¿POR QUÉ NOS PORTAMOS MAL?

 

Zena Everett en “Badly behaved people. How to deal with idiots at work”, disecciona la complejidad de los problemas cotidianos de las personas y propone herramientas prácticas para ayudarnos a encontrar un terreno común constructivo que nos sirva para reparar las disfunciones y tensiones que experimentamos en nuestras relaciones con los demás.

Un problema universal al que nos enfrentamos es que todos solemos atribuir el mal comportamiento a los demás, sintiendo que nosotros somos las personas más sensibles y reflexivas del entorno. Pero, en ocasiones somos los responsables de los malos comportamientos, ya que la mayor parte de los problemas involucran a personas “normales” que se portan incorrectamente cuando están bajo presión.

La tensión en el trabajo no siempre tiene que ser un problema, puede ser útil, al mantenernos alerta, impulsando nuestra productividad y ayudándonos a que brillemos.

Lo que es crucial es la forma en la que reaccionamos ante ella, de manera positiva o haciendo que nos comportemos como idiotas. Lo importante es que seamos conscientes, si hacemos esto último, de la necesidad de cambiar, lo que no vamos a poder lograr es que los demás cambien de comportamiento, pero si podemos conseguir es que si nosotros cambiamos la forma en la que nos comportamos, los demás cambien la forma en que se comportan alrededor nuestro.

Necesitamos tener relaciones de confianza en el trabajo. En el corazón de todo éxito a nivel organizacional está un equipo de alto rendimiento unido por un propósito compartido. Puede que sus miembros no deseen socializar y que existan fricciones entre los compañeros, pero funcionan bien juntos. Los buenos líderes crean equipos fuertes al generar esa unión compartida de  objetivos comunes que tengan un propósito importante.

Contar con un sentimiento compartido de identidad grupal es vital para nuestras posibilidades de supervivencia. La parte prehistórica de nuestro cerebro no quiere que estemos fuera de la cueva, vulnerables ante las alimañas. Nuestro desempeño es mejor cuando nos sentimos seguros, sintiendo que  pertenecemos, todos moviéndonos en la misma dirección. Una tribu unida tiene más oportunidades de supervivencia que una que está en desacuerdo constante.

Investigaciones realizadas por Amy Edmondson , profesora de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, muestran que los equipos que tienen más éxito son los que comparten la confianza, la vulnerabilidad y asumen riesgos al perseguir las metas de su equipo.

Las personas marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, no los procesos o las herramientas. Por ejemplo, un estudio realizado en la Universidad de Harvard, de más de 200 compañías encontró que una cultura positiva en la organización  podía incrementar los ingresos netos un 765% durante un periodo de 10 años.

Robert Hogan ha creado una herramienta para evaluar la personalidad que mide los lados claros y oscuros de la misma y ha encontrado  que el 80% de los trabajadores estadounidenses se sienten estresados por sus trabajos, manifestando un 75% de éstos que su jefe inmediato es la causa principal.

El informe Gallup correspondiente a 2023 sobre el estado del entorno laboral global ha encontrado que el 90% de los trabajadores en el Reino Unido se sienten emocionalmente distanciados de sus trabajos porque no tienen ningún sentimiento de pertenencia hacia los mismos. Pueden estar en sus puestos de trabajo pero no saben cuál es la importancia de su trabajo, ni mantienen lazos sanos con sus compañeros, con sus jefes o con la organización en la que trabajan.

Las personas están abandonando los trabajos o lo que es peor caen en lo que se conoce como el “despido silencioso”, que consiste en acudir al trabajo pero hacer lo mínimo, mostrando una actitud resignada pero sin dejar el trabajo.

Las interacciones cotidianas son las que nos importan, no las grandilocuentes declaraciones sobre la misión de la organización.  Las relaciones cotidianas con nuestros jefes y compañeros son las que sirven para crear las conexiones que  ansiamos y, al tiempo, nos muestran los buenos o malos comportamientos  de los demás que pueden animarnos o hundirnos. Rara vez observamos nuestra incompatibilidad con algún compañero a través de una sola bronca, sino a través de pequeñas señales regulares: lo que dicen, lo que hacen, etc.

El ser animales sociales no implica que pertenezcamos a la misma familia animal. Puede ser que no establezcamos ninguna sintonía con nuestra tribu y no compartamos los mismos valores o ética de trabajo, ni queramos mantener relaciones sociales con todos nuestros compañeros. Gustaremos a algunas personas y a otras no.

La inteligencia artificial puede considerarse que es nuestro reto más estratégico, pero las personas son nuestro problema real, ya que los humanos somos, en muchas ocasiones,  complejos, ilógicos, emocionalmente imperfectos o infantiles. Tenemos sentimientos irracionales y traemos nuestra carga emocional al trabajo.

