BUENOS EQUIPOS, PROYECTOS IMBATIBLES II

Adrian Gostick y Chester Elton, en el libro de "Buenos equipos, proyectos imbatibles", que ya hemos mencionado con anterioridad, proponen que para:

LA FORMACIÓN DE EQUIPOS INNOVADORES Y DE ALTO RENDIMIENTO:

Hay que empezar por crear compromisos colectivos: la regla de 3:

I.- DAR LO MEJOR DE SI MISMOS:

Los equipos que quieren resultar excelentes poseen seis características esenciales:

1.- Sueñan con metas realmente ambiciosas. En los equipos es esencial soñar: se trata de imaginar una idea que cambie las reglas del juego. Pero aún así, puede que el sueño no se cumpla nunca. El secreto es actuar para alcanzar la idea esencial.

2.- Creen los unos en los otros y en lo que pueden alcanzar juntos. Creen que lograrán alcanzar sus metas independientemente de los obstáculos. Los equipos exitosos captan la pasión del líder y comparten su deseo de victoria. Comprenden que van a competir con adversarios, obstáculos, límites preconcebidos y su propia capacidad para creer. Se trata de creer que juntos pueden superar los obstáculos.

3.- Asumen riesgos calculados. El riesgo es imprescindible para crear y mejorar.

4.- Evalúan minuciosamente los resultados.

5.- Perseveran a pesar de los problemas o conflictos que surjan. Todos los equipos se topan con obstáculos. Algunos obstáculos desvían al equipo de su camino, otros reducen el rendimiento del equipo y otros fuerzan la disolución del equipo.  Sin embargo, los grandes equipos hallan la forma de abrirse camino a pesar de los contratiempos. Lo logran con perseverancia. Los equipos innovadores siguen dirigiéndose hacia la meta, incluso cuando cometen errores. Si un miembro del equipo se cae, le ayudan a levantarse. Si una tarea se tuerce, la enderezan. No pierden el tiempo con los errores.

6.- Cuentan historias que tratan de ejemplificar lo que quieren conseguir. A medida que los equipos innovan, explican sus historias continuamente. En parte son su historia, pero también cuentan a los demás quiénes son y por qué hacen lo que hacen. Sirven para aclarar la misión, valores y cultura de la organización.

II.- COMUNICACIÓN CLARA Y ABIERTA ENTRE LOS MIEMBROS:

Dirigida a fijar las expectativas con claridad, debatir cualquier asunto con libertad, estar en desacuerdo si se tienen buenas razones y compartir ideas. Poder estar en desacuerdo, sin ofender a nadie, es esencial para robustecer la comunicación en los equipos innovadores. Cuando se impide la disensión, el flujo de ideas se corta. Por si eso no fuera ya bastante perjudicial, la falta de diálogo puede además interferir en la consecución de las metas, sobre todo cuando las metas se imponen sin la colaboración del equipo. En estos casos, los miembros del equipo se sienten menos responsables de alcanzar los objetivos, y a menudo piensan que las expectativas no son realistas. En cambio en entornos donde los profesionales tienen libertad para ayudar a fijar las metas y luego dar su opinión sobre las directrices, todo el mundo se siente más responsable de las metas individuales y del equipo.

Todos los miembros del equipo deben conocer perfectamente cuál es su papel y cuál es el papel y responsabilidad de cada uno de los compañeros.

La comunicación dentro de los equipos fracasa demasiado a menudo: uno de los miembros del equipo tiene un plan personal; otro señala a los demás y los culpa; otro edulcora una situación negativa; otro, sencillamente, no dice nada; otro se preocupa de las consecuencias de decir lo que piensa; otro tiene una idea que puede transformarlo todo, pero en el pasado lo ridiculizaron y se la calla. La falta de comunicación franca lleva al equipo al fracaso cuando trata de solucionar los problemas, o lleva a uno de sus miembros a ocultar una información vital que podría beneficiar al equipo entero.

Si fracasa la comunicación se pueden dejar pasar oportunidades, aumenta la ansiedad y la desconfianza, disminuye el compromiso y aumenta la insatisfacción tanto de los profesionales como de los clientes. Por el contrario un diálogo honesto y continuo permite a los equipos cumplir sus misiones según lo planificado. Hay que esforzarse para crear un ambiente que permita a los individuos y a los equipos darse cuenta de su potencial: los miembros deben actuar en nombre del equipo y por el bien del equipo. Tener propósitos ocultos, comunicarse a través de otros y edulcorar las malas noticias perjudica las relaciones del equipo. La meta debe ser decir siempre la verdad, de forma educada a los compañeros del equipo.

Una comunicación clara se fundamenta en una serie de principios:

1.- Conocimiento y respeto. Los miembros del equipo deben tomar conciencia de las responsabilidades y metas personales de cada miembro y respetarlas. Deben entender los problemas profesionales e incluso personales con los que tiene que lidiar cada persona. Muchas organizaciones fomentan las experiencias fuera del lugar de trabajo para facilitar la cooperación y el respeto entre los miembros del equipo. Las experiencias compartidas mejoran la relación entre los profesionales y arrojan luz sobre la verdadera personalidad de cada uno de los integrantes del equipo.

