Barry Rosen en su libro “Managing difficult interactions”, publicado en la colección Pocket Mentor de Harvard Business Press, nos da las claves de cómo abordar esas situaciones e interacciones complicadas con las que nos encontramos con frecuencia tanto en la vida personal como profesional y que tendemos a evitar porque no sabemos cómo nos podemos enfrentar a ellas.
El autor plantea lo siguiente:
Las interacciones complicadas son aquellos intercambios con otros seres humanos en los que las preguntas que nos hacemos no tienen rápida respuesta. Experimentamos incertidumbre y esta sensación nos conduce al temor de no poder hacer frente adecuadamente a una necesidad y entramos en una zona que consideramos amenazante. El abordar correctamente este sentimiento de amenaza y las difíciles interacciones que ocurren con los demás requiere un trabajo “interior” y otro “exterior”.
El trabajo interior consiste en ser conscientes y ser capaces de dirigir y controlar nuestros pensamientos y sentimientos. Supone ser capaz de reflexionar y recordar que merecemos poder hacer realidad nuestras necesidades.
El trabajo exterior consiste en tratar a la otra persona con respeto y cortesía y en buscar formas de colaborar para encontrar una solución al problema o conflicto.
Existen numerosas barreras que intervienen a la hora de afrontar de forma eficaz estas interacciones. Entre ellas destacan:
1.- El miedo al conflicto interpersonal. Para superarlo es necesario reconocer que aunque un conflicto es una situación incómoda es parte de la vida cotidiana y hay que centrarse en los aspectos positivos que pueden surgir de abordarlo de forma adecuada.
2.- La falta de aceptación de que tenemos un problema con un compañero de trabajo. Un primer paso para poder reconocer que existe esa interacción complicada consiste en reconocer que existe preguntándonos qué relaciones mantenemos en el ámbito laboral que nos generan frustración, tensión o que consideramos improductivas.
3.- La creencia de que la relación difícil es culpa de los demás. En este caso es conveniente reconocer la parte de responsabilidad que tenemos en la creación de esa situación y buscar fórmulas para mejorarla.
4.- La convicción de que las personas no van a cambiar aunque intentemos mejorar la relación. Para evitarla debemos recordar que no tenemos que pretender cambiar a los demás, lo que tenemos que intentar es modificar la forma en que se produce la interacción y para ello debemos comenzar por cambiar nuestro comportamiento.
5.- El deseo de aceptar el “status quo” ante la sensación de no ser capaz de manejar el resultado de la situación. Para vencerlo resulta conveniente evaluar si los riesgos de la interacción complicada merecen los beneficios de una situación mejorada. En caso afirmativo hay que diseñar un plan y llevarlo a cabo.
6.- La creencia de que el problema se resolverá por si solo. Para evitarla debemos recordar que la mayoría de los problemas no se resuelven de este modo.
Gestionar este tipo de conflictos supone un reto que obtiene recompensas que compensan el esfuerzo:
a).- Las interacciones complicadas se manejan mejor.
b).- Se evita que esas situaciones se conviertan en crisis.
c).- Libera tiempo para dedicarlo a interacciones más productivas.
d).- Aumenta la sensación de respeto personal y de libertad para actuar en situaciones complicadas.
e).- Fortalece las relaciones en el trabajo.
La gestión de las interacciones complicadas requiere intención y atención, siendo importante plantearse las siguientes preguntas:
1.- ¿Qué tipo de interacciones difíciles necesitan que se prevenga su aparición o requieren una intervención posterior?¿Cuáles se pueden ignorar o diferir?
2.- ¿Cuáles son los hechos que producen la situación?
3.- ¿Qué sentimientos se están expresando?¿Qué necesidades se están manifestando y no se están cubriendo?
4.- ¿Cómo están actuando los profesionales, por medio de palabras o actos, para ayudar a otros a satisfacer sus necesidades?
5.- ¿Cuáles pueden ser las opciones para solucionar el problema de forma que se consiga un alto grado de satisfacción de las necesidades de todos los implicados.
Las interacciones difíciles tienden a surgir de diferencias entre las personas de distinto tipo. Es importante conocer y entender el papel que juegan en la aparición de conflictos interpersonales en el mundo laboral para poder empezar a gestionarlas de forma productiva. Estas diferencias pueden ser de:
a).- Posiciones y/o intereses. Hay que procurar evitar las diferencias de posiciones ya que generan tensiones y conflictos, procurando que se conviertan en diferencias de intereses que son más fáciles de manejar y de conseguir una solución creativa que al menos satisfaga de forma parcial los intereses de todas las partes implicadas.
b).- Percepciones, fundamentalmente de lo que se considera importante, tipo de motivaciones y estilos de trabajo y de comunicación especialmente.
c).- Experiencias personales, bagaje cultural, sexo, edad influyen en la forma de pensar y en las expectativas sobre los demás. Si dos personas tienen unos orígenes y experiencias muy distintas van a tener relaciones complicadas en el trabajo con gran facilidad.
La gestión de este tipo de interrelaciones consume tiempo, paciencia y energía, por lo que es conveniente seleccionar bien aquellas que se deben abordar y cuáles se deben aparcar, al menos provisionalmente. Para ello hay que:
1.- Determinar si somos parte del problema. En ocasiones los conflictos con otra persona se derivan más de lo que estamos pensando y sintiendo con respecto al otro que de lo que realmente está ocurriendo en la interrelación.
2.- Examinar nuestros motivos. Ante algunos desacuerdos podemos sentir la tentación de dejar fluir nuestras emociones sin control, pero debemos preguntarnos si lo que estamos buscando es un alivio temporal en lugar de una solución a largo plazo. Al manifestar nuestros sentimientos negativos sobre alguien podemos conseguir un alivio temporal o incluso que esa persona modifique alguna actitud o comportamiento pero al mismo tiempo se ha dañado sensiblemente la relación.
3.- Identificar las relaciones importantes y sin son a corto o largo plazo.
4.- Valorar las posibilidades de mejora. Existen ocasiones en que va a resultar imposible cambiar la relación con otra persona. En esos casos si la relación es de jefe subordinado pueden ser necesario recurrir a acciones disciplinarias, siempre de acuerdo con la política de la organización, si se produce entre compañeros lo más apropiado es intentar evitar cualquier situación de contacto y procurar no tener que trabajar en equipo
No hay comentarios:
Publicar un comentario