LAS DOS CARAS DEL LIDERAZGO

Benjamin Kessler en INSEAD Knowledge del pasado 9 de Julio plantea que no es solo lo que los líderes hacen en primer plano lo que importa, sino que los grandes líderes saben cómo gestionar la maquinaría organizacional tras el telón.

El liderazgo tiene dos caras, una más visible y otra menos. La primera es la más heroica ya que es la que emplean los líderes para inspirar y motivar. La segunda es más práctica y es la que asumen los líderes para gestionar los procesos que mantienen a la organización funcionando sin complicaciones. Las dos son necesarias, pero el problema es que últimamente el desarrollo del liderazgo parece que se ha centrado más en la imagen pública a expensas de la orientada a los procesos.

Charles Galunic, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD , en su último libro: “Backstage leadership:the invisible work of highly effective leaders” muestra las bases de la estrategia organizacional. En él destaca 5 procesos que los líderes deben abordar.

1.- Escanear el entorno ( “ver las tormentas antes de que se conviertan en huracanes”). Idealmente el líder debería ser capaz de predecir los problemas antes de que surgiesen. El mejor liderazgo requiere tener un radar muy fino que vaya más allá del horizonte y la humildad de vivir con un cierto grado de incertidumbre mientras explora las posibles soluciones con su equipo.

2.- Generar compromiso con una estrategia. Requiere contar con el consenso o al menos la aceptación, derivada de las ideas y el feedback de toda  la organización o de procurar alinear a los principales grupos de interés con nuestras intenciones.

3.- Gestionar las contradicciones para poder afrontar elecciones que implican un posible conflicto entre sí, como por ejemplo la necesidad de mantener una jerarquía vs. la agilidad que permite la toma de decisiones descentralizada o la sabiduría de pensar a largo plazo vs. el imperativo de los resultados cuatrimestrales. Para manejar estos aspectos aparentemente irreconciliables los líderes deben dominar el arte de la ambidestreza.

4.- Aprovechar la cultura. Si se detecta disparidad entre lo que los altos directivos dicen que representa la organización y lo que realmente ocurre no intentar efectuar cambios radicales, ya que se requiere paciencia y cuidado continuo, sino comenzar por intentar efectuar los cambios que puede controlar el líder como la contratación, la cumplimentación de protocolos o el contenido de las comunicaciones corporativas.

5.- Desarrollar el talento y las competencias. Implica no solo detectar a las superestrellas y darles la oportunidad de que brillen sino moldeando el contexto. Por ejemplo, explicando cómo se hace el trabajo puede ayudar al desempeño de todos los profesionales y no solo de unos pocos que destacan y en los que derrochamos recursos que pueden no obtener el retorno deseado.

La  crisis actual derivada de la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de contar con líderes que ofrezcan un sentido de lo que está ocurriendo y de lo que hacen los profesionales y una dirección inspiradora. Asimismo la gestión de las contradicciones se ha vuelto más complicada y urgente: la primera inclinación del líder ante la alarmante situación económica puede ser centrarse en las eficiencias y olvidar el resto de los aspectos, lo que pasará factura a largo plazo.

EL LÍDER CAMALEÓN II

Ranya Nehmen en “The chamaleon leader. Connecting with millennials”, que estamos comentando, plantea que entre las  9 características que demandan fundamentalmente los millennials en sus líderes , además de la capacidad de comunicación, tenemos:

II.- HONESTIDAD

La sinceridad, honestidad y transparencia son rasgos que los millennials aprecian. Puede ser el resultado de crecer en un mundo online en el que no existe un lugar para ocultarse y en que su sentido de privacidad está alterado, pero si hay algo a lo que esta generación siente que tiene derecho es a la información. Por ejemplo, si sabemos que previsiblemente se van a tener que producir cambios en un proyecto que estemos realizando con nuestro equipo debemos comunicarlo o  si un miembro del mismo está esperando una promoción y ésta no se va a producir debemos informarle. Con gran frecuencia los millennials se sienten desanimados con su entorno laboral porque perciben que sus líderes no son abiertos y honestos con ellos lo que propicia su distanciamiento emocional.

Uno de los aspectos que más valoran de la honestidad es el de la autenticidad, que en el campo del liderazgo implica que el líder no se avergüenza a la hora de admitir sus fallos y errores. Cuando los millennials sienten que sus líderes son humanos como ellos mismos se sienten conectados emocionalmente con ellos. Como ejemplo es famoso el discurso de Steven Jobs en la Universidad de Stanford en el que admitía que esa era la ocasión en la que había estado más cerca de una graduación universitaria, para pasar a contar las razones por las que había abandonado sus estudios universitarios.

