Amy C. Edmondson y Michaela J. Kerrisseen la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que la
seguridad psicológica, que implica contar con un entorno en el que las personas
se sientan seguras de poder hablar libremente y que antiguamente se consideraba
como un tema sin importancia en las investigaciones sobre psicología y gestión,
se ha convertido en la actualidad en un concepto popular. Innumerables
directivos, consultores y empresas de formación han trabajado duro para crear
entornos de trabajo seguros.
Numerosas investigaciones ponen en
evidencia que la seguridad psicológica mejora el desempeño, pero también, al
incrementarse su popularidad muchos malentendidos sobre el concepto han
surgido, teniendo como resultado que muchos ejecutivos y consultores se han
sentido frustrados por ideas y expectativas distorsionadas o incorrectas alrededor
del mismo. Por ejemplo algunos líderes comentan que debates constructivos se
ven obstaculizados cuando participantes cuyas ideas no eran bien recibidas
etiquetaban el proceso como psicológicamente inseguro. Este tipo de malinterpretación
puede dañar a las organizaciones y minar el verdadero propósito de la seguridad
psicológica: ampliar el aprendizaje y el desempeño.
Los líderes que entienden verdaderamente
lo que es la seguridad psicológica y lo que no es, comunican claramente el
concepto a sus equipos, detienen las creencias incorrectas antes de que
adquieran una fuerza destructiva y mantienen a los miembros de sus equipos
centrados en el valor que se puede obtener de la sinceridad.
Las autoras destacan los siguientes
errores de concepto:
Pensar que la seguridad psicológica se centra en ser agradable o sentirse cómodo es uno de los errores más frecuentes. Agradable en este contexto se puede interpretar como: “No digas lo que verdaderamente piensas salvo que sea agradable”. Esto es lo contrario de la sinceridad. Evidentemente si pensamos que la presentación de un compañero es brillante lo podemos decir e indudablemente favorecerá la creación de un clima positivo, pero si pensamos que ha sido deficiente debemos decirlo de la forma más clara y constructiva posible. Para que las organizaciones hoy en día tengan éxito, sus profesionales deben estar aprendiendo continuamente y este proceso a menudo es incómodo.
Seguridad y comodidad no son sinónimos.
La seguridad es la condición de ser protegido de daños o peligros. El confort
es un estado libre de dolor. Deseando ser agradables las personas evitamos ser
honestas y colaboramos, conscientemente o no, en producir ignorancia y
mediocridad, porque sin un feedback sincero y si no compartimos abiertamente la
información, buena o mala, la coordinación, la calidad y el aprendizaje en un equipo o proyecto se
resienten. Los equipos en los que no salen a la superficie las verdades aunque
sean duras, tienen un desempeño peor que en aquellos en los que si sale a la luz.
Es útil pensar en la seguridad
psicológica como un sentido compartido de permitir la sinceridad. Es la
creencia de que está bien tomar los riesgos interpersonales que acompañan a
hacer preguntas, admitir errores y mostrar nuestro desacuerdo con un compañero.
Cuando existe las personas creen que compartir las verdades duras es lo
esperado y que se van a producir buenos debates cuando sean necesarios, aunque
no sean cómodos.
La seguridad psicológica es totalmente
congruente con la amabilidad, pero hay que distinguir entre ser agradable y ser
amable. Ser agradable puede implicar una salida fácil para una conversación
complicada, mientras ser amable implica mostrarnos respetuosos, cuidadosos y
honestos. .
Menos común, pero igualmente problemático está el error de considerar que la seguridad psicológica implica salirnos con la nuestra y que nuestras opiniones prevalezcan siempre. La seguridad psicológica implica que los líderes y equipos escuchen lo que las personas piensan, no que estén forzados a estar de acuerdo con lo que escuchan. El objetivo es llegar a una buena decisión o prevenir un defecto en un producto.
