Jeffrey Yip y Dritjon Gruda en la edición de
marzo-abril de Harvard Business Review plantean que los líderes inseguros, sean
ansiosos o evitadores, son más frecuentes en las organizaciones de lo que
pensamos y que sus comportamientos pueden distorsionar la comunicación, minar
la colaboración y ser una carga para sus equipos.
Investigaciones recientes sugieren que , por ejemplo,
en Estados Unidos existe un 36% de estilo de apego inseguro ( este término se utiliza
en psicología para describir vínculos afectivos
marcados por la falta de confianza en la respuesta de los demás, en
nuestras relaciones más cercanas). Este estilo tiene tres subtipos:
1.-
Evitativo. Se
caracteriza porque la persona tiene necesidad de espacio y tiende a evitar el
contacto emocional intenso, así como muestra dificultades para expresar lo que
siente. Puede parecer fría, aunque internamente esté sufriendo.
2.- Ansioso-ambivalente. La persona busca
constantemente la cercanía y el afecto. Siente miedo permanente al abandono y
muestra una necesidad excesiva de aprobación.
3.- Desorganizado. Es la mezcla de los dos anteriores,
alternando entre la necesidad y el rechazo a los contactos.
Otro estudio realizado por Korn Ferry encontró que el 71% de los CEO,s estadounidenses
y el 65% de otros ejecutivos senior padecen el síndrome del impostor, aunque
piensen en un 85% de los casos que son competentes para realizar las funciones
de su puesto. Pero bajo presión sus miedos, sin resolver, de inadecuación y de rechazo pueden
distorsionar la toma de decisiones y minar la colaboración. Pueden, también,
microgestionar, se retrotraen emocionalmente, muestran resistencias ante el
feedback o buscar halagos excesivos.
Trabajar con este tipo de personas no es infrecuente.
Según un informe de 2023 de Pew Research Center más de un tercio de los trabajadores estadounidenses describían a sus jefes
como impredecibles o que se mostraban en exceso desdeñosos, rasgos con
frecuencia ligados a la inseguridad. Cuando los equipos reciben este impacto
negativo procedente de este tipo de jefes el estrés y el burnout se incrementa
entre sus miembros y aumenta, también, la rotación.
Los autores han creado un marco práctico para abordar
dos formas comunes de liderazgo inseguro y para construir unas relaciones de
trabajo más funcionales con un jefe o compañero inseguro.
La inseguridad es fundamentalmente relacional. Se
moldea por las experiencias de nuestra infancia y se amplifica bajo el estrés. Las
investigaciones de los autores se han centrado en dos patrones comunes de apego
inseguro: ansioso y evitativo y en la forma en la que se muestran en las
relaciones dentro del trabajo.
Los líderes ansiosos anhelan una conexión constante y
con frecuencia irreal, se “encienden” cuando reciben halagos y se hunden cuando
se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, pedir disculpas en
exceso o cambiar de dirección bruscamente como respuesta a la última
conversación o a un desprecio imaginario. Procuran acercarse a sus equipos y
cuando se sienten sobrepasados se alejan de ellos con brusquedad. Su energía
pude ser contagiosa y hasta inspiradora, pero también agotadora, al sumergir a
los equipos a turbulencias emocionales.
Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a
parecer serenos y racionales, proyectando una imagen de control e
independencia. Pero bajo la superficie se encuentra incomodidad con la
vulnerabilidad que hace que se mantengan distantes y sea difícil llegar a
ellos. Se sienten orgullosos de ser autosuficientes, evitan el diálogo abierto,
rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es
como trabajar alrededor de un muro producido por su miedo a necesitar demasiado
a los demás. Pueden cerrarse cuando se les cuestiona o desafía o mostrarse
hipervigilantes si hay mucho en juego.
Muchas personas que trabajan con líderes o compañeros inseguros
responden de forma contraproducente. Yip y Gruda han identificado tres trampas
en las que las personas suelen caer, exacerbando así las dinámicas negativas en
el entorno laboral. Éstas son:
1.- Exceso de acomodación
Cuando los líderes se sienten inseguros es natural que los miembros de sus equipos quieran aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, estando de acuerdo
enseguida o quitando importancia a las malas noticias. En estos casos tendemos
a evitar informarles de situaciones, a protegerles de las críticas o a
limitarles su exposición a los demás. Pero esta actitud con frecuencia lleva a
límites difusos o expectativas poco realistas, reforzando las inseguridades del
líder y para nosotros puede producirnos burnout , frustraciones y una pérdida
de nuestra credibilidad.
