LIDERAR CON AMOR II:LA IMPORTANCIA DEL AMOR A NOSOTROS MISMOS

 

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, que estamos comentando, plantea que las culturas de trabajo más efectivas garantizan que todos, desde el CEO, los directivos, los miembros de los equipos, los clientes, etc,, sean tratados con respeto, confianza, integridad y dignidad. Para lograrlo la alta dirección debe crear una cultura cuyos valores (en relación a como se tratan las personas unas a otras), sean tan importantes como el conseguir unos objetivos diarios.

La forma en la que los líderes y las organizaciones cultivan emociones positivas dentro del entorno laboral, va a impactar significativamente en el desempeño. Cuando leemos sobre equipos de alto rendimiento que producen y colaboran a la velocidad requerida por la innovación necesaria en la actualidad, podemos observar que muestran confianza, respeto, empatía, cuidado y transparencia como comportamientos “amorosos” clave que conducen a un alto desempeño.

Una revisión de más de 300 estudios sobre el liderazgo auténtico, de servicio y ético muestra que  las acciones de moralidad y amor están relacionadas consistentemente con resultados tales como desempeño, compromiso, motivación, resultados económicos y ventas. 

Según la investigación los directivos que lideran con un foco moral tienden a tener un desempeño a unos niveles muchos más elevados que los que no. Es este foco el que mejor capta el amor y el cuidado de las personas. Centrarse en este enfoque ha mostrado de forma consistente que se obtienen importantes efectos sobre la motivación y el compromiso. A diferencia de otros enfoques de liderazgo también tiene efectos únicos en conseguir extender la preocupación por los demás.

Debido a que este enfoque de liderar con amor choca con las estructuras actuales de orden y control, los escépticos tienen reticencias y mantienen conceptos equivocados. Para ellos es un liderazgo demasiado débil y blando, cuando en realidad es un camino más osado y complicado de lo que las personas piensan.

Algunas de las ideas equivocadas  que conducen a objeciones sobre este tipo de liderazgo incluyen:

1-      Liderar con amor implica carecer de autoridad. Existe el mito común de que los empleados se van a aprovechar de sus líderes. La realidad es justo la contraria. Los líderes que lideran a través del amor sí lideran con autoridad, pero lo hacen apoyando a sus profesionales mientras les hacen responsables de tener éxito y de un alto desempeño. En el modelo de “Amor en Acción” los líderes crean entornos favorables para que su profesionales se sientan felices, y éstos, a su vez, van a ofrecer servicios extraordinarios a clientes felices, con lo que toda la organización triunfa.

2-  Liderar con amor implica ser un pusilánime y un pelele. Este es otro mito falso. Para liderar efectivamente a los demás a través del modelo “Amor en Acción” con frecuencia hay que acometer acciones impopulares desde el punto de vista de los miembros de los equipos y, es posible, que se “pierdan” profesionales a raíz de una decisión clave en la que hay que actuar de forma que no guste a todos, sin ceder a presiones, favoritismos u opiniones populares.

3-   Liderar con amor es un concepto religiosos no apropiado para el mundo de los negocios. Aunque los principios de este tipo de liderazgo están presentes en todas las grandes religiones, los conceptos de liderar con amor son universales y seglares.

4-   Liderar con amor implica una pérdida de respeto. Un mito importante que ha circulado desde hace mucho tiempo en el mundo de la empresa es que el líder debe mantener una distancia de sus empleados y elevarse por encima de ellos para así ganarse su respeto, ya que si se mezclan con ellos , éstos le empezarán a tratar como a un compañero. La realidad es que se puede ser el jefe y dirigir al equipo al tiempo que se construyen relaciones de trabajo sólidas que promueven una mayor colaboración. La magia surge cuando se genera confianza entre jefes y empleados y trabajan juntos como un equipo. 