Un líder auténtico no teme hablar de sus equivocaciones, sabe que el hacerlo es un signo de Fortaleza y no de flaqueza.

III.- RESPONSABILIDAD

Los millennials quieren que sus líderes se responsabilicen de sus elecciones, conductas y acciones. Éstos, en este sentido, deben hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Soy honesto a la hora de compartir información con mi equipo y mis clientes?

b):- ¿Estoy actuando tal como soy realmente o trato de aparentar algo que no soy, con falsos pretextos?

c).- ¿Son mis motivos sinceros?

d).- ¿Estoy dispuesto a culpar a los demás para evitar ser censurado? o ¿Dejo que otros sean responsabilizados y castigados por cosas que son de mi responsabilidad?

En el entorno laboral, con frecuencia, parece que olvidamos que “con el poder viene la responsabilidad”. Cada vez más parece que estamos viviendo en una cultura de echar las culpas a los demás en la que los individuos y las organizaciones con toda naturalidad intentan evadirse de sus responsabilidades y buscar alguien a quien culpar en lugar de mostrar algo de integridad y reconocer sus desastres.

Los millennials aprenden a ser responsables por el ejemplo de sus líderes. Desean sentirse orgullosos de las personas con las que trabajan. Cuando, como líderes, modelamos un comportamiento responsable, cuando cumplimos nuestras promesas y cuando somos responsables de nuestros actos, estamos promoviendo una conducta positiva en nuestros millennials, si no lo hacemos  si no existen consecuencias por la irresponsabilidad y renegamos de nuestras actuaciones estamos mandando un mensaje a la organización de que la falta de responsabilidad por nuestras acciones es tolerable lo que fomenta la mediocridad  y la ineficiencia y no contribuye a un entorno de trabajo positivo. Como decía Winston Churchill: “El precio de la grandeza es la responsabilidad”.

Esta generación no sólo espera acepten la responsabilidad de sus propios actos sino que, también, les exijan a ellos ser responsables de  los suyos. Un estudio realizado por Gallup en 2016 encontró que el grado de compromiso de los millennials se acercaba solo al 29% mientras que si sus líderes les daban autonomía y les hacían responsables de sus acciones el compromiso ascendía a un 56%.

La autora recomienda seguir estos pasos  para ser más responsables:

1.- Marcar unos objetivos y metas claras de lo que se tienen que conseguir. Hacerlo de forma breve, directa y visualmente atractiva.

2.- Definir los roles, responsabilidades y criterios de las mismas para cada miembro del equipo.

3.- Establecer unos plazos claros.

4.- Describir cómo el proyecto u encargo contribuye a alcanzar las metas de la organización.

5.- Realizar un seguimiento regular del estado del proyecto, pero sin microgestionar. Felicitar si se está en el buen camino y permitir la búsqueda de soluciones alternativas si este no es el caso.

6.- Estar presentes y prestar apoyo si surgen preguntas durante el camino. Jugar el papel de mentor y coach y hablar con los participantes en el proyecto, optando por un enfoque participativo y colaborativo, no por uno autoritario y condescendiente. El objetivo es lograr tener un compromiso mutuo para actuar.

7.- Permitir que los profesionales se sientan propietarios del proyecto y hacerles responsables del cumplimiento de la parte que tienen asignada.

8.- Admitir nuestra responsabilidad personal si malinterpretamos algo en una conversación o si cometemos un error.

9.- Comunicar con tiempos cuáles son los nuevos pasos a seguir o las consecuencias de un incumplimiento de los plazos.

10.- Mostrar continuamente nuestra responsabilidad celebrando o afrontando los resultados.

IV.- CAPACIDAD  DE MOTIVACIÓN

La motivación es una cuestión delicada. La pregunta que nos hacemos en relación a ella es si podemos motivar a alguien. En su nivel más básico la motivación facilita a las personas la razón para hacer algo.

Los millennials la consideran uno de los factores  más importantes que esperan de sus líderes, ya que para permanecer en un trabajo y no buscar cambiar necesitan sentirse motivados. Estas motivación puede depender de las metas y misión de la organización. Por ejemplo, el propósito social de la compañía forma parte de un entorno de trabajo positivo y colaborativo. Pero la motivación debe venir, fundamentalmente de un liderazgo adecuado.

