Normalmente, señala, tendemos a tratar de responder ante
un planteamiento negativo con uno positivo. No funciona porque es argumentativo
y a las personas no nos gusta que nos contradigan emocionalmente y que intenten
convencernos de que no debemos sentir lo que sentimos. La respuesta suele ser
el sentirlo con más fuerza y el reafirmarnos en nuestros sentimientos. Si somos
líderes intentando ser positivos, todavía es peor porque parece que no
conocemos, ni somos capaces de entender la realidad de los demás.
La otra
respuesta instintiva ante la negatividad es reaccionar, también, con
negatividad. Tampoco funciona porque simplemente añade “leña al fuego”. La
negatividad engendra negatividad.
Peter Bregman
sugiere seguir los tres pasos siguientes para lograr una respuesta más
productiva:
1.- Entender lo
que siente el interlocutor y validarlo. Puede resultar complicado porque
podemos sentir que estamos reforzando los sentimientos negativos. La realidad
es que no estamos mostrando nuestro acuerdo ni justificando su negatividad, lo
que estamos haciendo es intentar entender cuáles son sus sentimientos.
2.- Buscar un
punto de encuentro. No tenemos que estar de acuerdo con todo lo que dice el
interlocutor, pero si podemos estar de acuerdo en algún punto o podemos
compartir alguna de sus frustraciones, debemos comunicárselo.
En estas dos
etapas estamos respondiendo negativamente con nuestros interlocutores, no
contra ellos. De esta forma se relajan y se abren. Pueden sentir que no están
solos y que les comprendemos y conocemos lo que sienten.
3.- Encontrar
sobre qué tienen sentimientos positivos para reforzarlos. No significa intentar
convencerles de que deben ser positivos, sino prestar atención a los
sentimientos positivos que manifiesten y resaltarlos, en lugar de
centrarnos en intentar que tengan los
sentimientos positivos que nosotros creemos que deberían tener.
En el caso de
personas que son totalmente negativas la estrategia consiste en asegurarnos que
nos vean apoyando a aquellas personas que se han mostrado positivas.
En esta tercera
fase estamos respondiendo de forma positiva con los demás, no contra ellos.
Estamos demostrando que les apoyamos y que les estamos recompensando, con
nuestro apoyo y atención, cuando actúan de forma positiva.
Estos pasos no
son fáciles de seguir porque tenemos que luchar nuestra tendencia emocional y a
veces racional a adoptar una actitud negativa ante las personas que se quejan
continuamente.
Chris St. Hilaire , finaliza
las recomendaciones que hemos mencionado
en las dos entradas anteriores con las siguientes propuestas:
XVII.-
DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:
Significa asegurarnos
de que aquellos que están de acuerdo con nosotros tienen la información que
necesitan para influenciar a los demás, ya sea cuando no estemos presentes o
cuando nos encontramos en una reunión y necesitamos que alguien nos apoye. Las
razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes ámbitos:
1.- Estadísticas,
tendencias u otras cifras.
2.- Apoyos de terceras
partes.
3.- Antecedentes que
corroboran nuestras ideas.
4.- Experiencia
Cualquier cosa que
apoye nuestra posición puede ser una razón siempre que sea breve y específica.
La brevedad es importanteno sólo para
que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino
que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla.
XVIII.-
BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:
En todos los grupos
habrá personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos
que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habrá unos pocos
que estarán en contra, porque son escépticos o por cualquier otra razón.
Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo único
necesario para ganar.
El reto al que nos
enfrentamosal tratar con indecisos es
que a menudo simplemente no les
preocupalo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero
normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atención como la gente más
aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisión, cuando están
en grupos de discusión, suelen ver la situación de forma negativa o encuentran
defectos en ambas partes.
Convencer a los
indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a
los individuos que no han dado su opinión para intentar obligarles a posicionarse.
Es más recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras personas del
grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cómo
manejamos la oposición.Un método que se
puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y
luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mérito en la opinión de la otra
parte, demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente
abierta.A los indecisos les cuesta llegar
a una determinación, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes
puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos
demostrando que nosotros también somos capaces de comprenderlos.
Si la oposición tiene
algunas razones sólidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitará
empuje e impresionará a los indecisos.
No podemos olvidar que
no es necesario convencer a todos los indecisos, sólo a un número suficiente
para crear una masa crítica que esté de nuestra parte.Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos
dedicar a unificar el grupo, quizá haciendo una o dos concesiones a la
oposición, para demostrar que somos prácticos y justos. La razón por la que
hacemos concesiones debe ser estratégica, no emocional.