Pa Para evitar malentendidos y confusiones en relación al concepto de liderar con amor el autor propone analizar cómo en la Antigua Grecia se consideraba el concepto del amor. En esta cultura el amor tenía 8 palabras para describir sus distintos matices:

a).- EROS: el amor pasional y físico

b).-  PHILIA: el amor fraternal y la amistad.

c).- STORGE :el amor natural y familiar, el afecto instintivo entre padres e hijos, y el que se desarrolla entre familiares cercanos.

d).- PRAGMA: el amor basado en la obligación, el compromiso práctico y duradero, construido a través la paciencia y el entendimiento mutuo, a menudo asociado con matrimonios de larga duración o concertados

e).- LUDUS: el amor despreocupado, sin compromiso, enfocado en la seducción y la diversión.

f).- MANIA: el amor obsesivo, bastante tóxico, que se suele encontrar en relaciones de codependencia.

g).- AGAPE: es el amor incondicional que trata de extender los buenos deseos y los cuidados genuinos a todos con los que colaboramos. Si se extiende en entornos laborales es el que declara: “Yo te valoro como  empleado, como compañero y como un  ser humano”. En el caso del líder implica priorizar el bienestar de sus profesionales y promover una cultura de cuidados para cultivar una fuerza laboral más feliz y comprometida.

h).- PHILAUSTIA: este tipo de amor tiene que ser previo a Agape. Antes de poder amar a los demás de forma incondicional tenemos que mirar hacia dentro y practicar el amor hacia nosotros mismos. Esto no significa que adoptemos una actitud arrogante, centrada exclusivamente en nosotros o de superioridad, sino que entendamos nuestras debilidades y fortalezas, que construyamos resiliencia y que aceptemos nuestras limitaciones sin avergonzarnos.

El amor a uno mismo es crucial para los líderes de las organizaciones porque sienta las bases para el éxito en todas las facetas de la vida. Nos da fuerzas para buscar ayuda sin miedo ni dudas, ya que nos hace conscientes de que al hacerlo estamos fortaleciendo nuestro liderazgo. Cultivar el amor a uno mismo es un camino personal que requiere que invirtamos conscientemente en nosotros y en nuestra mejora continua. Sea comenzar el día con 15 minutos de meditación, practicar la gratitud, sanar nuestros traumas con counseling o terapia, dar un paseo para reflexionar sobre nuestras bendiciones y sobre la bondad de aquellos que nos han ayudado e inspirado o encontrar prácticas que fomenten el amor a uno mismo, éste es esencial. Porque todo comienza en nosotros y en nuestra creencia de nuestra bondad inherente como prerrequisito para poder querer sinceramente a los demás.

Robb Holman mantiene que una de las cosas más valiosas que ha aprendido es que solo podemos dar aquello que tenemos y que, por tanto, si nos servimos efectivamente a nosotros, podremos servir eficazmente a otros que estén dentro de nuestra esfera de influencia. Para ello plantea que necesitamos descubrir o redescubrir nuestro propósito personal a través de la comprensión de nuestros valores principales, nuestras fortalezas, dones primarios  y  pasiones. Necesitamos ser honestos en relación con nuestros daños y heridas pasadas, especialmente con la necesidad de cierre de traumas o conflictos sin resolver. Necesitamos dedicar un tiempo regular para la autorreflexión en el que podamos mostrarnos auténticos en relación con la ayuda que necesitamos. Este es el verdadero amor hacia nosotros mismos.

Hofman añade que necesitamos conectar con al menos una persona en nuestra vida de forma intencional con la que no sintamos miedo, ni temor a ser juzgados. Esta persona debe actuar como fuente de estímulo, como caja de resonancia y como la voz práctica de la sabiduría.

Hay que reconocer que el amor a nosotros mismos tiene aspectos sanos y otros que no  lo son. Su exceso puede crear un sentimiento de derechos y privilegios y de narcisismo que puede conducir a comportamientos agresivos y de bullying. Por el otro lado, si es inadecuado, puede conducir a una baja autoestima, a sentimientos de incapacidad, a tendencias autoagresivas y a otras señales de baja confianza en nosotros mismos..