Motivar a un equipo o a un individuo no es tarea fácil. La clave para motivar a los millennials está en ayudarles a tener éxito, lo que implica a dos factores fundamentalmente:

a).- Mentoring. Los millennials responden positivamente a la colaboración, participación y diálogo mutuo. Ser mentorizados es muy importante ya que sienten una gran necesidad de establecer  relaciones en las que exista  respeto mutuo.

Un buen mentor debe involucrarse en su desarrollo de carrera, tanto en su puesto actual como en los sucesivos, guiando y aconsejando cuando lo necesiten, facilitando regularmente feedback sobre su desempeño y sobre cómo mejorarlo. Tiene, además que preocuparse realmente por su bienestar y e inspirarle a lo largo del camino. Si los millennials piensan que pueden confiar en su líder y que éste les va a ayudar en su camino hacia el éxito, su lealtad, compromiso y productividad no tendrán límites.

Según la encuesta sobre los millennials realizada por Deloitte en 2016 si los jóvenes profesionales cuentan con un mentor en su organización tienden a permanecer en ella más de cinco años, mientras que los que no  disponen de uno la abandonan antes con mucha más frecuencia( un 50% más). Por tanto el mentor es crucial no solo para desarrollar habilidades sino para retener a los profesionales.

Al actuar como mentor el líder tiene que tener cuidado de tratar a los millennials como compañeros que mantienen una conversación y no tratar de sermonearles o mirarles por encima del hombro.

b).- Oportunidades. Para los millennials el contar con oportunidades de aprendizaje y crecimiento es clave para mantenerles comprometidos. El desarrollo profesional y la formación estar siempre disponibles ya que constituyen un importante factor motivador para esta generación.

Como líderes necesitamos adoptar una actitud seria para ayudarles a construir sus competencias de forma que sea consistente con sus ambiciones en relación a su carrera profesional al tiempo que genere una cantera de talento para la organización.

En términos prácticos esto implica la necesidad de crear un entorno de aprendizaje. Una vía de hacerlo es a través de la provisión de oportunidades de aprendizaje en el trabajo y de formación online. El informe de Gallup de 2016 mostraba que aprender en el trabajo es importante para la mayoría de los millennials ( para un 87% de los encuestados) ya que quieren aprender de sus compañeros tanto como de los expertos en su sector de actividad. Por otra parte, la formación online les permite el acceso a los conocimientos que necesiten en el momento en que los necesiten desde múltiples vías, lo que les facilita flexibilidad tanto en tiempo como en localización. Como nativos digitales los millennials están menos interesados en las metodologías más formales de aprendizaje, fundamentalmente presenciales, ya que pueden acceder a cualquier información normalmente desde la comodidad de sus casas y de esta forma controlar cuándo y dónde adquieren los conocimientos.

El líder debe ser proactivo y ofrecer oportunidades para que los profesionales puedan acceder a responsabilidades y tareas que les permitan ir incrementando sus conocimientos y experiencia.

LIDERES , DEJAR DE DECIR “TE COMPRENDO”

Brenda F. Wensil y Kathryn Heath en hbr.org del pasado 2 de Julio plantean que las conversaciones de coaching tienen la capacidad potencial de conectar a los líderes con los miembros de sus equipos, facilitar la comprensión de sus diferencias y establecer las bases para una mejor relación. Pero para que esto ocurra los líderes, a todos los niveles deben estar preparados y deliberar sobre cómo pueden aprovechar estas oportunidades con personas que son distintas a ellos.

El problema surge porque muchos directivos ni están preparados ni son capaces de deliberar por lo que no saben cómo ayudar a sus profesionales a sentirse más incluidos a nivel organizacional o de equipo y en muchas ocasiones, como han observado en sus investigaciones, como no saben cómo relacionarse tienden a delegar en otros colaboradores esta tarea. Esto ocurre porque piensan que les llevará mucho tiempo el conseguir conectar o porque temen que puedan decir algo incorrecto que les pueda ocasionar problemas o porque no han desarrollado las habilidades “blandas” o la inteligencia emocional requerida para abordar este tipo de conversaciones o porque prefieren evitar situaciones potencialmente embarazosas.