Algunos indecisos
finalmente dejarán de estar al margen y tomarán una decisión.
Probablemente,apoyarán las ideas de la
persona que les trate con más respeto y que demuestre ser la más ecuánime.
XIX.-
EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPÓTESIS:
Es recomendable evitar
los absolutos, las expresiones categóricas, siempre que sea posible, y no
responder a las hipótesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa
que quizá no se podrá mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que
incluyen palabras como “todo, siempre, nunca”. Las hipótesis son las preguntas
tipo.”¿Qué pasaría si…..?.
En lo que respecta a la
persuasión, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy
tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden
plantear compromisos que no son creíbles, con lo que generaremos desconfianza,
nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear problemas
legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo día, las promesas de
los políticos de que nunca van a subir los impuestos,…). Podemos caer en la
trampa de los absolutos porque queremos parecer más sólidos y consecuentes, sin
darnos cuenta de que es mucho más fácil serlo si no nos acorralamos con
absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que
estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin
exagerarlos, ya que se pueden verificar.
En lo que respecta a
las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituirlos absolutos por palabras que digan
prácticamente lo mismo pero que sean más flexibles. A menudo se puede resolver
el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir:
“ a todos nuestros profesionales” podemos decir “ a nuestros profesionales” o
en lugar de utilizar la palabra “nunca” la podemos sustituir por “raramente”.
Sortear las preguntas
hipotéticas es un poco más complicado que evitar los absolutos ya que éstas, a
menudo, parecen requerir una respuesta absoluta.Pero no hay que olvidar que no siempre hay
que responder. En el mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a
cualquier situación improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por
ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es
presentar nuestro proyecto o ideas de la forma más convincente y sincera
posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotéticas.Una forma adecuada de afrontar estas preguntas
es suavizándolas: “Nadie puede predecir el futuro, así que prefiero no
plantearme situaciones hipotéticas”. Luego podemos hablar de una situación del
pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La fórmula básica consiste en
evitar responder a la situación hipotética y dirigirnos hacia algo que sea
verdad y que se pueda comprobar ( si está en el pasado) o a algo razonable (si
está en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo
sincerosy que hemos reflexionado sobre
la cuestión.
XX.-
APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:
Todos los grandes
comunicadores utilizan el silencio para persuadir.Los periodistas utilizan el silencio para
sacar información a los entrevistados.Bob Dotson,corresponsal de la
NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las
mejores declaraciones: “Las personas casi siempre responden a las preguntas en
tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se
explican con más detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas
que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se
esfuerzan para explicar su punto de vista de forma más concisa. A menudo, se
expresan con más pasión y precisión la tercera vez”.
Podemos utilizar la
estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para
escuchar las tres partes de la respuesta, quizá incitandoa nuestros interlocutorescon un “ajá” o un “¿ah sí?”y luego
permaneciendo en silencio.
Cuando hacemos una
presentación a un grupo podemos utilizar la siguiente técnica: si sabemos las
objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la
objeción, esperar unos segundos, ponderarla y decir : “De modo que usted dice que si hacemos
X,el resultado será Y. Buena observación”. Esperar un segundo o dos más y añadir: “¿Y si
lo enfocamos así?” De esta forma hemos reconocidola perspectiva de la otra persona, su ego
estará satisfecho y se habrá superado la objeción.
El silencio también es
útil en otras situaciones. Si alguien está monopolizando un debate, se le puede
dejar acabar la frase y luego podemos esperarunos instantes antes de responder. Esto nos situará de nuevo al mando de
la situación. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecerá
que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que
puede parecer ofensivo.
Si alguien nos ataca a
nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona
floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece más
largo a quien está hablando, de modo que esa persona se sentirá un poco
violenta hasta queempecemos a hablar.
XXI.-
SACAR PARTIDO AL CONTACTO FÍSICO:
El contacto, que puede
empezar con un apretón de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para
persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cómodos y debe ser un
contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el contacto
humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazón y baja la
presión sanguínea de las personas.
Normalmente,es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el
hombro o la parte superior de la espalda de un compañero. En las conversaciones
cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de
inmediato ésta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra
persona se calle si está hablando demasiado, o para que no hable mientras
estamos exponiendo un argumento.
En general, la persona que empieza el contacto
está reafirmando su posición de poder. Si estamos hablando con un superior, al
que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretón de manos
inicial. Pero si somos nosotros lo que ocupamos esa posición podemos utilizar
el contacto para establecer un vínculo: una leve palmada en la espalda o en el
hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para
hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto
en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.