En su libro “Love is the answer”, la psicóloga Fiona Beddoes-Jones ofrece una lista de verificación para que conozcamos cuánto amor hacia nosotros mismos tenemos. Sugiere que una persona con un amor hacia sí mismo sano contestará con un sí de 8 a 10 respuestas y que si existen áreas en las que el resultado es un no, éstas van a representar aquellos aspectos en los que hay que incidir para mejorar. 

CHECKLIST PARA UN AMOR HACIA NOSOTROS MISMOS SALUDABLE
		NO	SI
1	Valgo algo
2	Mi felicidad importa
3	Me respeto a mí mismo
4	Espero que los demás me respeten
5	Acepto  quién soy y cómo soy
6	Evito a las personas que son muy críticas conmigo
7	Sinceramente me gusto
8	Mis pensamientos y sentimientos importan
9	Soy mi mejor amigo
10	Con frecuencia soy amable conmigo mismo

 

Las personas que son felices y tienen éxito indudablemente tienen ese amor en sus vidas. También poseen algo que es igualmente importante en el camino del liderazgo: conciencia de sí mismos, que les va a permitir tener la perspectiva necesaria de saber cuándo deben cambiar hacia mejores formas de pensamiento y de comportamiento

LA IMPORTANCIA DE LA PRÁCTICA DE LA GRATITUD

 

Scott Hutcheson en Chief Executive del pasado 24 de noviembre plantea que los líderes están volviendo a promover prácticas relacionadas con la gratitud para incrementar la moral, la motivación y la salud mental, especialmente en entornos de trabajo híbridos y en remoto.

La gratitud no cuesta nada, solo necesitamos segundos para practicarla y produce resultados medibles, tanto a nivel psicológico como organizacional. El problema está en que no creemos en ella porque subestimamos su impacto.

Una encuesta realizada por la Fundación John Templeton ha encontrado que el 80% de los empleados estadounidenses se esforzarían más en el trabajo si su jefe les mostrase algún tipo de reconocimiento, solo un 15% decían que recibían regularmente muestras de agradecimiento y un 35% que su jefe nunca les daba las gracias.

La ausencia de gratitud en el trabajo se puede considerar como un punto ciego biológico. Nuestras mentes están programadas para detectar amenazas con mayor rapidez que los reconocimientos. En términos evolutivos, el percibir el peligro nos mantiene vivos, mientras el percibir cosas buenas o buena suerte es opcional. Las prácticas de gratitud pueden invertir este sesgo si reentrenan a nuestra mente para que se centre en lo que funciona en lugar de en lo que falta.

La gratitud está firmemente asociada a la dopamina y a la oxitocina. La dopamina estimula la motivación y la recompensa, mientras la oxitocina genera confianza y conexión. Juntas forman las bases biológicas de la colaboración. Como explica el neurocientífico Alex Korb el simple acto de dar las gracias involucra al circuito de recompensa del cerebro incrementando tanto el placer como la perseverancia.

Desde un punto de vista neurológico la gratitud parece que calma la respuesta cerebral al estrés, permitiendo a la corteza prefrontal, responsable de la concentración y de la toma de decisiones, a operar de forma más eficaz. También activa regiones cerebrales ligadas a la cognición moral y a la conexión social, reforzando nuestra capacidad de empatía y cooperación.

A pesar de ser tan eficaz parece que se desvanece en los entornos laborales. La razón de esto con frecuencia radica en el ritmo de las organizaciones, ya que la mayoría de sus sistemas están construidos para la evaluación, no para la apreciación. Ofrecemos feedback cada X meses, reconocemos los logros anualmente y asumimos que el silencio equivale a la satisfacción con el trabajo realizado.

Pero la gratitud funciona como el ejercicio, solo  lo hace si es consistente y regular. Gestos ocasionales pueden elevar los espíritus brevemente, pero una motivación sostenida requiere un refuerzo regular, especialmente en entornos híbridos y remotos. Sin las micro- señales que ofrecen el contacto visual, la proximidad física y las interacciones espontáneas en los pasillos, por ejemplo, las personas se apoyan en el reconocimiento explícito para estimar si su contribución importa.