Por otro lado, los líderes están de acuerdo en que si se realiza coaching de desempeño correctamente, sea en el contexto de una entrevista formal, como una oportunidad de aprendizaje o de otro tipo de conversaciones centradas en resultados, sus efectos serán más positivos a nivel tanto de resultados de negocio como de moral en el equipo.

Las organizaciones en las que los profesionales se sienten reconocidos, entendidos y seguros de ser ellos mismos a pesar de sus diferencias son aquellas en las que la creatividad y la innovación florecen. El problema está en que las compañías no alcanzarán esta verdadera inclusividad si sus prácticas de coaching cotidianas no están centradas o están sesgadas.

Para crear un entorno laboral inclusivo los directivos deben aprender cómo pueden mantener estas conversaciones de forma productiva para conectar con los miembros de su equipo de manera genuina que les sirva de apoyo y ayuda.  Las autoras, fruto de sus investigaciones, han recopilado una serie de prácticas que pueden resultar útiles a los líderes. Éstas son:

1.- Seguir la regla del “abuelo”. Consiste en tratar a los profesionales en el curso de conversaciones de coaching sobre su desempeño con el mismo respeto con el que se escucha a las personas mayores, dejándoles tiempo para que hablen, sin interrupciones y escuchando de forma activa. Es especialmente importante en los casos en los que la persona procede de un entorno diferente del nuestro, por lo que el mejor enfoque va a ser abandonar nuestras presunciones y dejar que la otra persona conduzca la discusión, mostrando curiosidad.

Los directivos no pueden ofrecer el apoyo adecuado a sus profesionales si no conocen lo que realmente éstos necesitan de ellos. Hacer preguntas y escuchar activamente es la mejor manera de identificar esas necesidades.

2.- Utilizar la empatía de forma adecuada. Durante las conversaciones de coaching debemos mirar a nuestros profesionales a los ojos para mostrarles que estamos realmente presentes y evitando la tentación de llenar los posibles silencios embarazosos. Apresurarnos a responder a un comentario puede alterar nuestra capacidad de absorber lo que nos están diciendo realmente. En estos momentos muchos directivos caen en la trampa de intentar relacionar la experiencia un miembro de su equipo con la suya propia, diciendo por ejemplo: “ Entiendo por lo que estás pasando”. Aunque sean bien intencionados estos comentarios pueden resultar ofensivos para la otra parte.

En nuestros esfuerzos por conectar es posible que caigamos en presunciones falsas y nos metamos en áreas de las que no sabemos nada. Debemos recordar que la empatía consiste en aprender a comprender lo que otra persona puede estar sintiendo aunque nosotros no   lo hayamos experimentado. No consiste en fabricar una historia en nuestras mentes sobre lo que pensamos que la otra persona está pasando basándonos en nuestra experiencia personal.

Lo que tenemos que hacer es considerar los momentos embarazosos de silencio como oportunidades para absorber el verdadero significado de la conversación o para dejar a la otra persona un espacio para pensar. Si no sabemos que decir es posible que necesitemos más información.

3.- Ceñirse a los datos. Una vez que sintamos que entendemos completamente a nuestro colaborador es el momento de pensar en cómo responder y darle el feedback sobre su desempeño centrándonos en los hechos y datos y en comportamientos muy específicos. Hay que procurar evitar las generalidades ( “no estás siendo profesional”) y dedicar tiempo a explicar lo que le queremos decir ( “cuando no respetaste el plazo límite del proyecto para el cliente y no le comentaste los motivos parecía como si no te importase ni entendieses cuáles eran sus expectativas”).

En la conversación debemos procurar obtener todos los datos relativos a la situación y a las necesidades del profesional, lo cual no quiere decir que estemos de acuerdo con su enfoque o soluciones, pero si implica que les estamos dando un espacio para expresarse sin interrupciones y escuchando activamente. Posteriormente podremos decidir cuál es el mejor camino para seguir juntos.  

COMUNICACIÓN EN LA FASE DE RECUPERACIÓN DE LA PANDEMIA

David Honigmann, Ana Mendy y  Joe Spratt en McKinsey.com del pasado 26 de junio proponen una serie de recomendaciones para que los líderes puedan conseguir el compromiso de sus profesionales en la reincorporación al trabajo en la fase de recuperación de la pandemia.