La seguridad psicológica no implica un entorno libre de despidos, es la libertad para ser constructivamente sinceros.
IV.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN EQILIBRIO CON EL RENDIMIENTO
Algunos líderes se preocupan de que si
promueven la seguridad psicológica entre sus empleados tendrán más dificultades
para abordar las debilidades y para asignar responsabilidades para alcanzar la
excelencia. Piensan en un espectro en el que la seguridad psicológica está en
un extremo y la responsabilidad sobre el desempeño en el otro. Pero esto es
erróneo ya que son dimensiones distintas. Pretender decidir cuál es más
importante es una falsa dicotomía. Cuando ambas son bajas el desempeño y la
moral sufren claramente y, evidentemente, es posible tener altos niveles de
seguridad psicológica y bajos estándares de desempeño, lo cual no es una receta
para la excelencia. En cualquier entorno incierto un desempeño excelente
requiere un compromiso tanto con altos estándares y con la seguridad
psicológica, ya que esta última facilita el aprendizaje al ayudar a que salga a
la superficie información y conocimientos vitales para competir en un mundo en
cambio. Pero múltiples investigaciones muestran que los equipos es común
que no aprendan en grupo. Las personas
ocultan información para salvar las apariencias o para ser agradables, por
ejemplo y, los equipos caen con facilidad en el pensamiento grupal, donde sus
miembros no quieren perturbar lo que erróneamente asumen es un consenso.
V.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA ES UNA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN
La seguridad psicológica no se puede
ordenar, como no se puede ordenar la confianza o la motivación. El hecho de
decir a las personas en una organización o en un equipo que deben tener
seguridad psicológica o que si no habrá consecuencias no va a funcionar. De hecho
lo que ocurrirá seguramente es que los profesionales ocultarán a los líderes lo que está pasando en realidad. La seguridad psicológica en lugar
de ser alcanzada por una norma o política de empresa se construye en un equipo,
interacción a interacción. Implica intención y esfuerzo para crear un clima de
sinceridad. Suele ser muy útil, para ello, que los líderes utilicen tres
herramientas:
1.-
Mandar mensajes.
Los líderes deben hacer declaraciones que destaquen los retos de las
situaciones a las que se enfrenta la organización.
2.-
Ser un modelo
a la hora de hacer buenas preguntas, de cómo escuchar con atención y de
reconocer que es correcto no conocer todas las respuestas.
3.-
Ser mentores.
Los líderes deben dar a las personas feedback sobre su impacto y trabajar para
minimizar las consecuencias negativas que pueden experimentar los miembros de
sus equipos cuando manifiestan sus ideas.
Desarrollar nuevas habilidades resulta más complicado que adoptar una nueva política, pero puede lograrse. Muchas compañías están invirtiendo en programas para ayudar a sus profesionales a adquirir habilidades dirigidas a fomentar la seguridad psicológica. Al mismo tiempo, en la actualidad, muchas encuestas de clima incluyen una medida de la seguridad psicológica, por medio de preguntas como el grado en el que los trabajadores están de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones como: “Si cometo un error en mi equipo, éste no se va a volver en mi contra” o “Me siento seguro de arriesgarme en este equipo” . Idealmente, los datos recogidos son usados para mantener conversaciones sobre cómo continuar mejorando el entorno laboral.
VI.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN ENFOQUE ARRIBA – ABAJO
Con frecuencia muchas personas dicen que
los líderes de las organizaciones deben ser los que establezcan y fomenten la
seguridad psicológica. Es verdad que lo que los líderes hacen es importante, ya
que pueden tener un impacto enorme en la cultura de su equipo u organización,
al estar la jerarquía profundamente arraigada en nuestras psiques. A las personas
nos preocupa instintivamente lo que los líderes piensen, porque sentimos que
puede ser que nuestro futuro dependa de que les impresionemos positivamente.
Pero la realidad muestra que la seguridad psicológica debe ser construida por
todos, a todos los niveles de la organización.