La gratitud tiene que ser algo más que dar las gracias, importa el lugar y la forma en la que se expresa. En equipos de alto desempeño se muestra de las tres maneras siguientes:

1.- Gratitud relacional. Consiste en reconocer directamente el esfuerzo, la delicadeza o la colaboración que la otra persona ha mostrado. Refuerza la confianza y la cohesión.

2.- Gratitud reflectante.  Trata de dedicar tiempo como equipo a reconocer los éxitos conjuntos o las lecciones aprendidas. Ayuda a construir un sentimiento de eficacia colectiva y de pertenencia.

3.- Gratitud reparadora. Se ocupa de expresar apreciación durante contratiempos o situaciones de estrés. Investigaciones realizadas por Martin Seligman y otros en el campo de la psicología positiva sugieren que la gratitud expresada en momentos tensos puede ser muy eficaz porque ayuda a regular las respuestas ante es estrés y a restaurar el equilibrio emocional.

Los líderes que practican estas tres formas de gratitud crean lo que los científicos del comportamiento describen como ciclos prosociales de feedback, de reconocimiento y cooperación que mantienen la motivación y fortalecen la unión en los equipos.

Transformar la gratitud de la mera intención a una cultura requiere estructura. El autor recomienda tres formas prácticas de incluirla en nuestro trabajo:

a).- Comenzar con pequeños actos. Por ejemplo, comenzar las reuniones con una breve ronda de reconocimientos, pidiendo los miembros del equipo que nombren a las personas que les han ayudado recientemente. Este simple acto activa los circuitos de la confianza en el cerebro y hace que el tono se incline hacia la conexión.

b).- Emparejar feedback y agradecimiento. Cuando ofrezcamos feedback de desarrollo debemos incluir reconocimientos específicos sobre lo que está yendo bien. La gratitud hace que el feedback se reciba más fácilmente.

c).- Cerrar el círculo. Al final de la semana enviar una breve nota de agradecimiento destacando un esfuerzo o una contribución significativa. Con el tiempo estas pequeñas muestras componen una fuerte corriente motivacional.

CÓMO EVITAR QUE LOS DESACUERDOS SE CONVIERTAN EN CONFLICTOS

 

Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que para promover conflictos constructivos las organizaciones deben animar a sus profesionales a que modifiquen sus comportamientos observables durante los mismos.

Diariamente en todas las organizaciones en el mundo las personas se muestran en desacuerdo sobre todo, desde estrategias de precios a decisiones de contratación o grandes adquisiciones . Investigaciones de todas las ciencias sociales demuestran que los desacuerdos ofrecen importantes beneficios, como ocurre  por ejemplo con  las perspectivas divergentes que despiertan la creatividad, evitan errores costosos y conducen a mejores decisiones. Pero, evidentemente existe el riesgo de que los  desacuerdos gestionados inadecuadamente originen costes masivos interpersonales y financieros.

Durante décadas han existido una plétora de recomendaciones de los académicos y consultores sobre cómo las personas pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Algunas proponen que las personas “piensen y sientan” de determinada manera en relación a sus compañeros: “Ponte en sus zapatos”, “Muestra compasión y empatía” o “Trata de entenderles en lugar de juzgarles”. Otras dicen lo que hay que hacer como: “Haz preguntas para aclarar”, “Haz afirmaciones “yo” no “tú” o “Utiliza el lenguaje corporal abierto como señal de receptividad, amistad y deseo de comprometerte”. Pero a pesar de todos estos consejos, el conflicto permanece.

Los autores han realizado en los últimos diez años docenas de experimentos sobre cómo las personas en una variedad de entornos pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Su hallazgo clave ha sido que los procesos mentales internos ( las técnicas basadas en pensar y sentir) tienen un impacto limitado en los resultados por la sencilla razón de que no podemos leer la mente de los demás.

Esto quiere decir que para que los demás perciban, aprecien y reaccionen ante nuestros intentos de gestionar un conflicto, nuestros pensamientos y sentimientos deben verse reflejados en las cosas que hacemos y decimos. Los estados mentales deben traducirse en comportamientos observables.