Desde la pandemia el comportamiento general en el trabajo se está deteriorando por diversas razones:

a).- Largos días enfrentándonos a una pantalla nos succiona la vida ya que no estamos hechos para ello y, esta situación no termina al final de la jornada laboral. El trabajo se convierte en personal cuando se introduce y altera nuestro espacio personal, a través, por ejemplo, del sonido de la recepción de incesantes mensajes mientras intentamos mantener nuestra vida privada.

b).- Los malentendidos se producen con mayor facilidad con la conexión 24 horas mantenida, cuando la comunicación no es cara a cara. El aislamiento nos ofrece más tiempo para pensar en exceso y para transformar, consecuentemente, una irritación menor en un gran problema.

c).- Nos sentimos cansados. No es sorprendente al tener que enfrentarnos, con frecuencia, a una incansable agenda llena de reuniones “ladronas de energía”. La “fatiga del cambio" es ahora un problema debido a la gran cantidad de proyectos de transformación que se llevan a cabo alrededor nuestro (su número se ha incrementado mucho en relación con los que se abordaban hace tan solo cinco años). Se está generando un gran sentimiento de “indefensión aprendida” entre los profesionales por la que éstos se sienten exhaustos y pierden el ímpetu para cuestionar comportamientos inaceptables o para presentar sus puntos de vista.

El problema podemos ser nosotros. Steve Peters, psiquiatra y autor de “The chimp paradox”  opina que el 90% de los conflictos se pueden resolver sin involucrar a los demás. Puede que nuestro comportamiento sea el problema para los demás pero que no seamos capaces de verlo, si por ejemplo, no somos capaces de cuestionarnos nuestros puntos ciegos.

Cuando no hay nadie más implicado el mal comportamiento puede ser solo autoinflingido. Nuestra propia mente es el enemigo, enredada en las fricciones cotidianas con nuestras desdeñosas voces interiores que hacen que nos comportemos ilógicamente. Con frecuencia saboteamos nuestras posibilidades de éxito por la forma en la que pensamos.

Existen tres tipos de trampas en las que caemos a menudo:

a).- Rebajamos y reducimos lo que pensamos que podemos alcanzar.

b).- Asumimos que lo peor es lo que va a pasar.

c).- Nos preocupamos en exceso por lo que los demás puedan pensar de nosotros.

El resultado es que evitamos asumir riesgos para mantenernos a salvo y no sufrir fracasos y posibles humillaciones. Nada de esto nos sirve ni a nosotros ni a nuestro equipo ya que no estamos teniendo el desempeño que podríamos.

Este autosabotaje , que va a conducir a resultados negativos, se puede manifestar, por ejemplo, si llegamos a la conclusión que es más dañina para nosotros, por no reflexionar correctamente, y que nos va a llevar a comportarnos inadecuadamente y poco amistosamente en el trabajo, por ejemplo si nos sentimos excluidos porque un compañero no nos invita a una fiesta ( puede ser que no le gustemos pero también que piense que estamos en un nivel social superior y nos vamos a sentir obligados a ir si nos invita). De esta forma conseguimos que nuestros compañeros nos eviten y no les gustemos, con lo que nuestra voz interior aprovechará para decirnos: “Ya te lo dije yo”.

En otras ocasiones nadie es el problema y el mal comportamiento es fruto de un malentendido mutuo. El problema real está en la forma en la que interactuamos unos con otros.

Somos criaturas emocionales no lógicas y subconscientemente creamos situaciones que refuerzan nuestras ideas, sean éstas sanas o no, sobre dónde estamos en el mundo y podemos engancharnos de nuestro pensamiento defectuoso e irritante voz interior crítica y quedarnos atascados en la historia que nos estamos contando sobre nosotros mismos.

La autora opina que la mayor parte de los malos comportamientos, que observa en su trabajo como coach, proceden de personas implicadas en conflictos cuyo origen se puede remontar a cuestiones que no resolvieron en su infancia y que determinan cómo contemplan el  mundo. Por esta razón , con frecuencia, nos encontramos hablando con un niño vulnerable escondido en un cuerpo adulto. Nuestras historias pasadas importan, no solo las relacionadas con nuestra carrera profesional, sino las creencias que desarrollamos en nuestra infancia y que van a influir en nuestras relaciones en la edad adulta.

Muchos de nosotros mantenemos expectativas irreales sobre los demás porque queremos que llenen los huecos emocionales que acarreamos desde nuestra infancia. Por esta razón podemos seguir trabajando con jefes impresentables, proyectando asuntos sin resolver de nuestra vida anterior en una destructiva alianza de trabajo. Por ejemplo, profesionales perfeccionistas y adictos al trabajo, desesperados por satisfacer a personas desagradables de su pasado (principalmente los padres),  pueden de una forma subconsciente recrear esta dinámica con figuras de autoridad en el trabajo. Desesperados por encontrar una validación, trabajan más duro y mejor que el resto de compañeros, esperando, en vano, obtener la atención que siempre han ansiado.

Basándonos en nuestras experiencias en la infancia podemos formarnos  ideas irracionales y buscamos evidencias que confirmen nuestra forma de ver el mundo. No podemos ver la realidad, solo cómo queremos contemplar los hechos que satisfagan nuestras necesidades y perpetuar nuestras, con frecuencia irracionales, narrativas. Por ejemplo proyectamos motivos sesgados al comportamiento de los demás y no vemos su punto de vista. Actuamos mal , de forma sospechosa o evidente y obtenemos lo que nuestra sesgada visión del mundo nos enseña a esperar.

Planteamos demandas irrazonables a los demás y a nosotros mismos y esperamos que los demás piensen y se comporten como nosotros, que compartan nuestros valores y que les motiven las mismas cosas, sin pensar si estamos actuando correctamente y si podemos estar dañando a los demás o a nosotros mismos.  

Para corregir esta situación el primer paso consiste en incrementar nuestro autoconocimiento e intentar comprender cómo trabaja nuestra mente y cómo impulsa nuestro comportamiento.