LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI IV

Chris Voss, responsable de las negociaciones internacionales en casos de rehenes del FBI, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, destaca la importancia de utilizar dos palabras que inmediatamente tienen la capacidad de transformar cualquier negociación: “es correcto”.

La Unidad de  Negociación de Crisis (CNU) del FBI ha desarrollado un modelo que llama “La escalera del cambio de Comportamiento” ( The behavioral change stairway model: BSCSM) que propone tres etapas : escucha activa, empatía, compenetración, influencia y cambio de comportamiento, que llevan a cualquier negociador de una situación de escucha a la de influencia. Si se utiliza adecuadamente conseguiremos generar confianza y conexión.

En la primera fase de escucha activa Voss recomienda:

1.- Realizar pausas efectivas. El silencio es poderoso y puede servir para que la otra parte siga hablando hasta que manifieste todas las emociones que tiene latentes.

2.- Utilizar palabras y frases sencillas, tales como “de acuerdo”, “ya veo”, para mostrar que se está prestando atención.

3.- Repetir. Actuar como un espejo y volver a decir lo que la otra parte ha manifestado.

4.- Etiquetar. Identificar los sentimientos de la parte contraria y darles un nombre.

5.- Parafrasear. Repetir lo que nuestro interlocutor dice con nuestras palabras. De esta forma estaremos mostrando que le estamos entendiendo de verdad y no sólo estamos reproduciendo como un loro sus preocupaciones.

6.- Resumir. Un buen resumen es la combinación de rearticular el significado de lo que se dice añadiendo el reconocimiento de las emociones subyacentes a ese significado.

Cuando hemos seguido todas estas fases podemos conseguir que la parte contraria nos diga: “es correcto” y de esta forma podremos continuar negociaciones que parecían haber llegado a un punto muerto. Se han derribado las barreras que parecía que impedían el progreso y nuestro “adversario” ha estado de acuerdo con nosotros en algún aspecto sin sentir que ha cedido, ya que cuando dicen esta frase sienten que han corroborado lo que decimos de forma libre y lo asumen.

En las negociaciones con rehenes Voss comenta que nunca intentan alcanzar un “sí” como resultado final porque saben que no sirve para nada si no va acompañado por un “cómo” y que cuando utilizan sus técnicas de negociación en el mundo de la empresa han podido observar como: “es correcto” con frecuencia conduce a los mejores resultados. Pero hay que tener cuidado y asegurarnos de que realmente es una afirmación sincera y no para librarse de nosotros.

Chriss Voss continúa con otra serie de lecciones a recordar  que se pueden considerar como intento de manipulación, pero que en realidad no lo son:

1.- Todas las negociaciones se definen por una red de necesidades y deseos subterráneos. No nos debemos dejar engañar por lo que aflora en la superficie.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

2.- Llegar a compromisos que signifiquen un 50% para cada parte no tiene por qué ser una buena solución, puede suponer un mal acuerdo para ambas partes.

El patrón mental de ganar-ganar en ocasiones puede ser desastroso. Esto no significa que no tengamos que mantener una actitud de colaboración para llegar a acuerdos. En muchos casos estamos dispuestos a llegar a un compromiso porque es más cómodo y parece que es lo correcto y que de esta forma llegamos al menos a conseguir la mitad del pastel. El autor pone como ejemplo muy descriptivo el caso de una persona que quiere llevar unos zapatos marrones con un frac y le dicen que tienen que ser negro. El compromiso significaría llevar un zapato negro y otro marrón.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

3.- Las fechas límites pueden hacer que los negociadores sientan la necesidad de impulsar el proceso negociador y a hacer cosas impulsivas que van en contra de sus intereses.

El tiempo es una de las variables más cruciales en una negociación y va a presionar para llegar a un acuerdo.

Sea el límite temporal una realidad o una triquiñuela puede forzarnos a llegar a la conclusión de que llegar a un acuerdo ya es más importante que el que éste sea bueno para nosotros. Las fechas límites normalmente hacen que las personas digan y hagan cosas impulsivas que van en contra de sus intereses porque tendemos a apresurarnos cuando se acerca la fecha límite.

Lo que hacen los buenos negociadores es resistir este impulso y aprovechar la existencia del mismo en la parte contraria. No es sencillo y para ello debemos preguntarnos cuál es la causa de que estemos sintiendo ansiedad al aproximarse esta fecha. La respuesta está en las consecuencias que puede tener el no haber llegado a un acuerdo y la percepción de pérdida que podemos sentir por ello.

Si permitimos que la variable del tiempo despierte estos sentimientos nos hemos convertido en rehenes del mismo y creamos un entorno de comportamiento reactivo y malas elecciones que otra parte  puede utilizar en nuestra contra.