Las organizaciones deben formar a sus profesionales para que modifiquen su comportamiento durante los desacuerdos o conflictos de la forma más concreta posible. Más específicamente deben conseguir que éstos se muestren más atentos a su comportamiento lingüístico, seleccionando cuidadosamente las palabras que van a emplear, porque a diferencia de los pensamientos y sentimientos de las personas que pueden no ser observables, el lenguaje si lo es. Podemos, también, medir directamente el lenguaje con diferentes tecnologías y formar apropiadamente a las personas para que mejoren su forma de hablar entre sí durante conversaciones complicadas.

Cambiar el comportamiento verbal es la forma más eficaz de superar dos problemas clave que, con frecuencia, hacen que los desacuerdos se conviertan en conflictos:

1.- La brecha intención-acción

Si alguna vez hemos hecho una resolución de Año Nuevo estaremos familiarizados con esta brecha, que hace que fracasemos en el seguimiento hasta de los planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano o aprender otro idioma, por ejemplo, con frecuencia se vienen abajo, fruto delas presiones de la vida cotidiana, Este tipo de fracaso es común, también, en los casos de conflictos interpersonales. Mantener la calma y comunicar de forma constructiva requiere esfuerzo y es complicado conseguirlo  mientras nos esforzamos por entender a nuestros compañeros y mientras nos sentimos enfadados por su aparente incapacidad para entendernos. resulta difícil responder con respeto y curiosidad cuando alguien está cuestionando algunas de nuestras creencias y valores más profundos, aunque estemos haciendo todo lo que podamos por mantener una mente abierta.

En una serie de estudios, realizados por los autores en los últimos años, cientos de participantes  estaban de acuerdo, abrumadoramente, en que expresar curiosidad por las personas que estaban en desacuerdo con ellos era una buena idea. Pero cuando se les pedía que mostrasen su deseo de aprender de las perspectivas opuestas de los demás con frecuencia fallaban y se les “pillaba” defendiendo sus propios argumentos.

2.- La brecha comportamiento-percepción

Aunque consigamos realizar los comportamientos que queremos, no existe ninguna garantía de que serán percibidos como esperamos. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un cierto estado mental no siempre son percibidas como deseamos por los demás, tal vez porque nos equivocamos con las señales que emitimos.

Para poder estar en desacuerdo de forma constructiva debemos pensar cómo podemos cerrar estas dos brechas. Esto implica ayudar a los profesionales a:

a).- Aprender comportamientos que van a ser interpretados como pretendemos.

b).- Ejecutar correctamente estos comportamientos.

Un enfoque de gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros no somos muy hábiles a la hora de encontrar sentido a lo que está ocurriendo en nuestras mentes. Nuestras autovaloraciones de lo que estamos pensando y sintiendo con frecuencia están enturbiadas por sesgos cognitivos, motivos interesados y emociones fuertes. Por el contrario, el comportamiento es observable y, por tanto, medible. Cuando los individuos exhiben comportamientos los que les rodean: las personas con las que están en desacuerdo, así como observadores como mentores o coaches, pueden juzgar si han hecho lo “correcto” y ofrecer el feedback adecuado, analizando,  por ejemplo, si expresaron curiosidad por el punto de vista del otro o simplemente reafirmaron  el suyo propio o si reconocieron  la perspectiva de la otra parte o  procuraron  pasar sobre ella y destruirla.

Además los comportamientos concretos pueden ser probados a través de investigaciones sistemáticas para determinar si son los correctos para el trabajo. Seguir la guía de las investigaciones puede ayudar a superar la brecha de comportamiento-percepción. Por ejemplo en las investigaciones los autores han encontrado que los resultados de un conflicto mejoran mucho cuando las personas expresan su disposición a aprender de  la perspectiva opuesta de los demás.

