miércoles, 5 de marzo de 2014

CÓMO ROMPER MALOS HÁBITOS DE LIDERAZGO



Jean Francois Manzoni, profesor de prácticas directivas de INSEAD, en los boletines del 14 y del 28 de febrero de dicha institución plantea que los líderes deben aprender y practicar nuevas técnicas directivas para vencer los hábitos que les pueden estar perjudicando.
Los líderes deben seguir aprendiendo a lo largo de toda su carrera. John Kennedy mantenía que ”el aprendizaje es indispensable para el liderazgo” y Alvin Toffler decía que los analfabetos del futuro no serán aquellos que no sepan leer, sino aquellos que no hayan aprendido cómo aprender.
Esta necesidad se ha hecho más evidente en nuestro mundo actual caracterizado por ser volátil, incierto, complejo y ambiguo y por la creciente creación de conocimiento y cambio que presentan a los líderes nuevos retos que necesitan respuestas nuevas. Éstos, por tanto, deben continuar desarrollando sus competencias para hacer frente a estos desafíos.
La dificultad estriba en la dificultad de integrar los nuevos conocimientos en su comportamiento en el mundo laboral. Para ello deben:
IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA.
Si nos sentimos satisfechos de nuestro desempeño en un área determinada no dedicamos tiempo y energía a mejorarlo. El primer paso será, por tanto, pasar de la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente, para poder llegar a la competencia inconsciente. El problema surge porque para incorporar un nuevo comportamiento a nivel de liderazgo frecuentemente tenemos que desaprender y vencer un hábito bien instaurado.
Manzoni identifica cuatro obstáculos para el cambio de hábitos:
A).- LA DISTANCIA ENTRE CONOCIMIENTO Y ACCIÓN. Actualmente los ejecutivos tienen muchos conocimientos sobre liderazgo, a través de lecturas, seminarios, programas de desarrollo ejecutivo,…, pero tienden a saber más que a actuar. El conocimiento no garantiza que se aplique lo aprendido. En ocasiones surge el efecto perverso de que por conocer y comprender algunos conceptos podemos pensar que los estamos implementando. Si no llegamos a conocer o entender el concepto puede ser que le prestásemos más atención y dedicásemos más esfuerzos a incorporarlo a nuestras actuaciones.
B).- LA ESCASEZ DE DEDICACIÓN. En muchas ocasiones los ejecutivos subestiman el esfuerzo que deben dedicar a aprender nuevos comportamientos de liderazgo de forma que luego lo puedan poner en práctica. Se sienten satisfechos con una ligera comprensión de los principios y no los interiorizan, por lo que difícilmente luego los van a poner en práctica.
C).- LA INSUFICIENTE PERSEVERANCIA ANTE PROBLEMAS EN SU IMPLEMENTACIÓN. Si queremos actuar de forma distinta y de forma más consistente con nuestro nuevo objetivo debemos:
a).- Interceptar la respuesta habitual antes de que se produzca (por ejemplo no hacer o decir lo que diríamos o haríamos normalmente en una circunstancia determinada).
b).- Buscar en nuestra mente para encontrar una respuesta más adecuada.
c).- Producir esa respuesta.
Estos tres pasos requieren tiempo,  atención y autocontrol y con frecuencia los ejecutivos carecen de ellos por lo que tienden a revertir a su “comportamiento natural”, especialmente cuando están cansados. Además no les suele gustar sentirse conscientemente incompetentes y por tanto pueden caer en la tentación de racionalizar e ignorar los fallos para poder volver al estado anterior de incompetencia inconsciente.
D). EL APOYO INSUFICIENTE DEL ECOSISTEMA. Cuando los ejecutivos logran vencer sus limitaciones y dedicar el tiempo y la energía para desarrollar y practicar nuevos comportamientos con frecuencia se encuentran con que no tienen un refuerzo positivo por parte de los demás que pueden no darse cuenta de los esfuerzos realizados o no están  preparados para aceptarlos (por ejemplo delegar tareas cuando previamente no se ha preparado a los colaboradores para sumir las nuevas funciones).
El autor propone para vencer estos obstáculos:
1.- ENFOCARSE EN UN ASPECTO. En lugar de dedicar nuestro tiempo y energía en distintas dimensiones podemos:
 a).- Seleccionar una habilidad en la que pensemos que la inversión va a producir un gran retorno por la inversión.
b).-Leer y estudiar sobre esta práctica/comportamiento.
c).- Definir nuestra meta de forma positiva y descomponerla en pequeños retos manejables.
d).- Reservar momentos durante la jornada laboral para el descanso y la reflexión, para evitar la "depleción del ego".
e).- dedicar tiempo y esfuerzos para asegurarnos de que recibimos el apoyo suficiente por parte de miembros de los grupos de interés clave.
2.- DESARROLLAR "MINDFULNESS". La mayoría de los ejecutivos se encuentran en una situación de "piloto automático" tratando de predecir qué va a pasar y pensando  sobre el pasado y no se centran en lo que está ocurriendo en el momento actual. Existe evidencia creciente de los beneficios de mindfulness (presencia activa).
Manzoni sugiere para lograr este estado que comencemos por dedicar dos minutos a respirar conscientemente.
3.- DESARROLLAR PRÁCTICAS REFLEXIVAS. Identificar y dar la respuesta adecuada es complicado durante situaciones tranquilas y todavía más difícil bajo presión. Existen diversas acciones para prepararnos mejor, entre ellas el autor recomienda:
a).- Identificar diversos escenarios y las respuestas a cada uno de ellos antes de enfrentarnos a situaciones conflictivas o de cualquier reunión problemática.
b).- Reflexionar sobre nuestras actitudes, reacciones y comportamientos pasados y sobre nuestros aciertos y fallos.
c).- Dedicar tiempo diariamente a la meditación. Mahatma Gandhi reservaba todos los días momentos para analizar todos sus actos.
4.- SER PERSISTENTES Y TENER FE. El desarrollo de nuevos comportamientos no es tarea fácil, sino que es frustrante en muchas ocasiones y podemos sentir que retrocedemos y no avanzamos lo suficiente. En las ocasiones que nos sintamos desanimados podemos recordar las palabras de Thomas Edison cuando los demás le preguntaban si había vuelto a fallar en algún experimento y el decía que no había fallado sino que había encontrado otra forma de que las cosas no funcionasen.

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