2.- Disponibilidad. Estar disponible para los demás es crucial para asegurarse de que todos los miembros del equipo comparten la información acerca de los problemas potenciales y tengan la oportunidad de hacer preguntas delicadas. Cuando los directivos o los miembros del equipo no son accesibles, los profesionales se sienten como islas. Esto da pie a que se oculte información, baje la productividad, se obtengan resultados incorrectos y los miembros del equipo no se comprometan. La falta de accesibilidad envía una serie de mensajes negativos a las personas que más necesitamos a la hora de trabajar: les comunica que no son importantes para nosotros o para el equipo y que sus ideas, preguntas o dudas no son relevantes. Los equipos innovadores tienen foros y lugares de encuentro donde todos los miembros del equipo se pueden reunir para compartir novedades, rencillas, expectativas y elogios.

3.- Aceptar ideas. Dentro de los equipos innovadores compartir ideas libremente y la costumbre de alentar a la gente a exponer incluso los conceptos más extraños facilita una comunicación fluida. En estos equipos se observa una apreciación general del hecho de que las nuevas ideas, incluso las malas, pueden llevar al equipo a mayores triunfos y de que poner periódicamente en duda el status quo es importante.

4.- Capacidad de respuesta. Los equipos innovadores tienen la norma de dar respuestas rápidas y todos los miembros saben que comunicarse es su responsabilidad. Si un miembro del equipo no responde se le llama la atención.  Si los compañeros no responden con suficiente interés, el equipo habla con franqueza sobre la ausencia de comunicación y de cómo puede afectar a las metas del equipo. El hecho de no responder o de hacerlo tarde o mal se puede interpretar como una falta de respeto o de atención, como pereza o como una señal de frustración, y estos factores pueden conllevar desconfianza, aislamiento y ansiedad en el equipo.

5.- Transparencia y  conocimiento de la situación. Los plazos, las metas, las responsabilidades y los progresos siempre están a la vista, y los miembros son conscientes de los objetivos de sus compañeros y del equipo en conjunto. Los datos afectan a todos y deben presentarse en un lenguaje que todos puedan comprender.

6.- Prestar ayuda, pedir ayuda. Ofrecer ayuda a los compañeros abre el diálogo. A menudo, también, es una forma de incitar a los compañeros a comentar los problemas con que se encuentran y  de este modo con el tiempo se incrementa la confianza.

Al pedir ayuda los demás comprenden mejor los esfuerzos, miedos, obstáculos y preocupaciones a que se enfrenta el que la pide. En lugar de ser una muestra de debilidad es una muestra del respeto que le merecen los compañeros y pone de relieve la fuerza mental del que la pide. Hace evidente la confianza  en el consejo y capacidad de comprensión de los demás y facilita que los otros le pidan ayuda.

Aunque en los grandes equipos cada persona se hace responsable de sus obligaciones, también es su responsabilidad ofrecer ayuda cuando uno de los colegas no puede alcanzar una meta o solucionar un problema por sí solo.

7.- Dedicar tiempo a las relaciones cara a cara.  Los equipos innovadores se reúnen de forma regular cara a cara para debatir las responsabilidades, los esfuerzos, los éxitos e incluso los miedos y buscan ocasiones para verse y hablar.

III.- DAR ÁNIMOS:

Los miembros del equipo deben alentarse entre ellos, lo cual incluye apreciar el trabajo bien hecho, ofrecer apoyo y evitar el menosprecio. Dar ánimos facilita la cultura de la responsabilidad individual, porque los miembros del equipo saben que sus compañeros les harán responsables de forma positiva de sus resultados, de modo que están más pendientes de cumplir las metas.

En los equipos surgen problemas cuando las personas no logran unirse con un objetivo común. La crisis de un equipo suele ser el resultado de unos pocos problemas comunes: luchas internas y de ego, diferencias de opinión al parecer irreconciliables, ideas de competitividad mal encauzadas, el hábito de culpar a los demás, las jerarquías de poder inapropiadas dentro del equipo y los valores dispares de los individuos que no están en sincronía con las metas del equipo. Es natural que en un grupo surjan a veces peleas. Podemos ser demasiado impacientes al luchar contra los malentendidos, demasiado tozudos cuando podríamos ser conciliatorios, demasiado seguros de llevar la razón, demasiado competitivos, demasiado prestos a señalar con el dedo, demasiado dispuestos a pisar a los demás para sobresalir, demasiado centrados en el “yo” en vez de en el “nosotros”. Estos problemas de equipo basados en la personalidad surgen cuando los individuos pierden el enfoque de lo que intenta lograr el equipo y han olvidado que, en primer lugar, están trabajando con otras personas. El líder del equipo debe procurar evitar que estas situaciones se produzcan y contrarrestarlas con sus acciones, creando por ejemplo una cultura en la que no se permitan comportamientos desagradables, no exista el temor a reconocer que se han cometido errores,…

En un equipo coexisten profesionales con diferentes aptitudes y responsabilidades, que están en fases diferentes de la vida y que tienen objetivos diferentes. No hay que intentar que no sea así pero no se puede permitir que esta situación conduzca al desequilibrio. No hay que aceptar que las luchas internas y el resentimiento que pueden provocar estas diferencias sean características inevitables de los equipos. Cuanto más tiempo se emplea en intentar solucionar las peleas entre los miembros del equipo, menos tiempo se emplea en trabajar para la organización.