Resulta también útil animar o enseñar a las personas a mantener un patrón mental abierto y empático. Cualquier intervención  a nivel organizacional para cambiar la forma en que las personas interaccionan unas con otras debe comenzar con su compromiso. Si los individuos mantienen una actitud negativa hacia sus compañeros y sencillamente no quieren mostrar ninguna curiosidad o empatía hacia ellos, éstos van resistir cualquier esfuerzo para que cambien su comportamiento. Pero, cualquier consejo sobre cómo las personas deben pensar y sentir debe acompañarse de consejos sobre cómo pueden  y deben expresar esos pensamientos y sentimientos.

En este sentido los autores hacen las siguientes:

I.- RECOMENDACIONES PARA LOS INDIVIDUOS

Estas sugerencias proceden de años de investigaciones de los autores y de otros investigadores sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas sobre los resultados de los conflictos. Un aspecto común en todas es que utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que con frecuencia caracteriza los desacuerdos y que requieren que el orador comunique algún nivel de vulnerabilidad.  Expresar vulnerabilidad en los desacuerdos no es divertido ya que las personas suelen abordar  los desacuerdos preparados para luchar y lo último que tienen en mente es permitir que los otros asuman una posición psicológica dominante en el intercambio. Pero esta es otra razón por la que apoyarnos en el lenguaje es importante: solo al escucharnos a nosotros mismos decir las palabras correctas podremos estar seguros de que hemos actuado con intenciones positivas.

Las recomendaciones son.

1.- Mostrar un deseo de aprender

Cuando las personas reciben comunicaciones que claramente y explícitamente describen el interés de sus compañeros para comprender, les van a evaluar de forma más positiva y van a encontrar sus argumentos más atractivos y más razonables.  La forma más sencilla de mostrar curiosidad es decir que sentimos curiosidad. Por ejemplo, tan pronto como veamos que nuestro compañero está en desacuerdo con nosotros podemos decir: “oye, me parece que estamos viendo esto de forma diferente. Siento curiosidad por lo que piensas sobre XYZ”. Mostrar un interés por aprender no requiere que abandonemos nuestro propio argumento. Por ejemplo podemos decir: “Creo que existen distintas formas de pensar sobre esto. Puedo  creer en XYZ, pero me encantaría conocer de dónde proceden tus ideas”.

2.- Reconocer a la otra parte

Por definición cualquier persona que está hablando desea ser entendida. Y en el conflicto las personas se preocupan de que  lo que dicen ni siquiera se registre. El reconocimiento es un regalo sencillo que podemos ofrecer a los demás. Aunque no estemos de acuerdo podemos mostrar a los demás que hemos recibido su mensaje y que le hemos escuchado atentamente y, si no  lo hemos entendido, no debemos fingir, sino pedir que se nos aclare.

3.- Encontrar terreno común

Independientemente de lo mucho que estemos en desacuerdo con alguien sobre un determinado punto, si hacemos un zoom hacia fuera siempre podremos encontrar algo que tenemos en común: creencias, valores, metas, etc. Aunque el desacuerdo específico pueda capturar nuestra atención, debemos intentar hacer que el terreno común sea explícito a través de frases como: “estoy de acuerdo con parte de lo que estás diciendo….”, o “Los dos queremos….” O “Cuando estuve en esa reunión  también me di cuenta de que….”.

4.- Matizar nuestras afirmaciones

En un desacuerdo sobre un hecho (por ejemplo el coste de un proyecto o la causa de un problema técnico), las personas normalmente nos equivocamos en un 50% de las ocasiones. Con este dato en mente en lugar de defender que estamos seguros de que tenemos razón podemos intentar mostrar humildad matizando nuestras afirmaciones y dejando abierta la posibilidad de que podamos estar equivocados. Podemos hacerlo comenzando nuestras afirmaciones con comentarios como: “desde mi punto de vista….” o “en ocasiones es el caso de que …”

5.- Compartir nuestras historias

Nuestras creencias más profundas y la fuerza emocional que está detrás de ellas normalmente proceden de algo que nos ha sucedido en el pasado en lugar de venir de datos. Según muestran investigaciones realizadas por una de las autoras (Julia) y por otros equipos de investigadores, compartir historias y los sentimientos que nos despiertan es una forma más eficaz de generar confianza que el tratar de impresionar a nuestros compañeros con listados de hechos o datos.

