Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 24
de mayo plantean que muchos profesionales han pasado la mayor parte de su carrera
trabajando en equipo, pero que el incremento del trabajo híbrido está cambiando los paradigmas del trabajo en
formas que pueden hacer que nos preguntemos si seguimos necesitando los
equipos.
Los autores llevan años examinado los pros y contras de los equipos en las
organizaciones y sus conversaciones más recientes con profesionales a todos los
niveles han puesto de manifiesto que mientras las preocupaciones por el
equilibrio en la vida profesional – personal, el burnout, la desconexión y la
rotación son comunes, los que más se están preocupando son aquellos que lideran
o trabajan en equipo.
El trabajo en equipo, tal como lo entendemos en la actualidad, es un concepto relativamente nuevo, ya que
solo se convirtió en la norma para el trabajo del conocimiento a partir de los
primeros años de la década de los 80 del siglo pasado, como respuesta a la
globalización.
El mundo cayó rendido ante los equipos porque cuando funcionan realmente
funcionan y pueden generar soluciones creativas para problemas complejos, camaradería
y el grado adecuado de reto para los empleados, por ejemplo.
Desgraciadamente hasta los equipos de alto rendimiento tienen costes. J.Richard Hackman ya en 2009 mantenía que
las investigaciones muestran de forma consistente que los equipos tienen un
bajo rendimiento independientemente de todos los recursos extra que tienen porque
problemas con la coordinación y motivación anulan los beneficios de la
colaboración. Esta situación ha empeorado con el incremento del trabajo
híbrido.
Si observamos los costes, la información, los recursos y las tareas no se
distribuyen por si solas. Una gran cantidad de tiempo y energía debe dedicarse
a coordinar el trabajo, establecer normas sanas y resolver conflictos,
alineando las motivaciones y esfuerzos. Los equipos globales añaden unos
cuantos niveles de complejidad debido a las zonas horarias, así como a las
diferencias culturales y lingüísticas.
El trabajo híbrido multiplica estos costes. Cada miembro del equipo trabaja
a veces en la oficina y a veces en
remoto y según dónde se encuentre afecta la configuración del equipo, creando
nuevos subgrupos, mayorías y minorías con efectos significativos.
Si coordinar el trabajo en distintas localizaciones no fuese
suficientemente complejo los profesionales, en la actualidad, quieren más
autonomía sobre sus agendas de trabajo, también. Según un estudio global
realizado en 2022 la mitad de los trabajadores híbridos están considerando
cambiar a remoto y el 57% de los que trabajan en remoto consideran pasar a
trabajo híbrido.
Esta situación está llevando a muchos líderes de equipos a un punto límite.
Por ejemplo en el estudio mencionado el 74% de los líderes manifestaba que no
tenían ni los recursos ni la influencia necesarias para hacer cambios en nombre
de sus equipos.
Además del alza en los costes de coordinación el cambio hacia el trabajo en
remoto ha afectado negativamente a determinados tipos de colaboración,
especialmente el trabajo creativo, la
innovación y la toma de decisiones.
Los equipos en remoto e híbridos están sufriendo, también, de falta de
conexión social y de sentido de pertenencia. En estos casos pertenecer a un
equipo puede hacer que las personas se sientan más solas debido al contraste
entre sus expectativas y la realidad.
Cuando los profesionales confían en establecer lazos con sus compañeros y no lo
consiguen su desilusión puede incrementar su sentimiento de soledad y
aislamiento.
Para paliar esta situación se están buscando formas para reducir estos
costes y crear equipos unidos. Por ejemplo promover la seguridad psicológica y
facilitar que grupos pequeños tomen decisiones puede ayudar.
Otras opciones consisten en reformular los equipos como “grupos co-
actuantes” en los que los profesionales se incorporan y abandonan interacciones
colaborativas al ir desarrollándose un proyecto. Para que funcionen los autores
hacen las siguientes recomendaciones:
a).- Incluir momentos de brainstorming colectivo, de toma de decisiones
conjunta y de socialización en el diseño de los proyectos. De esta forma se
incrementa la confianza y la moral, generando algunas de las sinergias que los
equipos ofrecen.
b).- Al seleccionar a los profesionales buscar cualidades tales como
autonomía, flexibilidad y facilidad para la cooperación e informar a los
candidatos de que deberán pasar de trabajar solos a hacerlo de forma
colaborativa regularmente.
c).- Crear incentivos y recompensar estructuras que refuercen la
cooperación y minimicen la competición entre los miembros de los equipos.
d).- Estandarizar el proceso de incorporación para que resulte sencillo a
los profesionales unirse y dejar los grupos.
e).- Desarrollar programas de formación cruzados y facilitar más
oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados puedan
contribuir de forma más flexible.
f).- Dejar de llamar equipos a los grupos y no prometer nada en relación
con la pertenencia.
Asimismo las organizaciones deben continuar ofreciendo mecanismos de apoyo
social para sus profesionales y de
reuniones como hackatrones o eventos para la generación de una cultura común.
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