2.- Retirada
Nuestra respuesta instintiva ante la excesiva
dependencia o volatilidad de un jefe puede ser el desentendernos
emocionalmente, comunicándonos solo cuando sea necesario, reteniendo y no
transmitiendo feedback o desentendiéndonos totalmente. Esto produce un vacío, se
reduce la transparencia y la confianza y pueden reforzarse las creencias de los
líderes de que no pueden apoyarse en los demás.
3.- Confrontación sin calibración
Intentar enfrentarnos al comportamiento de un líder
inseguro directamente puede volverse en nuestra contra. Hasta los consejos bien
intencionados pueden ser percibidos como una amenaza, conduciendo a una actitud
defensiva, a represalias y a un empeoramiento en la comunicación. Lo importante
es plantear las cosas en el momento , el tono y la estrategia en la forma de ofrecer empatía adecuados.
Abordar los temas de una forma muy brusca o demasiado temprano puede cerrar
puertas en lugar de abrir diálogos.
Los autores proponen un proceso de tres pasos para
gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco
desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientifico especializado en el
apego y el desarrollo cerebral. La secuencia de 3 erres que plantea: regular,
relacionar y razonar, reconoce que cuando las personas están bajo presión, como
suele ocurrir a la mayoría de los líderes, tienden a apoyarse en sus instintos,
lo que entorpece el pensamiento lógico. Antes de poder conectar y ejercer algún
tipo de influencia sobre líderes inseguros, debemos primero ayudarles a regular
sus sistemas nerviosos. Luego podemos relacionarnos a través de la conexión con
ellos y solo después intentar razonar sobre la situación.
El modelo
funciona de la siguiente forma:
I.- REGULAR
Cuando las personas sienten algún peligro, ningún tipo
de lógica ni de estrategia les servirá para abordarlo hasta que no consigan que
sus mentes se serenen. Esto es especialmente real en el caso de los líderes que
muestran apego inseguro ya que van a percibir frecuentemente el feedback o la ambigüedad
como amenazas. Un líder evitativo puede que necesite espacio o predictibilidad.
Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.
Nuestro papel
ante los líderes ansiosos consiste en anclar la conversación con estabilidad y
seguridad. Un tono seguro y un mensaje claro puede aliviar su ansiedad. Podemos
emplear frases como “tenemos tiempo para abordar esto”. Debemos evitar reproducir
su ansiedad o descartar sus preocupaciones. En lugar de eso tenemos que reconocer
sus preocupaciones y enlentecer el ritmo.
En el caso de los líderes evitativos la regulación
implica minimizar la percepción de
intrusión y la emoción y
enfatizar la estructura. Se pueden utilizar frases como: “He analizado las opciones
y tengo una recomendación”. De esta forma mandamos señales de pensamiento claro
y reflexivo en lugar de pensamiento turbulento y emocional y expresamos respeto
por su espacio y autoridad, mientras demostramos competencia.
II.-
RELACIONAR
Como las reacciones de inseguridad están enraizadas en
patrones tempranos de apego y surgen de un sentido alterado de pertenencia o de
valía, requieren una respuesta relacional. Esto no significa que tengamos que
mostrarnos demasiado personales o indulgentes. Implica que debemos estar
presentes, sintonizados y ser considerados de confianza. Los líderes que se sienten seguros
tienen más probabilidades de escuchar, reflexionar y crecer.
En el caso de los líderes ansiosos la consistencia es
importante. Necesitan comportamientos predecibles y seguimiento. Podemos
utilizar lenguaje inclusivo: “exploremos esto juntos” y plantear un compromiso
compartido. Ser cautos ante los cambios repentinos o la ambigüedad, que pueden
interpretar como abandono.
Estar físicamente presentes es también importante
porque calma su ansioso sistema nervioso. Debemos guardar cualquier
dispositivo, mantener el contacto visual apropiado y sentarnos junto a la
persona ansiosa durante conversaciones complicadas. Esta proximidad les indica una
disponibilidad y compromiso que solo con palabras no podemos transmitir.