 II.- RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

 Las organizaciones tienen mucho que ganar creando entornos donde las ideas divergentes puedan fluir libremente. Para facilitarlo los autores proponen:

1.- Formar en habilidades verbales a los profesionales

Al formar a las personas para poder gestionar desacuerdos debemos considerar cómo una instrucción para conseguir que una persona piense o sienta de determinada forma ( con más empatía, mayor humildad o mayor vulnerabilidad, por ejemplo) puede ser traducida en señales verbales claras. Por tanto en lugar de solo decir a las personas que sean curiosas debemos enseñarles a que expresen esa curiosidad verbalmente  o en lugar de solo  decirles que muestren una mente abierta, enseñarles a que sean receptivas en sus comunicaciones.

2.- Ser un modelo de los comportamientos correctos

Los líderes pueden tener como meta incluir estas habilidades en los procesos regulares de su organización. Por ejemplo en reuniones semanales con el equipo los jefes pueden mostrar los comportamientos concretos que quieren que sus profesionales tengan.

3.- Utilizar la tecnología para reforzar los cambios

Muchas de las conversaciones en la actualidad se producen de forma digital, a través, por ejemplo, de correos, Zoom o Slack. Esto permite a las organizaciones a monitorizar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a una escala. Por ejemplo, muchas organizaciones usan, ya algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para medir la toxicidad en el lenguaje para poder  identificar cuando es necesaria una intervención.  También hay que tener en cuenta que una buena gestión del conflicto trata de fomentar los comportamientos correctos antes de que una discusión se convierta en tóxica, por lo que son útiles apps de mensajes que incluyan recordatorios preconversación de palabras y frases recomendables.

Chatboxes customizadas que empleen IA generativa pueden ser diseñadas para facilitar a los usuarios tanto práctica como feedback específico sobre su habilidad para usar el lenguaje para mostrar su desacuerdo de forma adecuada y eficaz. Estos métodos ofrecen la ventaja de que los profesionales se muestran más dispuestos a estar en desacuerdo con la IA, que con sus compañeros de equipo y los líderes lo prefieren por su menor potencial para dañar las relaciones dentro de un equipo.

4.- Contratar y promocionar a profesionales que muestren sus desacuerdos de forma constructiva

Por ejemplo, la Universidad de Harvard, así como otras universidades punteras, han añadido en sus requisitos de admisión la necesidad de presentar un ensayo en el que describan un episodio de fuerte desacuerdo en el que se hayan visto implicados y cómo gestionaron la situación.

 Como conclusión los autores plantean que aunque los desacuerdos sean inevitables, la escalada de un desacuerdo hasta llegar a un conflicto con frecuencia es evitable. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables, especialmente para elegir las palabras correctas, al interactuar con otros con diferentes puntos de vista puede resultar muy efectivo para transformar los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.

CÓMO PODER ENTENDER Y TRABAJAR MEJOR CON PERSONAS DIFÍCILES

 Brittney  Maxfield en Crucial Skills del pasado 12 de noviembre plantea que lo más difícil de trabajar con personas son las personas, por lo que tenemos que intentar ver a nuestros compañeros desde una perspectiva más generosa y centrarnos no en sus cualidades que consideramos más frustrantes, sino en sus fortalezas.

La autora propone utilizar el Inventario de Despliegue de Fortalezas ( SDI)  para ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva, ya que ofrece una visión de los motivos y fortalezas de una persona y sobre cómo esos motivos cambian al experimentar un conflicto. Si se realiza dentro de un equipo ayuda a que sus miembros se conozcan mejor entre sí.

El SDI muestra una visión de la personalidad basada en motivos (Motivational Value System: MVS) que destaca los principales movilizadores del comportamiento. Cada persona comparte una mezcla de tres motivos primarios: personas, procesos y desempeño.

