Richard Karlgaard y
Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations", que estamos comentando, plantean que existen varios caminos para
que un equipo tenga éxito. Las investigaciones llevadas a cabo en la pasada década
han revelado algunos hallazgos interesantes.
Uno de ellos es que los
valores que se instilan en un equipo durante su formación van a modelar la
forma en que sus miembros van a encarar las tareas y sus interacciones
sociales, llegando, con el tiempo, a solidificar como una característica de la
estructura del mismo. Esto significa que la forma en que un equipo comience va
a determinar cómo va a finalizar y cómo va a actuar durante su existencia. Los
investigadores han estudiado los ciclos de la vida de los equipos y han
encontrado que:
a).- Los miembros de
los equipos que comparten valores igualitarios crean estructuras y patrones
sociales altamente interdependientes y suelen tener un buen desempeño.
b).- Los miembros de un
equipo que comparten valores meritocráticos tienden a crear menos estructuras y
patrones sociales interdependientes, pero pueden lograr un buen desempeño.
c).- Los grupos con
valores mixtos terminan sin tener enfoques consistentes en relación con las
tareas y los procesos grupales y comparados con los grupos egalitarios y
meritocráticos alcanzan un peor desempeño.
Estos hallazgos ayudan
a explicar la paradoja por la cual
diferentes organizaciones con muy distintas culturas pueden alcanzar el éxito
mientras otras con culturas no tan marcadas obtienen peores resultados. Los
autores ponen el ejemplo de SAS que tiene una cultura abierta y de desarrollo
de sus profesionales y Amazon que se caracteriza por la meritocracia y ambas
funcionan bien ya que ambas tienen una cultura bien definida y conocida por
todos sus miembros. El mensaje de SAS es: “Desarrolla tu carrera con nosotros”,
mientras que el de Amazon es:”Desafíate con nosotros”. Por comparación las
organizaciones y equipos mediocres no saben quiénes son, dicen una cosa y hacen
la contraria destruyendo la autenticidad y la confianza.
Los líderes eficaces
deben, por lo anteriormente expuesto, ser consistentes y :
1.- Clarificar y dar
significado a la tarea del equipo.
2.- Unir al equipo para
que forme una unidad.
3.- Establecer normas
de conducta.
Con frecuencia los
líderes de equipo que son deficientes suelen tener problemas de control. Pueden
ser tiranos excesivamente controladores ( no pidiendo o ignorando cualquier
tipo de input por parte de los miembros de su equipo) o débiles que dejan que
cada profesional haga lo que quiera con lo que el equipo no sabe claramente
cómo debe operar.
J. Richard Hackman,
experto en equipos, resume el reto al que se enfrentan los líderes planteando
que éstos deben establecer las condiciones adecuadas si se quiere aumentar la
probabilidad de que el equipo tenga éxito. Estas condiciones considera que son:
a).- El equipo cuenta
con un objetivo claro, retador y relevante.
b).- El equipo está
unido, es estable y sus miembros son interdependientes. Se sabe quién forma
parte de él y quién no, la pertenencia al mismo no está en constante
fluctuación y sus miembros interaccionan entre sí para realizar el trabajo que
el equipo tiene asignado.
c).- El equipo está
formado por la diversidad adecuada de miembros, que cuentan con unas normas de
conducta que guían su comportamiento. Los integrantes del equipo son diferentes
pero no tanto que no puedan trabajar juntos y tienen las competencias
requeridas para el trabajo a realizar.
d).- El equipo tiene un
contexto organizativo de apoyo que facilita a sus miembros el acceso a los
recursos, información y formación necesarias para acometer las tareas que
tienen encomendadas.
e).- El equipo recibe
coaching de expertos y de sus líderes.
En 1972 el psicólogo
social Ivan Steiner propuso la siguiente ecuación:
Productividad real de
un grupo = Productividad potencial – Pérdidas en el proceso
En ella se considera la
productividad potencial como lo que el equipo puede teóricamente lograr, teniendo
en cuenta sus recursos y las pérdidas en el proceso como lo que el equipo
pierde a través de problemas de coordinación y motivación.
Steiner mantenía que el
tamaño del grupo y su productividad estaban relacionados con las tareas y que
éstas se podían diferenciar basándose en tres categorías:
1.- Componentes o tipo
de tarea que puede ser:
a).- Fácilmente
divisible en subtareas que pueden ser asignadas a miembros específicos del
equipo.
b).- Unitaria y no
puede ser subdividida en subtareas, por lo que o todos los miembros del equipo
deben trabajar juntos o sólo un miembro debe completar la tarea mientras el
resto actúan como observadores.
2.- Foco o dirección de
los esfuerzos del equipo. Se basa en la respuesta a la pregunta. “¿Es la
cantidad o es la calidad del output del
equipo lo más importante?”. Si se centran en lo primero los miembros deben
procurar producir lo más posible, si lo hacen en la calidad lo importante es el
desempeño de calidad y el de baja calidad es penalizado.
