Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:
1.-
ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO
Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la
evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de
estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con
frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una idea idealizada del liderazgo que hace que se
sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones
sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de
sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.
Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a
que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan
muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus
acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes
tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a
través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores,
los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los
profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su
trabajo. Puede esconder el conflicto y
crear un sentimiento de propósito compartido.
La relación entre liderazgo y estupidez funcional es
compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto
grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una
exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen
que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más
contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo,
construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus
profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching
“superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.
Cuando existe un desequilibrio claro entre las
habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser
considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las
directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo
experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la
estupidez puede dejar de ser funcional.
Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:
a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales.
Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen
apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s. Los que se encuentran en posiciones
subordinadas no pueden pensar por sí
mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el
que más sabe.
b).- A través del liderazgo transformador, mal, los
líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos
centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo,
abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de
un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes
que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.
c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo
y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.
2.-
ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA
Las estructuras
formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las
organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las
estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad
y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de
"túnel" y que los profesionales tengan una visión limitada y no
realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las
estructuras.
En la cúpula de las
organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos
los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones,
rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y
relacionándose fundamentalmente con otros directivos.
En los niveles más
inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar
en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo
especializado sin preocuparse por sus
repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización
puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no
es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes
funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda
para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a
detectar o comprender.
La estricta división de
las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán
resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con
frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y
estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.
Esta mezcla de “superexpertos”,
directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el
seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos
resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos
aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.
3.-
ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN
Muchos aspectos de la vida en las organizaciones
tienen relación con crear la imagen externa adecuada y a incorporar expectativas ampliamente
compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse
por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque
los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran
hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan
a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales
que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados
por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un
determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización
en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su
efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró
que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores
resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos
ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás
significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de
vista técnico ni económico.
Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a
pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que
la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas
reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo
muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo
que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo
será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por
disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas
seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y
autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral
y mostrar la imagen adecuada que es lo
que se valora en una sociedad que adora lo
superficial.
Otra de las razones principales por las que los
ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está
plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino
que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan
culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.
4.-
ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA
Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan
ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o
privadas y para sus profesionales.
Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución
económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un
sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel
es que muchas tareas son consideradas sin
sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de
trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya
que ayuda a convertir lo que se pueden ver como trabajos aburridos en interesantes al
poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una
determinada marca, por ejemplo fabricar
un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.
Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a
crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran
cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar
los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una
organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se
recurre a eliminar a aquellos que
planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las
buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de
positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.
En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo
hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a
determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja
de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son
buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que
las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones
de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el
resto.
5.-
ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA
Las culturas facilitan el funcionamiento de las
organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales,
ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero
las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión
de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido.
Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.
El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l
cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas
aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores
producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales
asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las
organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el
que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser
parte de algo único hace que éstos se
sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía
marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a
los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus
tareas y se sientan bien.
Los inconvenientes de este abordaje en común de la
cultura son que el exceso de optimismo
puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la
obsesión con los cambios los
profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real,
que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del
pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales
ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione
que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.
Todas las desventajas anteriormente expuestas a la
larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no
se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que
la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus
metas.
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