LA" MALDICIÓN DEL TALENTO"

Jennifer Petriglieri  y Gianpiero Petriglieri, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que en las dos décadas que llevan estudiando y a con “futuros líderes” han encontrado muchos profesionales que luchan con lo que parece ser buena suerte. En la mayor parte de los casos han sido identificados como “estrellas” en función de su desempeño y como aprendices rápidos. Pero, con frecuencia, esta consideración no acelera su crecimiento como líderes en su organización como se podría suponer. Por el contrario les enlentece o incapacita disminuyendo su compromiso y dañando su desempeño.

En un momento en el que las organizaciones luchan por el talento resulta difícil reconocer que para algunos profesionales ser reconocidos como talentos se convierte en una maldición. Los aspirantes a líderes trabajan duro para responder a las expectativas de los demás y en el camino las cualidades que les ayudaron a ser especiales y a ser excelentes y sentirse comprometidos tienden a enterrarse y comienzan a comportarse como todos los demás debilitando su energía y ambición.

Esta “maldición” afecta a los profesionales con talento incluso en organizaciones que invierten mucho en el desarrollo como han podido observar los autores en sus estudios de cientos de directivos y profesionales de diversos sectores en todo el mundo y han llegado a las siguientes conclusiones:

Con frecuencia comienza cuando la organización facilita al profesional una plataforma para perfeccionar sus habilidades en la confianza de recibir algún tipo de recompensa por ello en su carrera profesional. Aunque esa persona, en un principio, se siente agradecida por la oportunidad que se le brinda una ansiedad acompañada de resentimiento le domina posteriormente difícilmente explicable o justificable.

Dos mecanismos psicológicos, idealización e identificación, parece ser que se transforman en una destructiva combinación para los profesionales con alto potencial: se ensalza la promesa que supone el profesional con talento lo que supone un peso para éste ya que si el futuro no se presenta tan brillante como todos esperan él será el que ha fracasado y su futuro se verá comprometido.

En las organizaciones en las que los ejecutivos quieren culturas fuertes y cambios rápidos los directivos con talento se sienten presionados para ser simultáneamente revolucionarios y ganar la aprobación del “establishment”. La tensión que esta situación genera termina agotando a los que la padecen. Cualquier oportunidad se convierte en una obligación y cualquier reto en una prueba. El profesional con alto potencial lucha por ser un perfecto directivo y para ello anula sus propios talentos, las pasiones e idiosincrasias que le hicieron destacar y la “maldición del talento” triunfa fruto de la inseguridad que le  lleva a adaptarse y mimetizarse como forma de protegerse y el “líder futuro” se torna en un “seguidor excepcional”.

Tres señales nos pueden alertan de que estos problemas empiezan a surgir:

a).- El paso de usar nuestro talento a tener que demostrarlo. Una vez que nos han incluido entre los profesionales de alto potencial la emoción por ese reconocimiento pronto se desvanece al tiempo que la expectación despertada crea una mayor presión. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras los aspirantes a líderes con frecuencia contemplan el presente como un tiempo en el que tienen que demostrar que merecen ambas. En el esfuerzo de asegurar que responden a esas promesas se vuelven más calculadores en relación a dónde y en qué tienen que esforzarse.

Carol Dweck, psicóloga de Stanford, en sus estudios ha delimitado la distinción entre orientación al desempeño y orientación al aprendizaje. Cuando los niños piensan que su inteligencia es fija y está predeterminada suelen desanimarse enseguida al enfrentarse a complicadas tareas escolares y se rinden con facilidad ante los problemas que no pueden resolver con facilidad. Por el contrario, los niños que creen que su inteligencia es maleable reflexionan más sobre los problemas porque interpretan que son una forma de seguir aprendiendo. Los que tienen una orientación al desempeño se sienten avergonzados cuando fallan, mientras que los que están orientados al aprendizaje se sienten incentivados por ellos y trabajan más duro para evitarlos. Dweck ha encontrado que lo mismo ocurre con los adultos en el mundo laboral. Las expectativas amplificadas sobre ellos que perciben los profesionales de alto potencial propician la orientación al desempeño y  a que el aprendizaje se contemple como una forma de afirmar sus talentos. De esta forma al final las personas especiales se convierten en vulgares. .

b).- La preocupación excesiva por la imagen aunque se añore la autenticidad. Herminia Ibarra en sus investigaciones sobre transiciones de liderazgo ha encontrado que la preocupación por la imagen es una consecuencia natural de las presiones para demostrar nuestro talento. En la mayor parte de las organizaciones las promesas de liderazgo futuro van dirigidas a aquellos que se adaptan a la cultura organizacional deseada: la visión y valores establecidos por los altos ejecutivos. Por esta razón los profesionales con alto potencial van a mostrar en el trabajo aquellos aspectos que se identifican con el liderazgo esperado, por lo que pueden sentir que no son auténticos.

Este fenómeno se produce no sólo en aquellos que no se sienten cómodos fingiendo sino también en profesionales que asumen roles que parece que son naturales para ellos, ya que al exponer continuamente sólo un aspecto de ellos mismos terminan limitándose y empobreciéndose y pierden su espontaneidad.