Tenemos, para neutralizar este efecto, que repetirnos que “Ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo” y de esta forma si lo internalizamos podemos llegar a transmitir a la parte contraria que tenemos tiempo para conducir la negociación de forma razonable.

4.- El término “justo” es emocional y suele ser utilizado en las negociaciones para poner a la otra parte a la defensiva y obtener concesiones.

El juego del ultimátum, un famoso experimento económico creado en 1982 es una muestra , en él a los participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podían distribuir una recompensa económica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos experimentos mostraban  que los jugadores casi siempre preferían no ganar nada que ganar menos que el otro jugador.

La palabra “justo” es la más poderosa en una negociación. Las personas suelen aceptar acuerdos si piensan que han sido tratadas con justicia y los rechazan si no lo creen.

En las negociaciones se suele utilizar, fundamentalmente, de tres maneras y sólo una de ellas es positiva: 

a).- De forma defensiva para desestabilizar a la parte contraria: “Lo único que queremos es aquello que sea justo”. La mejor respuesta ante esta ofensiva es decir algo parecido a : “De acuerdo, lo siento. Detengamos todo el proceso y volvamos al momento en el que he comenzado a trataros de forma injusta y así podremos solucionarlo”.

b).- Como un ataque en el que se acusa a la otra parte de que están actuando de forma deshonesta diciendo “Os hemos ofrecido una oferta justa”. De esta forma pretenden manipular y conseguir concesiones.

Si nos encontramos ante esta situación lo mejor que podemos hacer es responder de la siguiente manera: ¿Justo?, hacer una pausa y continuar con “supongo que estáis preparados a presentar la evidencia que apoya vuestro comentario”. Así les estamos obligando a que aporten información que contradiga su afirmación anterior o que la corrobore lo que nos va a dar más datos con los que trabajar.

c).- De forma constructiva y positiva y sirva para sentar las bases para una negociación honesta y empática.

Al comienzo de la negociación podemos decir:” Queremos que sintáis que estáis siendo tratados siempre con justicia, por lo que os agradeceríamos que nos interrumpáis  en cualquier momento si sentís que no lo hacemos para poder corregirlo”.

5.- Nuestras decisiones pueden ser en muchas ocasiones irracionales, pero esto no significa que no existan patrones consistentes, principios y reglas que estén detrás de ellas. Si conocemos cuáles son estos patrones mentales podemos pensar en formas de influir sobre ellos.

La mejor teoría, según Voss, para mostrar los principios de nuestras decisiones irracionales es la “teoría de la perspectiva”. Creada en 1979 por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky describe cómo eligen las personas entre distintas opciones en situaciones de riesgo. La teoría plantea que las personas nos sentimos más atraídas hacia lo seguro que hacia  lo probable, aunque esta última posibilidad sea la mejor opción, debido a lo que se conoce como “efecto de la certidumbre”. También estamos influidos por el efecto de “aversión a la pérdida” que nos lleva a correr mayores riesgos para evitar pérdidas que para lograr ganancias.

Por estos fenómenos en una negociación puede ser conveniente no sólo mostrar a la otra parte que le podemos ofrecer algo que quieren sino también persuadirles de que tienen algo concreto que perder si el acuerdo falla.

Podemos doblegar la realidad de la otra parte anclando su punto de partida. Antes de hacer una oferta podemos anclarles emocionalmente sugiriendo lo mal que va a irles a todos si no se acepta.

Si estamos utilizando cifras partir de unas extremas para que nuestra oferta real parezca razonable. El verdadero valor de algo depende del punto desde el que lo estemos contemplando. Al mismo tiempo siempre que sea posible dejar que la otra parte haga la primera oferta. En ocasiones puede darse el caso que el punto de partida de la parte contraria sea más elevado de lo que nosotros pensamos plantear. Esto puede ocurrir en negociaciones en el curso de entrevistas de trabajo. Si tenemos que comenzar nosotros, en negociaciones que hagan referencias a términos económicos, podemos plantear un rango, como por ejemplo en el caso de una oferta de trabajo en lugar de decir valgo 80.000€, decir que los profesionales de categoría similar en el sector reciben como salario una cantidad que oscila entre 80.000 y 100.000€. De esta forma estamos  expresando nuestras expectativas sin poner a la otra parte a la defensiva.

El autor recomienda, también, que podemos plantear una oferta inicial extrema que la otra parte va a rechazar con toda seguridad y luego ofrecerles un regalo sorpresa que no tenga relación con lo anterior. Estos gestos conciliadores inesperados son muy eficaces porque introducen una dinámica llamada de reciprocidad al sentirse la otra parte obligada a responder a nuestra generosidad de alguna forma.