XXII.-
NO DECIR “NO”, DECIR”PROBEMOS ESTO”:
Es importante encontrar
una forma positiva de decir “no” por muy contradictorio que parezca. Decir “no”
frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir “probémoslo “ o
intentar encaminar la conversación hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas
de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proceso de
persuasión. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.
XXIII.-
DAR RÁPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la
persuasión depende de cómo se traten los hechos, ya que la percepción crea la
realidad. Por esta razón es básico comprender cómo exponer los hechos de una
forma que cree una percepción que respalde nuestra posición.
Si tenemos buenas
noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el
efecto acumulativo es mucho más poderoso. En el caso de las malas noticias, en
cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbresy posibilita el poder tomar decisiones y
buscar vías de superarlas.
XXIV.-
DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:
No en todas las
campañas de persuasióndebemos incitar a
las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no
hagan algo que consideramos es una mala idea. El método más efectivo es estar
de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles.
Básicamente, la
estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un
objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos
que se concentre en el objetivo, en la misión principal en la que todos estamos
de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos
persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo conla meta pero luego centrarnos rápidamente en
los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a
ayudar a alcanzar la meta generaly
terminar planteando una alternativa legítima. Estamos demostrando que no nos oponemos
rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando
argumentemos en contra.
XXV.-
HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:
Es una técnica que se
puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos
débiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos débiles de nuestras ideas o
propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea
más sólido.
Al presentar un plan
siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de
ponernos a la defensiva podemos decir: “ Es una observación acertada. ¿Te
gustaría hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles
problemas a hora que después?”. De esta forma conseguimos que todos estén en el
mismo lado y quien dude tendrá la posibilidad de tener un papel específico en
el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compañeros del equipo:
entender los puntos débiles de una estrategia es tan importante como entender
los puntos fuertes. Como beneficio añadido, al pedirle a alguien que haga de
abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas
abiertas, lo que contribuirá a que se pongan de nuestra parte.
Saber cómo hacer de
abogado del diablo también es básico cuando se defienden los diferentes
aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son
un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incómodos o poco
populares. Debemos ser directos. Está bien decir algo discreto alguna vez.”¿Ya
tienes en cuenta que….?”, pero podemos transmitir una sensación negativa si no
dejamos de preguntar: “¿Ya tienes en cuenta que…?, ¿Y si ocurriera X…?” Al
hacer deabogado del diablo sacamos a la
luz y hacemos saber a todo el mundo cuáles son exactamente nuestras
preocupaciones.
Debemos intentar
evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: “No estoy en contra,
pero,,,”, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondrá a la
defensiva, al entenderque le estoy
diciendo que no estoy de acuerdo y que se tiene que preparar para las críticas.
Por ese camino no vamos a encontrar una solución y habremos generado un
conflicto. Es mejor decir: “¿Te parece bien si hago de abogado del diablo?
Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servirá
para ayudarnos a crear una estrategia más sólida”. Posteriormente encarrilamos
el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento
aumenta la tensión, sólo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del
diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para
entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensación positiva en
la reunión para que los demás se sientan cómodos y seguros.
Es una técnica útil
para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a
egos sensibles o a jefes intimidatorios.
XXVI.-
NO CAMBIAR, “ADAPTAR” NUESTRA POSICIÓN:
Los acontecimientos
pueden obligarnos a cambiar nuestra posición en un asunto importante. En este
caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las
buenas ideastienen que evolucionar y
que es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el
grupo sienta como propio el nuevo mensaje ytambién en aceptarlas
responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la
estrategia original. Compartir los méritos y asumir la culpa: en otras
palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los
demás está tranquilo y se siente a salvo.
Si queremos presentar
un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el “truco” consiste en
hacer que la nueva versión parezca una evolución natural del original.
XXVII.-
SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:
La técnica 27 de
persuasión consiste en reflexionar sobre las otras veintiséis cuando aún
tengamos en mente una experiencia de comunicación. Podemos convertirnos en
nuestro propio experto estudiando nuestros éxitos y nuestros fracasos e
intentando averiguar qué funcionó y qué no.
Chris ST. Hilaire como
CONCLUSIÓN presenta una lista de consejosque se pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que él llama
“COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101”:
1.- Apréndase su
mensaje: la historia en treinta segundos.
2.- Relájese y respire.
3.- Si necesita
moverse, hágalo con los dedos de los pies.
4.- No se coja las manos.
5.- No dé por supuesto
que los demás entienden su profesión. Explíquese para que los otros le
entiendan.