Esto significa que algunos de nosotros obtenemos principalmente nuestro sentido de auto-valía cuando ayudamos a los demás  ( personas), otros cuando tenemos un desempeño de alto nivel y alcanzamos metas (desempeño)  y otros cuando trabajamos independientemente, pensamos con lógica y ordenamos (procesos). Todos tenemos una mezcla de los tres motivos.

Aunque no siempre podamos decir cuál es el MVS de una persona observando su comportamiento, éste nos puede ayudar a valorar las diferencias de personalidad y de que existan en el equipo y esta comprensión puede mejorar nuestras interacciones y fortalecer  a los equipos.

Por tanto, si un compañero se está mostrando de una forma que podemos considerar complicada podemos dedicar un tiempo a analizar sus motivos. También, tenemos que pensar cómo nuestra personalidad afecta nuestra visión de los comportamientos de esa persona. Por ejemplo, una persona muy orientada a los procesos puede interpretar los actos de una muy centrada en el desempeño como arriesgados, o si está orientada a las personas como arrogante.

Al cumplimentar el SDI las personas aprenden cuáles son sus principales fortalezas de una lista de 28, que incluyen características como lealtad, ambición o adaptabilidad. Las fortalezas de nuestro compañero, por ejemplo, pueden ser competitivo, enérgico y ambicioso, pero aunque puedan parecer un poco intimidatorias tenemos que pensar que necesitamos en las organizaciones, también, contar con personas que tengan grandes aspiraciones y que sean tenaces para alcanzarlas. El secreto está en que su manifestación no sea exagerada. Por ejemplo, si alguien se pasa de competitivo puede ser contemplado como agresivo, enérgico como dominante o ambicioso como implacable. Cualquier fortaleza puede ser considerada como una debilidad irritante por los demás cuando es excesiva en sus manifestaciones o se utiliza inadecuadamente.

Aunque podamos describir a nuestro compañero como agresivo, dominante e implacable, lo importante es que entendamos que esas cualidades son la otra cara de la moneda de una fortaleza. Cuando comprendemos esto sobre el comportamiento de los demás podemos verlos de una forma más generosa y podemos abordarles de una manera más productiva.

La manera más sencilla de entender los motivos y fortalezas nuestros y de nuestros compañeros es realizar el SDI, pero si no podemos hacerlo la autora propone las siguientes recomendaciones para mejorar nuestras conversaciones cruciales.

1.- Considerar nuestras “historias” para entender las razones por las que los demás se muestran de determinadas formas. Por ejemplo pensar que aunque creamos que una persona se está portando mal, no es terrible. Puede ser que se preocupe tanto por alcanzar metas que ha perdido de vista la forma en la que sus comportamientos pueden ser interpretados y vividos por los demás. En el fondo lo que quiere es triunfar y eso es algo bueno. También debemos recordar que nuestra perspectiva se ve influenciada por nuestros motivos y que, a lo mejor, no nos comportamos como ella porque nuestros motivos están más relacionados con las personas o los procesos y nos irritan los comportamientos excesivamente orientados al desempeño.

2.- Encontrar un propósito común. Cuando nos dirijamos a la persona, ene le caso anterior, comunicarle que también nos preocupamos por el éxito del equipo, al tiempo que le comentamos que está haciendo cosas que interfieren en el camino del éxito. Si somos capaces de encontrar una forma de trabajar mejor juntas, las posibilidades de alcanzar las metas serán mayores.

3.- Comenzar con los hechos. Al ofrecer feedback centrarnos en los hechos y datos en lugar de lanzar acusaciones genéricas como “Es horrible trabajar contigo”. La otra persona no va a saber cómo actuar ante ese feedback tan vago. Mejor describir los comportamientos como: “Llamaste idiota a Jorge cuando cometió un error”

4.- Compartir las consecuencias naturales de su comportamiento, asegurándonos de destacar cómo éste puede estar perjudicando su motivo primario. Puede ser que no le importe que su conducta esté afectando negativamente o molestando a los demás, pero si le puede preocupar que interfiera en sus resultados