Ante los líderes evitativos tenemos que respetar su
preferencia por la independencia y por las relaciones predecibles y poco
demandantes, mientras creamos oportunidades sutiles de conexión. Por
ejemplo en lugar de preguntar: ¿Cómo te sientes con respecto a esto?, probar
con: ¿Cuál es tu punto de vista sobre esto?
Antes de cuestionar sus planes, alinearnos primero con
sus intenciones. Por ejemplo: “Entiendo como esto apoya los objetivos de
eficiencia que has marcado. He estado pensando sobre un posible efecto
potencial que podemos desear mitigar”. La idea es transmitir que estamos a su
lado, con lo que es más probable que se comprometan cuando eventualmente
planteemos nuestras dudas.
Relacionar implica, también, respetar sus canales
preferidos. Algunos líderes evitativos prefieren la comunicación escrita a las
reuniones frecuentes. En otros casos trabajar junto a ellos en un documento
compartido o enviarles una breve actualización en lugar de insistir en otra
llamada puede ser una forma de “estar con ellos” que les haga sentirse seguros
y facilite su disponibilidad.
III.-
RAZONAR
Cuando los líderes se sienten conectados están listos para comprometer su
corteza prefrontal, la parte del cerebro responsable de las funciones
ejecutivas, el razonamiento y la planificación. Es el momento de introducir el
feedback, la estrategia o la resolución de problemas.
Es el momento de formular nuestro razonamiento dentro
de la relación que hemos construido, de comunicar con claridad y de pedir input.
Al hacerlo no solo estamos invitando a la colaboración sino que estamos
fortaleciendo su sentimiento de autonomía. Esto es clave para los ejecutivos
tanto ansiosos como evitativos.
En el caso de los líderes ansiosos podemos plantear la
solución de problemas de forma colaborativa, diciendo, por ejemplo: “Ahora que
hemos identificado el problema, ¿Qué opciones vemos?” Luego podemos seguir
pensando en voz alta: “estoy barajando tres opciones: la historia del cliente,
el contenido del e.mail y nuestro contexto relacional”. Esta transparencia
reduce la incertidumbre de donde va a surgir la ansiedad. Debemos documentar las
decisiones, por ejemplo enviando un sencillo email de seguimiento confirmando
un acuerdo, al que puedan acudir si les vuelven las dudas.
Con los líderes evitativos debemos presentar la
información de forma que maximicemos su autonomía. Por ejemplo: “He
identificado dos alternativas: opción A que maximiza la eficiencia y opción B
que maximiza los intereses de los stakeholders. Yo me inclino por la A, pero ¿cuál
es tu opinión? Este planteamiento nos posiciona como un compañero de
reflexiones. Construir argumentos sistemáticos y desapasionados. La evidencia
clara o empírica es clave.
Este modelo es adaptativo. Algunas situaciones
requieren una actuación rápida a través
de sus tres fases, mientras en otras puede ser necesario centrarnos, por
ejemplo en la primera. Con un compañero inseguro, por ejemplo, es posible pasar
por los tres pasos en cinco minutos: primero un comentario calmado con un tono
sereno (regular o controlar), seguido de una breve afirmación de compañerismo (
relacionar) para finalmente presentar
una elección basada en dos opciones (razonar). Pero si estamos intentando
llegar a una importante decisión estratégica con nuestro jefe inseguro podemos necesitar dedicar más tiempo
a cada paso. Se trata de no aplicar un guion rígido sino de ser conscientes de
cuál es la situación y no apresurarnos. Debemos ser capaces de detectar las
señales de apego que muestra nuestro líder y responder de forma adecuada.
Tenemos que recordar, también, que los patrones
instintivos se intensifican bajo el estrés y que, por tanto, un líder evitativo
se puede volver todavía más distante y controlador, mientras que un líder
ansioso necesitará todavía más seguridad y se puede desviar fácilmente de rumbo. En estos momentos
deberemos resistirnos a caer en su
patrón y si conseguimos mantenernos formes y regular primero, relacionar
después y finalmente razonar, tendremos más posibilidades de obtener un
resultado constructivo.