6.-No use acrónimos a menos que el grupo sepa lo
que significan.
7.- Deje terminar la
pregunta antes de empezar a responderla.
8.- Cuando responda,
mire a los ojos de la persona que ha preguntado.
9.- Si no entiende una
pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rápido
que dar a entender que se sabe algo que no sabe.
10.- Si debe pensar
sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia
abajo denota reflexión; mirar hacia arriba da la sensación de que estamos
perdidos.
11.- Puede dejar un
momento de silencio durante la presentación. A quien habla le puede parecer
confuso, pero los oyentes interpretanuna pausa como una actitud reflexiva.
12.- El silencio es
mejor que “ajá”, “eeeh” o “¿saben?”.
13.- En reuniones con
una persona, es bueno acabarlas con un contacto físico: un apretón de manos,
una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.
Melissa Van Dyke, presidenta
de “ The Incentive Research Foundation” organización que financia y promueve la
investigación en el campo de la motivación y de la aplicación de incenticos en
el mundo laboral en un artículo publicado en el boletín de la AmericanManagement Association del pasado 7 de septiembre plantea que nuevas investigaciones
confirman el valor de las recompensas no económicas para conseguir el
compromiso de los profesionales. Las
organizaciones que utilizan este tipo de reconocimiento incrementan sus
resultados anuales en un 10% en comparación con las que emplean otros sistemas
de incentivación que consiguen un incremento de un 3%.
En la última década empresas como Gallup, Hay Group
yTowers Watson han realizadonumerosos estudios que han demostrado la
conexión entre recompensas y el compromiso y entre éste y los resultados
financieros de las organizaciones. The Enterprise Engagement Alliance ha
analizado más de 40 investigaciones
realizadas sobre este tema en los últimos 25 años y ha encontrado que existe
una relación clara entre el compromiso y los sistemas de reconocimiento no
monetarios, independientemente de si el objetivo del programa era reconocer al
profesional por la realización de una tarea extra, por haber prestado un
servicio de mayor valor a los consumidores o por su contribución a promover los
valores de la organización.
Las investigaciones demuestran la importancia de
diseñar un programa de reconocimiento que tenga estas ocho características si
se quieren obtener resultados óptimos.
1.-MARCAR OBJETIVOS CLAROS.
Los profesionales tienen tendencia a dirigir su
energía de forma positiva si tienen metas definidas y alcanzables. Un programa
de incentivos bien estructurado les facilitará un camino claro por el que guiar
sus esfuerzos.
2.- OFRECER COMUNICACIÓN CLARA Y
FLUIDA.
El desempeño de los profesionales es mejor y tienden a
ser más leales si conocen y entienden lo que se espera de ellos y cómo deben
contribuir con su esfuerzo. Los programas de incentivos que facilitan de forma
regular información relevante ayudan a los profesionales a sentirse informados
y que son una parte importante de la organización.
3.- GARANTIZAR LAS COMPETENCIAS Y
MEDIOS ADECUADOS.
Los profesionales no pueden realizar correctamente su
trabajo si no tienen los recursos necesarios. El programa debe asegurar que
éstos disponen de las habilidades y recursos requeridos para alcanzar sus
objetivos de desempeño.
4.- PRESENTAR TAREAS CON SENTIDO.
Los profesionales trabajan mejor si lalabor que tienen que realizar para alcanzar
cumplir la misión de la organización tiene un sentido. Las recompensas y
reconocimientos pueden producir en los profesionales una sensación de
pertenencia al demostrar la apreciación que la organización tiene de ellos.
5.- FACILITAR UN ENTORNO DE TRABAJO
AGRADABLE.
Un programa de reconocimiento justo posibilita el
desarrollo de un entorno emocionalmente bueno para el profesional y sirve para
contrarrestar aspectos negativos.
6.- PRESTAR APOYO.
Los profesionales necesitan sentirse apoyados en su
trabajo para alcanzar las metas fijadas. Los programas de reconocimiento son
medios poderosos de transmitir este apoyo.
7.- SER ACCESIBLE.
El programa debe ser estructurado de forma que los
profesionales vean que está en sus manos el conseguir lo que se les pide. En
muchas ocasiones pueden fijar metas imposibles que sólo pueden ser alcanzadas
por los que tienen un mayor nivel o rendimiento, lo que descorazona y
desincentiva al resto de compañeros.
8.- ESTABLECER UN SISTEMA DE
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN CLARO Y REGULAR.
El desempeño es mejor si se tienen unos objetivos
claros y se recibe un feedback frecuente de los progresos realizados y de
formas de mejorarle.
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