las organizaciones declaran que tienen una misión, pero solo las grandes cuentan con personas que la incorporan en sus vidas profesionales, ya que las declaraciones sobre la misión son inútiles si no se actúa de acuerdo con ella No importan los valores principales escritos en las webs y paredes de las organizaciones si sus profesionales no los viven todos los días en el trabajo.

El líder positivo no solo debe mostrar el camino y hablar sobre ello, debe liderar el camino. debe vivir su cultura  y saber que es una extensión de quién es como líder. Su cultura está definida por él y es creada por la esencia suya. Si no es un ejemplo y vive los valores, la cultura no tomará vida. Lo mismo ocurre en el caso de las personas que forman sus equipos y su organización. Todos crean la cultura. Los líderes definen qué representa la cultura de la organización y los profesionales que la integran definen si la apoyan o no. La cultura empieza con el líder viviéndola e inspirando y empoderando a los demás a que la vivan también.

Como líder la energía que éste pone en su equipo y cultura va a determinar su calidad. Investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard apoyan la idea de que las emociones que sentimos son contagiosas y afectan a las personas que nos rodean. El equipo va a captar los buenos y malos estados de ánimo del líder. La actitud, energía y liderazgo son contagiosos y tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Las grandes culturas y equipos se construyen a través de una energía positiva contagiosa, por lo que es esencial que el líder comparta estos sentimientos. Esto implica que el líder transmita el amor, la pasión, la positividad y el propósito que siente por su equipo , organización y misión. Cuando Winston Churchill estaba liderando Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial en su lucha por su supervivencia contra Hitler, las personas comentaban que parecía 20 años más joven que antes de la guerra. Durante las horas más oscuras del conflicto Churchill estaba lleno de energía ante la aparentemente imposible tarea que tenía delante de él y de su país, e inspiró a su nación con pasión y con energía contagiosa. Sus famosos discursos y palabras eran una manifestación de su fuerza y convicción internas.

Siendo la cultura tan importante los líderes no suelen centrarse en ella porque es difícil de cuantificar. Podemos medir ventas, beneficios, costes, pérdidas, etc, pero no es fácil medir la salud y fortaleza de la cultura de una organización. Crear una cultura también. es complicado, requiere mucho tiempo, esfuerzo, y energía para sostenerla. Es más sencillo medir el fruto de un árbol que cultivar sus raíces. El mundo valora a los líderes por sus resultados y esto hace que se centren solo en los resultados o utilizando el símil del árbol en sus frutos ignorando sus raíces. Pero sabemos que si nos centramos en los frutos e ignoramos las raíces el árbol muere. Si queremos obtener el fruto debemos invertir en la raíz.  La cultura es la raíz y el foco se debe poner en el proceso que alimenta y produce el fruto.

Centrarse en la raíz es un patrón mental y un proceso que se debe seguir continuamente. Un líder y su equipo se deben centrar en el proceso, la cultura, las conexiones, las relaciones y todas aquellas pequeñas cosas que hacen que tengan éxito y obtengan resultados increíbles.

Los fracasos y las dificultades hacen que, en ocasiones, los líderes se centren mucho en el resultado en lugar de en el proceso, al preocuparse por el futuro, al sentir presiones y las críticas de personas, que pueden estar dentro o fuera de la organización, lo que puede hacer que pierdan su claridad y foco. El éxito puede volverles arrogantes y complacientes, mientras el fracaso puede hacer que pierdan de vista lo que más importa y el proceso que puede llevarles al éxito.

Un líder positivo ve lo que es posible y luego toma los pasos necesarios para reunir y unir a las personas necesarias para crearlo. Cualquier invento, proyecto, creación y transformación comienza por una idea, una imaginación, una visión de lo que es posible. La historia muestra que si lo podemos visionar lo podemos crear. Si tenemos una visión podemos intentar llegar a tener el poder de hacer que ocurra. Los líderes positivos aprovechan el poder de una visión y encuentran una vía para seguir adelante. Pero para reunir a las personas y conseguir que les sigan deben ser capaces de articular y comunicar su visión de una forma sencilla, clara, atrevida y atractiva, como por ejemplo IBM: "Construyamos un planeta mejor”.

La visión que un líder positivo crea y comparte sirve como una estrella del norte que señala y moviliza a todos los profesionales de una organización en la dirección correcta. El líder debe continuamente señalar a esta estrella para recordar a todos que hacia allí es hacia dónde tienen que ir.