Cuando la crisis del COVID 19 surgió las organizaciones en todo el mundo se vieron inmersas en un nivel tan elevado de incertidumbre que era difícil, para muchas de ellas, saber si iban a poder emerger de ella intactas. En el momento actual, aunque el camino por delante sigue siendo complicado, los líderes se están planteando, no tanto si van a poder volver, sino cómo hacerlo.

Esta fase de reentrada facilita a los líderes razones convincentes para fortalecer las conexiones con los profesionales. Reconocer y gestionar las emociones humanas clave como la aflicción, pérdida y ansiedad en el trabajo ofrece una oportunidad para reconstruir la salud organizacional, la productividad y la retención del talento. Facilita una posibilidad histórica para vencer el estigma de la salud mental y emocional como temas tabúes a discutir en los entornos laborales.

Una comunicación clara e inspiradora es clave para lograr que está nueva fase incierta sea un éxito. Además de establecer cambios estratégicos decisivos los líderes deben ayudar a sus inquietas fuerzas laborales a confiar en el futuro.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para que los líderes puedan diseñar el enfoque apropiado de comunicación, teniendo en cuenta que según la situación de las organizaciones éstas se pueden segmentar en “supervivientes” (luchando por mantenerse), “en proceso de adaptación” ( teniendo que cambiar su modelo de negocio radicalmente) y “florecientes” (bien posicionadas debido a una demanda extra o porque ya tenían el teletrabajo incorporado). Éstos son:

I.- PONER LAS BASES SIENDO SENSIBLES A LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES

Los líderes al abordar esta etapa de reentrada deben conocer y entender cuál es la situación mental de sus profesionales y preparar las actuaciones en respuesta a la misma. Algunos estarán deseando volver a su lugar de trabajo mientras otros preferirían no hacerlo todavía y otros en teoría estarán deseando regresar pero sienten temor por los posibles riesgos para su salud y la de sus seres queridos. También sienten incertidumbre sobre su futuro laboral.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Sondear a los profesionales regularmente para saber en qué situación están. Identificar a aquellos que ya quieren volver lo antes posible y aquellos que necesitan algo más de tiempo por formar parte de un grupo de alto riesgo o por razones personales ( no tener con quién dejar a sus hijos, por ejemplo). Esto dependerá hasta cierto punto de los puestos de trabajo que permitirán o no la posibilidad de retrasar el retorno. En este sentido según el grupo el enfoque puede ser:

a).- En relación a los “supervivientes” mostrarles cómo el retorno al trabajo incrementará las posibilidades de una rápida vuelta a la viabilidad.

b).- En relación con los que deben adaptarse mostrarles cómo las nuevas formas de trabajar pueden ayudar a la organización.

c).- En relación con los que prosperan mostrarles como el retorno es una recompensa y una consolidación de los esfuerzos de todos.

2.- Hacer que los planes de retorno sean transparentes, comunicando quién está trabajando en ellos y cuándo se van a hacer anuncios sobre el tema. Limitar, dentro de lo posible la incertidumbre e informar de lo que sabemos que va a pasar y de lo que sabemos que no va a pasar y sobre cuándo esperamos tener respuestas más concretas.

3.- Ofrecer información sobre aspectos prácticos como posibilidades de transporte y cambios en la organización de los espacios en el trabajo.

4.- Solicitar feedback a todos los grupos de interés de forma regular.

5.- Aclarar cómo los profesionales pueden plantear sus dudas y preguntas.

II.- HONRAR LO PASADO Y ENCARAR DE FORMA DIRECTA LAS EMOCIONES

A lo largo de la pandemia los profesionales han experimentado diversos grados de traumas y pérdidas tanto en su entorno laboral como a nivel personal y ayudar a afrontar lo ocurrido es útil para construir resiliencia.

Los líderes necesitan dedicar tiempo a cultivar conversaciones abiertas y compasivas sobre lo que se ha perdido en la pandemia. Deben validar que existe un impacto emocional y que se debe hablar sobre ello. Sus esfuerzos deben ser sinceros ya que mostrar empatía sin actuar con verdadera compasión en muchas ocasiones puede empeorar las situaciones. Es recomendable, también, buscar modos de honrar lo pasado.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Mantener conversaciones con individuos y equipos sobre el posible impacto emocional. Los altos ejecutivos tienen que asumir esta función. No pueden delegar esta tarea. En ellas deben normalizar las preocupaciones emocionales de los empleados a todos los niveles incluyendo comentar las pérdidas reales y percibidas resultado de la pandemia, cómo les ha afectado y el reconocimiento de  las contribuciones de todo el equipo y de cada uno de sus miembros.