Las autoras comentan que en las
organizaciones que han estudiado la seguridad psicológica varía sustancialmente
dependiendo de los grupos, aunque éstas tengan una fuerte cultura corporativa
general. Algunos grupos tienen entornos sanos de aprendizaje, mientras otros
están dañados por el miedo interpersonal. La variabilidad nos dice que la
seguridad psicológica tiene que surgir de forma local.
Aunque resulta muy útil cuando los
ejecutivos senior en una compañía muestran un tono sincero de humildad y
curiosidad, demostrando que entienden su dependencia del input de los demás, es
posible crear un equipo altamente motivado, psicológicamente seguro y de elevado
desempeño en cualquier lugar. Por tanto lo
primero que el líder debe hacer es centrarse en su propio equipo.
Todos podemos influir en el ambiente. Todos
podemos llamar la atención sobre la necesidad de inputs o hacer preguntas para
facilitar que otros hablen y participen y todos podemos responder a los demás
de forma productiva, en lugar de punitiva.
Al mostrar interés en las ideas y preocupaciones de los demás, los miembros de los equipos pueden reforzar las voces de sus compañeros y ayudar a establecer un clima productivo de aprendizaje.
Edmondson y Kerrise recomiendan seguir las siguientes prácticas para construir y reforzar un entorno de seguridad psicológica:
1.- Reforzar la atención en las metas y en resaltar su importancia
Poner el foco en las metas fundamentales
de la organización y del equipo y en las razones por las que son importantes,
hace que las personas se pongan de acuerdo sobre lo que importa. Debemos tener
en cuenta que garantizar la seguridad
psicológica no es la meta última; es un facilitador del éxito. Debemos comenzar
por hacer preguntas como: ¿Qué es lo que nuestros clientes/consumidores (
interna o externamente) necesitan de nosotros?
Curiosamente, hablar menos sobre
seguridad psicológica y más sobre la meta y el contexto y sobre las razones por
las que el input de todos es valioso es el primer paso para construir la
seguridad psicológica.
Llamar la atención sobre lo que nuestro
equipo está tratando de conseguir puede parecernos muy básico pero, aunque lo
sea es también muy poderoso. Una meta ambiciosa, transmitida de forma que
recuerde a las personas las razones por las que es importante, facilita que los
miembros de un equipo asuman riesgos interpersonales al comunicar malas
noticias o al expresar opiniones diferentes que disienten de las manifestadas
por los demás.
Los buenos líderes construyen la seguridad psicológica al hablar de los retos a los que se enfrenta su organización o las metas que quieren alcanzar.
2.-
Mejorar la calidad de las conversaciones del equipo
Una vez que todos están alineados en
relación con las metas o el propósito el trabajo real puede comenzar. Ya sean
habladas, escritas, síncronas o asíncronas las conversaciones son un medio para
lograr realizar gran cantidad de
trabajo, ya que a través de ellas los miembros del equipo se coordinan,
toman decisiones, ofrecen feedback sobre el desempeño, realizan las
modificaciones necesarias y celebran el trabajo bien hecho. No es equivocado
pensar que la calidad de las conversaciones determina la calidad de los
resultados.
La mejor forma de fortalecer la
seguridad psicológica consiste en mantener conversaciones de una manera en la
que fomentemos que la información se comparta sinceramente y sea procesada reflexivamente.
Esto implica hacer buenas preguntas, escuchar atentamente y buscar un cierre
adecuado. Las conversaciones de alta calidad son un resultado y un impulsor de
la seguridad psicológica. Promueven el entendimiento mutuo y el progreso y
crean un entorno de aprendizaje. No necesitan emplear más tiempo que las de
baja calidad. De hecho muchas discusiones de baja calidad son poco directas,
repetitivas y resultan frustrantes por su ineficiencia. Un indicador de calidad
es progresar utilizando el tiempo bien.