Compartir una visión y una estrella del norte es importante porque todos necesitamos una. Todos tenemos que tener algo en lo que confiar y por lo que trabajar. Como humanos tenemos el deseo innato de ser grandes y hacer algo grande. Tenemos el anhelo de mejorar y crear un futuro mejor y más brillante, pero, con frecuencia, el miedo nos contiene, el estrés nos debilita, los obstáculos interfieren y la adversidad puede hacer que queramos ceder. Un líder que comparte una visión y un camino hacia delante es un repartidor de esperanza, es alguien que cree en lo imposible, un defensor de lo que es posible y un coach que guía e inspira a su equipo para continuar mejorando y marchando hacia delante.

Un líder positivo debe llevar en su camino un telescopio y un microscopio. El telescopio ayuda a mantener la vista puesta en la visión y el microscopio ayuda a enfocar las cosas que debe hacer en el  corto plazo para poder alcanzar la visión que le muestra el telescopio. Si solo cuenta con el telescopio estará todo el tiempo pensando en la visión y soñando con el futuro, sin dar los pasos necesarios para llegar a él. Si solo cuenta con el microscopio trabajará duro todos los días pero los desafíos y contratiempos seguramente le frustrarán y desanimarán, porque pierde de vista el objetivo final. El líder necesita sacar su telescopio con frecuencia para recordar él mismo y a su equipo hacia dónde van y deberá mirar diariamente por su microscopio para centrarse en lo que es más importante y para poder abordar todos sus compromisos. Ambos, el telescopio y el microscopio, le ayudarán a él y a su equipo a llegar a donde quieren ir.

Un sencillo ejercicio que pueden realizar los líderes consiste en pedirles que escriban su visión para su equipo y una acción en la que se van a centrar ya para ser mejores líderes. También pueden hacerlo con los miembros de sus equipos, pidiendo que cada uno identifique su visión y una acción a realizar para alcanzarla.

Para comprender la importancia de mantener la visión viva podemos considerar a los corredores de maratón. En la primera milla casi nadie abandona la carrera. En la ´última ocurre lo mismo, porque aunque los corredores están agotados saben que están muy cerca de la línea de meta y su mente ya la contempla, tienen una visión de hacia dónde están yendo y siguen corriendo hacia ella. . La mayor parte de los corredores abandonan a la mitad de la carrera, que es cuando se sienten ya cansados físicamente y mentalmente extenuados. Han llegado lejos, pero todavía les queda un largo camino. Pierden la visión y se rinden.

Por eso es importante realizar el siguiente ejercicio, muy parecido al mencionado anteriormente, con cada persona que depende directamente del líder y luego cada persona debe hacerlo con las que dependen de ella. Consiste en mantener una conversación individual en la que el líder comparte su visión y le pide a la otra persona que le diga lo que ésta significa para ella, ya que para que una visión tome vida es necesario que tenga un significado a nivel individual. Una vez que cada persona del equipo ha identificado lo que la visión significa para ella hay que preguntar cuál es la visión personal y cómo ésta puede contribuir a la visión global de la organización. También tiene que preguntar cómo puede ayudarles en su camino.

Si el líder mantiene una conversación como ésta abierta y sincera con cada miembro de su equipo y continua comunicando y discutiendo las visiones personales y organizacionales durante el año, verá como la visión toma vida. Cuando las personas saben cómo están contribuyendo a una visión y un propósito importante en su trabajo y sienten que sus responsables se preocupan por ellos, el desempeño se incrementa, como muestran diversas investigaciones.

 

 

FELIZ CUMPLEAÑOS

 

Ayer, 26 de mayo, Hablemos de liderazgo cumplió 15 años. 

COMPORTAMIENTOS ESCONDIDOS QUE INFLUYEN EN CÓMO NOS VEN NUESTROS COMPAÑEROS

 

Anne –Maartje Oud en SmartBrief on Leadership del pasado 22 de mayo plantea que nuestro comportamiento como líderes influye en la confianza que nuestro equipo tiene en nosotros.

La mayor parte de los profesionales entiende que tener un comportamiento efectivo es importante en un entorno laboral. El reto verdadero es mostrar comportamientos que se alineen con nosotros, nuestro contexto y las metas que tenemos. Las personas van a tener una impresión de nosotros a través de los comportamientos que observen, por lo que la pregunta que nos tenemos que hacer es cómo ser más cuidadosos en lo que mostramos. La autora que nos hagamos una serie de preguntas:

1.- ¿Estamos presentes?