2.- Dedicar tiempo a celebrar y reforzar los valores de la organización y a comentar cómo se han puesto de manifiesto durante la respuesta a la pandemia.

a).- En relación a los “supervivientes” destacar la larga historia de la organización y cómo ha capeado temporales antes.

b).- En relación con los que deben adaptarse resaltar cómo la organización se ha reinventado a sí misma en el pasado.

c).- En relación con los que prosperan enfatizar las formas en que el actual éxito está construido sobre valores sólidos.

3.- Recordar y honrar a  los profesionales que murieron durante la pandemia, han trabajado en primera línea (sanitarios, por ejemplo) y a los que han mantenido a la organización funcionando ( los héroes silenciosos).

4.- Crear un ecosistema que permita a los profesionales mantener relaciones con aquellos que han perdido su trabajo no por razones de su desempeño, sino económicas. El aislamiento de los compañeros durante la pandemia junto con el estigma de la pérdida de trabajo puede tener efectos devastadores en los profesionales que se marchan. Para favorecer dicho ecosistema los líderes pueden.

a).- Transmitir a los profesionales que se mantienen que está bien continuar sus relaciones con sus antiguos compañeros, así como facilitarles ayuda para encontrar trabajo.

b).- Lanzar o expandir una red de profesionales para mantener las buenas relaciones y como fuente de talentos.

c).- Ligar estos esfuerzos de mantener el contacto con valores de la organización como el respeto y la colaboración.

5.- Analizar el impacto de estas iniciativas mediante encuestas.

III.- MARCAR LA TRANSICIÓN: RECONOCER EL PODER DE LOS RITUALES

Los rituales generan un sentimiento de familiaridad y consuelo. Nos ayudan a navegar a través de las pérdidas y a celebrar hitos significativos en nuestras vidas: nacimientos, bodas, funerales,…, reduciendo el estrés. La pandemia actual ha producido una distorsión sin precedentes en las vidas de las organizaciones. Nuevos rituales, acompañados de los valores de la organización junto a un renovado propósito pueden servir de pilares para la seguridad psicológica y la normalidad. Pueden ayudar a los profesionales a procesar lo que ha ocurrido y a reconstruir el capital social. También resulta de utilidad la reconstrucción de antiguos rituales.

El entorno laboral ofrece un marco para que las personas puedan contemplar situaciones traumáticas desde una perspectiva más motivadora. Al retornar los profesionales a sus trabajos los rituales pueden servir para marcar una nueva etapa en la vida de la organización. En los términos del modelo de Kübler – Ross seria el momento en que los trabajadores empezarían a abandonar la fase de depresión para pasar a la de aceptación. Los autores recomiendan fijar una fecha determinada en la organización en la que se va a comenzar la “nueva normalidad” con unos rituales específicos.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Centrar la comunicación en el bienestar del os trabajadores no en el trabajo en sí.

2.- Fijar las fechas para la realización de una serie de eventos que marquen el paso del pasado al futuro.

3.- Facilitar un “kit” de bienvenida que informe de lo que los profesionales deben conocer sobre la “nueva normalidad”. Puede incluir equipamiento así como reglas para las reuniones, utilización de espacios comunes, …

4.- Ofrecer programas de ayuda a los empleados e información sobre los mismos.

IV.- MIRAR AL FUTURO: ABRAZAR UN NUEVO PROPÓSITO

Los líderes se pueden sentir tentados a refugiarse en pequeños grupos de toma de decisiones para tomar las que sean claves lo antes posible. En lugar de ello pueden aprovechar este momento para definir y mostrar un propósito común con sus trabajadores que estarán esperando su liderazgo y buscando formas para comprometerse. Los líderes, en este sentido, estarán dispuestos a compartir los planes futuros con sus colaboradores para solicitar su input y lograr su compromiso para abordar los desafíos a los que su organización se enfrenta.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Comenzar o renovar  discusiones sobre el propósito de la organización basándose en los descubrimientos puestos en evidencia por la crisis.

a).- En relación a los “supervivientes” plantear cómo se puede retener nuestro propósito en un mundo que ha cambiado.

b).- En relación con los que deben adaptarse preguntarles cómo podemos avanzar rápidamente hacia nuevas formas de trabajar.

c).- En relación con los que prosperan plantear cómo se puede mantener el éxito actual mientras el mundo va retornando lentamente a la “normalidad”.