La acción que hace que los equipos tengan relativamente pocas tensiones es la de darse ánimos. Darse ánimos es el ingrediente secreto que puede crear un espíritu de compañerismo tan fuerte que el acto de respaldar a los demás se convierta en una segunda naturaleza que erradica la mezquindad y la culpabilización. Para que realmente surta efecto, dar ánimos a los demás debe ser un rasgo cultural del equipo. La organización tiene que promoverlo, recompensarlo e incorporarlo al día a día.

En los ambientes de trabajo más productivos, a los profesionales se les valora, apoya y elogia como a seres humanos, no sólo como a trabajadores. Y es la apreciación o el reconocimiento el factor estimulador clave que desencadena el compromiso, la lealtad, la motivación y, en última instancia el éxito. Cuando se recompensa con frecuencia a los empleados específicamente por su talento y el esfuerzo realizado, sus compañeros los respetan más y se esfuerzan por obtener el mismo trato. No es una cuestión competitiva; sencillamente también quieren que les animen un poco.

Cuando dar ánimos sea inherente a la vida diaria de las organizaciones (con celebraciones del éxito del grupo y de los individuos), el trabajo del equipo mejorará de forma natural. El reconocimiento debe ser personalizado con recompensas tangibles que refuercen la posición individual en el equipo. Debe ser frecuente, debe respetar los valores esenciales y debe llegar en el momento oportuno para que sea efectivo. Se tiene que producir no sólo de arriba abajo sino de forma horizontal entre compañeros. Si los integrantes de un equipo carecen de la cultura de darse ánimos los unos a los otros, de igual a igual, es imposible que los equipos alcancen una verdadera atmósfera de colaboración.

Dar ánimos une, crea una atmósfera de compañerismo, una voluntad de aceptar a los demás y motivarlos. Dar ánimos pone de manifiesto que cada persona del equipo, por sí sola, no tendría éxito a menos de que todos trabajen juntos haciendo un esfuerzo equilibrado y coordinado. Dar ánimos ayuda a aquellos que obtienen logros, pero también respalda a aquellos menos dotados si intentan dar lo mejor de sí.

Algunas recomendaciones para  dar ánimos de forma correcta son:

·         Mencionar sólo lo positivo. Recordar una conducta negativa y hablar sobre lo mucho mejor que ha llegado a ser una persona no es constructivo para dar ánimos.

·         Dar ánimos de forma inmediata. Cuanto menos tiempo medie entre la acción en sí y el hecho de animar, mejor. Demuestra que se presta atención al presente.

·         Dar ánimos de forma cercana, en el ambiente habitual y entre los iguales del profesional al que se va a reconocer.

·         Reconocer el buen trabajo. Alentar comportamientos específicos que refuercen valores y metas clave, o incluso talentos personales, es una buena forma de dar pie a que se imiten estos comportamientos.

·         Compartir la experiencia. A menudo el reconocimiento más efectivo proviene de los propios compañeros, que son quienes mejor entienden las circunstancias con las que tiene que lidiar el profesional.

·         El tipo de reconocimiento debe ser acorde con lo conseguido.

Como conclusión del libro “Buenos equipos proyectos imbatibles” los autores plantean que el trabajo en equipo se puede fomentar con iniciativas  que se pueden agrupar en las siguientes áreas:

1.- Experiencias compartidas. Cursos de formación, eventos sociales, viajes,…

2.- Símbolos compartidos: emblemas y marcas de la empresa, uniformes, nombres de equipo,…

3.- Retos compartidos: proyectos, obstáculos, hitos,…

4.- Reconocimiento y recompensas compartidas: celebraciones en equipo, premios individuales,…

5.- Equilibrio personal: conciliación con la vida extralaboral.

6.- Voz compartida: valores, metas, jergas de equipo,…

7.- Conocimientos y habilidades compartidas: enseñar, aprender, desarrollar, manuales de formación interna redactados por los miembros del equipo…

8.- Competidores compartidos: identificar rivales, adversarios imbatibles,…

9.- Ambiente compartido: tradiciones, espacios físicos,….

10.- Diversión compartida: reírse, fortalecer los vínculos,…

11.- Relaciones compartidas: familiaridad, atención, habilidades interpersonales,…

También los autores nos dicen que, los líderes considerados más efectivos con sus equipos según un estudio realizado con más de 200000 personas demuestran tener las siguientes características:

Fijan objetivos mensurables

Contestan a las preguntas de manera directa y sincera.

Escuchan con respeto a los demás

Son accesibles cuando un compañero o un subordinado necesitan hablar con ellos.

Crean un entorno en el que los profesionales se sienten libres para expresar sus opiniones.

Aceptan y valoran las ideas de los demás.