Por ejemplo: ¿Preparamos las reuniones y somos puntuales o las improvisamos y llegamos tarde?, ¿Estamos presentes en las conversaciones prestando verdadera atención o estamos mirando nuestro móvil o por la ventana, leyendo notas, distraídos mientras los demás hablan, mostrando nuestra falta de atención e interés?¿escuchamos realmente cuando alguien tiene algo que decir?

Tenemos que mantener la conversación activa, seleccionando, por ejemplo, un punto específico, respondiendo a él y añadiendo una pregunta o un nuevo paso para que no se pierda la dirección.

2.- ¿Cuál es nuestro lenguaje corporal?

Las personas están continuamente leyendo nuestro lenguaje no verbal y lo utilizan para decidir cómo posicionarse hacia nosotros. Si nos mostramos nerviosos, evitamos el contacto visual o hacemos como si nos empequeñeciésemos, los demás pueden dudar sobre si pueden confiar en nosotros. Si sobrecompensamos con un tono de voz muy elevado o una postura dominante las personas pueden alejarse de nosotros.

El equilibrio es la clave: una postura firme, gestos serenos y deliberados, contacto visual mantenido y la habilidad de hacer pausas sin pretender llenar el silencio son importantes. Pequeñas señales como inclinar la cabeza hacia delante cuando alguien explica algo anima a los demás a seguir compartiendo sus pensamientos e ideas.

3.- ¿Cómo tratamos a los demás?

La forma en la que hablamos de los demás cuando no están presentes es una de las señales culturales más potentes. Si regularmente hablamos de forma constructiva sobre nuestros compañeros, estaremos generando confianza. Si nos quejamos de alguien sin comentar a esa persona nuestras quejas, el resto de compañeros asumirán que podemos hacer lo mismo en su caso. Esto también influye en si las personas piensan que pueden hablar abiertamente cuando estamos presentes.

4.- ¿Solo pensamos en el trabajo?

La disponibilidad en determinados momentos informales es más importante de lo que pensamos. Si es difícil abordarnos o parece que siempre tenemos prisas las personas pueden interpretar que no tenemos interés en ellas.

Si somos accesibles en conversaciones de pasillo y nos mantenemos presentes en los momentos informales, por ejemplo, los demás encontrarán que es más fácil conectar con nosotros.

5- ¿Somos consistentes?

Si decimos que algo es importante pero nuestro comportamiento muestra lo contrario, las personas se fijarán en nuestro comportamiento. Por ejemplo decir que la calidad importa pero aceptar trabajo apresurado manda un mensaje claro.

Si, por otro lado, respondemos a una llamada o a un requerimiento en el plazo en el que nos hemos comprometido estamos mostrando consistencia y que somos de fiar. Cuando somos inconsistentes las personas empiezan a dudar  de nuestra palabra o a esperar para ver lo que realmente hacemos.

6.- ¿Hacemos preguntas?

Cuando lo hacemos las personas ven que estamos comprometidos y que procuramos entender activamente lo que está pasando a nuestro alrededor. Las preguntas indican que nos tomamos las perspectivas de lso demás seriamente lo que fortalece la colaboración.

Si nos mantenemos callados los demás pueden interpretar el silencio como desinterés o asumir que pensamos que ya tenemos todas las respuestas. En muchos el casos el silencio se interpreta como una señal y puede crear una distancia con nuestros compañeros, que tenderán a no involucrarnos en discusiones o decisiones.

7.- ¿Cómo nos sentimos ante el feedback?

Dos cosas son muy importantes en el feedback: el momento y la claridad, tanto al darlo como al recibirlo. Si esperamos demasiado las personas crean su propia historia y si reaccionamos demasiado rápido podemos estar respondiendo antes de haber entendido todo con claridad.

Al ofrecer feedback debemos mantenernos cerca de lo que es observable y describir comportamientos y sus efectos. Nuestro tono, contacto visual y ritmo importan y una presencia serena y calmada ayuda a asentar el mensaje, mientras que una respuesta afilada o apresurada desencadena una actitud defensiva.

Al recibir feddback ocurre lo mismo. Si interrumpimos al que nos lo está ofreciendo o nos justificamos las personas ven que no es seguro ser directo con nosotros. Escuchar y reconocer muestra que el input es bienvenido. Un sencillo agradecimiento por abordar una cuestión muestra que nos tomamos el feedback seriamente.

Ser conscientes es clave. Debemos conocer quiénes somos y mostrar quiénes somos, ya que somos la suma de nuestro comportamiento y de nuestra comunicación y del efecto que tienen en los demás. Esto implica ser consciente de nuestro comportamiento en las interacciones y ajustarlo si es necesario basándonos en el efecto que tiene sobre los demás.