2.- Mostrar como el propósito se alimenta de una dirección estratégica. Articular la conexión entre el mismo y las acciones de negocio, por ejemplo como desplegamos el valor de “el cliente es lo primero” en acciones específicas. Los directivos deben hablar con sus equipos sobre cómo el trabajo que están realizando contribuye a la recuperación y preguntarles que es lo que les motiva y da significado a su trabajo.

3.- Poner la dirección estratégica en su contexto desarrollando, articulando y compartiendo lo que el futuro será, incidiendo en lo que ha cambiado en los últimos meses y lo que no lo ha hecho, de qué forma se van  a establecer prioridades y cuáles son las nuevas expectativas de los líderes y de los profesionales.

4.- Monitorizar la eficacia de la comunicación durante los próximos meses, evaluarla y ajustarla si es necesario.

Todos estos pasos surgen de la necesidad de una comunicación clara y empática que logre mantener a las personas optimistas y esperanzadas al tiempo que resilientes y preparadas para posibles disrupciones futuras.

CÓMO FOMENTAR LAS SOLUCIONES INNOVADORAS

Karin Hurt y David Dye en Let´s Grow Leaders del pasado 29 de junio, plantean que en sus investigaciones durante la preparación de su libro “Corageous Cultures” encontraron que gran parte de los profesionales sienten que sus líderes no tienen en cuenta sus ideas, aunque éstas puedan ser vitales.

Con frecuencia el problema se encuentra en la forma en la que los líderes responden, ya que puede ser que aprecien las ideas y formas en que los profesionales tratan de hacer un mejor trabajo pero si no se lo hacen saber se van a sentir ignorados y asumirán que sus contribuciones no son valoradas ni consideradas seriamente.

Esta dinámica se puede cambiar y así conseguir mantener un flujo constante de innovación y soluciones si los líderes responden con consideración y apreciación. Para hacerlo cuando reciben una idea deben reaccionar con:

I.- Gratitud, para mostrar que reconocemos que el profesional se preocupa y ha dedicado su tiempo a pensar en cómo podía mejorar las cosas.

II.- Información sobre cómo pensamos responder ante su idea.

III.- Invitación a seguir pensando, resolviendo y sugiriendo.

En la práctica responder con apreciación supone que si:

1.- La idea ya está siendo utilizada o su implementación está en camino, la respuesta del líder debe ser:

a).- En relación con la gratitud: “Agradezco que pienses en cómo podemos mejorar”.

b).- En relación con la información: “Es una gran idea y ya la estamos implementando. Si quieres saber algo más puedes informarte aquí…..”.

c).- En relación con la invitación: “Me encantaría escuchar tus ideas sobre cómo podríamos resolver ….( un desafío significativo)”.

2.- La idea no está desarrollada del todo o es incompleta, la respuesta del líder debe ser:

a).- En relación con la gratitud: “Gracias por dedicar tiempo para compartir tu idea”.

b).- En relación con la información: “Me gustaría facilitarte información adicional que puede ayudarte ya que estás pensando en estos temas”.

c).- En relación con la invitación: “Me encantaría escuchar tus ideas sobre cómo podemos alcanzar el resultado que has sugerido tras analizar esta información añadida”.

3.- La idea está lista para ser probada, la respuesta del líder puede ser:

a).- En relación con la gratitud: “Aprecio sinceramente el que hayas pensado en esto”.

b).- En relación con la información: “Tu idea está lista para ser probada. Si quieres puedes involucrarte de esta forma …… en el proceso ”.

c).- En relación con la invitación: “Como estás trabajando en esto me gustaría conocer tus ideas sobre cómo puede ayudarnos a resolver …. ( un objetivo o reto de importancia estratégica)”.

4.- La idea no es útil en el momento actual, la respuesta del líder debe ser :

a).- En relación con la gratitud: “Gracias por pensar cómo podemos ser más eficaces”.

b).- En relación con la información: “Es una gran idea, pero en el momento actual nuestra principal prioridad  consiste en ……..”.

c).- En relación con la invitación: “me encantaría conocer tus ideas sobre cómo podemos mejorar ( la prioridad principal).

Cuando respondemos con gratitud, información e invitación los profesionales sienten que valoramos sus contribuciones y es más probable que continúen pensando y ofreciendo soluciones muy reflexionadas e innovadoras.