3.- Interdependencia.
Se refiere a la forma en que las contribuciones individuales de los miembros
del equipo se combinan o integran. Existen 6 clases de interdependencia entre
tareas que pueden producir sus propios tipos de pérdidas de procesos. Son las
siguientes:
a).- Tareas aditivas.
Se completan combinando las contribuciones individuales para conseguir el
output final del equipo. En este tipo de tareas la pérdidas en el proceso se
producen debido a problemas logísticos, actitudes holgazanas por parte de
algunos de los miembros o dificultades en la coordinación.
b).- Tareas
disyuntivas. Requieren que el equipo resuelva un solo problema, estando su
desempeño al nivel de su miembro más competente. Las pérdidas en el proceso
suelen ser debidas a la autocensura, a los holgazanes, a la falta de atención
por parte de parte de los miembros a las opiniones de los más competentes o a
la falta de un proceso en el equipo que permita que todos los miembros puedan
ser escuchados. Estas pérdidas pueden ser mitigadas seleccionando a personas
con las competencias adecuadas, fomentando normas y creencias compartidas que
eviten la autocensura y favoreciendo un clima interpersonal que no sea
amenazador para que los profesionales se sientan cómodos expresando sus
opiniones. Al mismo tiempo para disminuir el desinterés y la pereza de algunos
de sus miembros se puede intentar conseguir que la tarea a realizar resulte más
atractiva.
c).- Tareas “conjuntivas”.
Éstas requieren, también, que todos los miembros del equipo trabajen para
completar la tarea asignada, pero a diferencia de las anteriores el grupo va a
abordar esta tarea, en términos del ritmo y calidad del trabajo, en el nivel de
su miembro menos competente, como ejemplo de grupos trabajando en este tipo de
tareas tenemos a un equipo de escalada o
una banda musical.
Como unos pocos
miembros pueden arruinar a todo el equipo la clave se encuentra en asignar a
los miembros del equipo tareas en las que disfruten, así como en incrementar la
interdependencia y el feedback dentro del equipo para fortalecer el sentimiento
de contribución personal y de importancia entre sus miembros, lo que a su vez
va a impulsar sus esfuerzos.
Funcionan debido a lo
que se ha llamado “el efecto Köhler”, formulado por primera vez en 1926 que
dice que los miembros más débiles luchan por mantenerse al nivel del resto del
equipo ya que no quieren retrasar al mismo especialmente cuando están
trabajando en una tarea conjuntiva. Estudios experimentales recientes han
mostrado que los miembros de un equipo pueden llegar a incrementar hasta en un
50% su desempeño al trabajar en equipo, porque no quieren fallar a sus
compañeros. Este efecto es todavía mayor si los miembros del equipo están
realizando tareas que les gustan.
d).- Tareas
compensatorias. Son aquellas en las que el grupo tiene, por ejemplo, que
estimar el valor de unas determinadas acciones en el mercado bursátil. Cada
miembro ofrece una estimación y la media de estas estimaciones es el resultado.
Otro caso puede ser el del proceso de selección de un candidato a un puesto de
trabajo en el que cada miembro del comité de selección asigna una puntuación a
cada candidato.
La principal ventaja de
este tipo de tareas es que los prejuicios más sistemáticos pueden corregirse
por las contribuciones múltiples. Sin embargo si el grupo se enzarza en una
discusión o si los miembros tratan de influirse entre sí esta ventaja se
pierde. Estas situaciones pueden mitigarse si se les asigna un distinto peso a
los votos en función del conocimiento y la experiencia de los miembros.
Desgraciadamente en la vida real factores tales como la antigüedad, el estatus
o la popularidad se utilizan para valorar las estimaciones individuales lo cual
sólo sirve para empeorar los resultados.
e).- Tareas
discrecionales. Éstas permiten a los miembros del grupo determinar cómo
integrar sus contribuciones individuales. Esto significa que los medios por los
que un equipo va a acometer una tarea de equipo van a ser a discreción del
equipo. El resultado puede ser muy afortunado ya que el camino para alcanzarlo va
a estar customizado por los miembros individuales. Pero las pérdidas en el
proceso, incluso el fracaso, pueden presentarse si el equipo adopta una
estrategia de desempeño inadecuada, como puede ocurrir, por ejemplo, si los
miembros de un equipo ponen sus intereses y ambiciones por encima de los del
grupo.
f).- Tareas
“configurales”. Son una mezcla de las anteriores. Evidentemente resulta
imposible acometer los cinco tipos de tareas anteriormente comentadas de forma
simultánea, ya que pueden hasta ser contradictorias entre sí. Pero algunos
equipos pueden decidir abordarlas de forma secuencial, por ejemplo trabajando
en conjunto en algunas ocasiones y en otras de forma individual.
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