En su reconocida investigación la psicóloga Alice Miller examinaba el “drama del niño con talento”. En ella describe como niños inquisitivos e inteligentes con frecuencia aprenden a esconder sus sentimientos y necesidades para responder a las expectativas de sus dedicados padres. Aprenden a hacerlo tan bien que al cabo del tiempo ya no son capaces de discernir lo que sienten y piensan realmente, lo que les produce una sensación de vacío y aislamiento. Este mismo efecto puede surgir, también, en los profesionales con alto potencial ya que paradójicamente el hecho de ser reconocidos como talentos termina robandoles el talento. Sus talentos siguen existiendo pero ya no son suyos, pertenecen a un distante y demandante “padre organizacional”.

c).- El posponer el trabajo significativo. Cuando las personas se sienten atrapadas por las expectativas de la organización y esperan recibir grandes recompensas por aguantar el cautiverio con dignidad el presente pierde su significado para ellos. Comienzan a localizar sus sueños de recuperación y de posibilidad de poder expresarse como son en el futuro, que es el momento en el que confían serán libres para decir lo que deseen, para relacionarse con los demás abiertamente y para liderar como verdaderamente han querido siempre.

Algunos se limitan a esperar que el adormecimiento se disipe, otros se imaginan lo que harán una vez que abandonen esa “carrera de ratas” en la que están inmersos, metas que sólo se atreven a compartir con unos pocos amigos íntimos por el temor de que estos sueños se vean, también, comprometidos. Este fenómeno lo describió H. G. Baynes como “la neurosis de la vida provisional”. Debido a él los líderes en desarrollo consideran su trabajo actual como instrumental para alcanzar oportunidades futuras y creen que su futuro trabajo tendrá mucho más sentido. Qué es lo que serán adquiere más importancia que lo que son, el presente deja de pierde  valor por lo que dejan de ofrecer lo mejor de sí mismos.

En el momento en el que logran escapar hacia el futuro la “maldición del talento” ya les ha poseído y aunque el profesional de alto potencial pueda parecer que está inmerso en su trabajo no lo está y si continúa considerando su trabajo actual como vacío no le ayudará ni el abandonar la organización.

Los autores plantean que aunque la “maldición” puede influir negativamente en el crecimiento personal, compromiso y desarrollo de carrera de los profesionales con mayor potencial puede neutralizarse y “romperse” y para ello recomiendan seguir tres pasos:

1.- SER PROPIETARIOS DE NUESTRO TALENTO, NO SER POSEÍDOS POR EL MISMO

Una vez que nuestro talento se convierte en nuestra identidad cualquier reto al que le sometamos parecerá que es un reto a nuestra identidad. Si reaccionamos y nos sometemos para satisfacer las expectativas de todos, incluidas las nuestras, no solucionaremos nada y nos convertiremos en seguidores de lo que creemos que los demás quieren. Tampoco es una buena opción ignorarlas ya que nos considerarán como mínimo rebeldes. Por el contrario debemos mantenernos conscientes de lo que necesitamos y de lo que los otros quieren sin dejar que ninguna de ellas nos obsesione.

Lograr este equilibrio con frecuencia requiere aprender a aceptar que necesitamos ayuda, aunque pensemos que no la necesitamos, en lugar de continuar en solitario. Michael Sanson, coach ejecutivo en INSEAD, dice que “Un cambio clave ocurre cuando un profesional con un alto potencial descubre que su papel no es ofrecer más que los demás, sino que consiste en hacer más con otros”. Sanson cree que las personas en ocasiones se resisten a recibir coaching o feedback porque temen que sean vehículos para despertar más expectativas sobre ellos, pero cuando se dan cuenta que el input que se les ofrece no es un juicio sino una fuente de ayuda escuchan atentamente y aprenden con rapidez, lo que les permite un mejor desempeño y llegar a crecer como líderes.

2.- SER NOSOTROS TAL COMO SOMOS, NO LA MEJOR VERSIÓN DE NOSOTROS, EN EL TRABAJO

Resulta tentador mostrar sólo las facetas más brillantes de nosotros mismos, especialmente cuando las valoramos y otros las aprecian. Pero nuestros mejores talentos con frecuencia surgen de las heridas y peculiaridades de nuestro lado menos conformista y áspero. Mucha de nuestra determinación fluye de nuestras inquietudes, nuestra creatividad de la angustia y la resiliencia de habernos tenido que enfrentar a retos que preferimos no compartir. No debemos luchar  contra estas fuentes oscuras de nuestro talento sino que tenemos que aprender a canalizarlas de forma positiva.

3.- VALORAR EL PRESENTE

Este es el paso más importante para “romper” la maldición. Debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Y si mi actual trabajo no es un paso intermedio sino que es mi destino? Debemos invertir en el trabajo que realizamos en el momento presente y hacer que nos importe para poder crecer con la experiencia y considerar  a las expectativas, presiones y dudas a las que nos enfrentamos como desafíos con los que todos los líderes se encuentran en su camino. No son pruebas para demostrar el liderazgo sino que son características del mismo. Nunca van a desaparecer una vez que demostremos que somos capaces de superarlas sino que se van a intensificar, por lo que debemos aceptar que aunque contemos con muchos recursos liderar requiere coraje.

Como conclusión los autores defienden la idea de que por mucho dolor que ocasione y por muchos riesgos que acarree la “maldición del talento” es un rito de paso y que romperla es una parte importante del proceso de aprendizaje de cómo liderar, al tiempo que es un proceso sin fin ya que los profesionales de alto potencial van a tener que pasar por ellos para crecer en los nuevos roles que vayan asumiendo.

El punto final que proponen es que las organizaciones deben hacer su parte para “romper” la maldición y dejar de referirse a los jóvenes directivos como “futuros líderes” ya que de esta forma están estimulando que adopten una postura de conformidad y de aversión al riesgo. Deben dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad en el futuro, así como permitir que los profesionales se desvíen de la imagen de liderazgo que otros han perfilado. De esta forma se aliviará la presión para que los jóvenes con talento puedan demostrarlo libremente para comprometerse con su trabajo y llegar a ser mejores líderes.