Desgraciadamente muchas conversaciones
sobre trabajo, sean de coordinación, de toma de decisiones o de mentoring
fallan porque la información relevante no es compartida y el progreso es
limitado. Cambiar este patrón necesita habilidad y práctica, pero el esfuerzo
lo merece ya que las personas dejarán las conversaciones sintiéndose llenas de
energía al estar mejor informadas, más alineadas, más conscientes de lo que se
tiene que hacer y mejor equipadas para realizar su trabajo. También descubrirán,
a través de experiencias directas, que sus miedos sobre las repercusiones
indirectas de mostrarse sinceras no tienen fundamento.
Los líderes tienen que actuar como arquitectos de conversaciones de alta calidad. Las autoras han desarrollado un marco simple y práctico para comprobar la calidad de una conversación en el trabajo. Se centra en tres dimensiones: el grado en que las personas escuchan y comparten dentro del equipo, la presencia de apoyo e indagación y el grado de progreso alcanzado. Por ejemplo, si nosotros estamos o parece que otros están reteniendo y no compartiendo ideas o preocupaciones o se aprecia falta de compromiso es conveniente pensar en hacer una pausa para resetear. También si la indagación es limitada, puede ser momento para insertar una buena pregunta como: “¿Qué nos estamos perdiendo? o ¿Qué nos están diciendo los clientes? o ¿Quién tiene una opinión distinta? Finalmente si el equipo parece que no está haciendo ningún progreso podemos preguntar si los demás piensan también, que está teniendo problemas y trabajar juntos para volver al camino marcado.
Las conversaciones de alta
calidad son un juego de equipo al que ayuda que todos estén dispuestos a poner
de su parte para colaborar con el desempeño del equipo. Para determinar si lo están ,
podemos emplear una escala sencilla ( 1 a 5) para responder a las siguientes
preguntas. Podemos utilizar ejemplos de comportamientos positivos o negativos
para guiar nuestras valoraciones y luego tenemos que revisar nuestras respuestas
para detectar posibles obstáculos y poder plantear un diálogo para ver cómo superarlos.
|
ATRIBUTO |
PREGUNTAS DE
AUTOEVALUACIÓN |
QUÉ BUSCAR |
|
Las
personas están contribuyendo y escuchando |
¿Están
las personas compartiendo información y opiniones sinceramente? ¿En
qué grado están las personas reteniendo información o comentando solo cosas
seguras? |
Positivo:
Todos parecen estar enganchados con el tema de la conversación Negativo:
Una persona o unas cuantas personas dominan la conversación |
|
Capacidad
de hacerse valer y de indagación están presentes |
¿Qué
equilibrio existe entre la promoción de ciertas ideas y la comprensión de las
mismas a través de la indagación? ¿Están
las personas planteando preguntas sinceras que impulsen a que los demás
respondan con sus ideas y preocupaciones? |
Positivo:
Las buenas preguntas son frecuentes e incrementan la comprensión Negativo:
Las personas se atascan tratando de probar sus puntos de vista originales, a
pesar de la información nueva |
|
Aprendizaje
mutuo y progreso se están produciendo |
¿Siento
que estoy comprendiendo mejor el tema al avanzar la conversación? ¿Parece
que el equipo está cerca de tomar una buena decisión? |
Positivo:
la conversación es disciplinada, sistemática y basada en datos Negativo:
la conversación se atasca y da vueltas y más vueltas sin resultado |
3.- Establecer estructuras para compartir reflexiones y hacer el seguimiento del progreso
La seguridad psicológica
se refuerza con estructuras y rituales que impulsen a los equipos a hablar
sobre su progreso. Existen muchos enfoques para hacerlo, lo más importante es tener
la disciplina para ofrecer valoraciones sinceras de lo que está sucediendo (del
desempeño en relación con las metas) y del clima en el equipo y de la calidad
de sus interacciones.
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