LAS CUATRO CULTURAS DE LIDERAZGO

Erin Meyer, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantea que las diferentes culturales con respecto al enfoque del liderazgo con frecuencia originan malentendidos inesperados. Por ejemplo los estadounidenses suelen pensar que los japoneses son muy jerárquicos y que ellos son muy igualitarios, mientras que los japoneses consideran que resulta muy confuso tratar con los estadounidenses.

La autora ha encontrado que esta incomprensión entre culturas con frecuencia surge porque los directivos no logran distinguir  lo que ocurre en dos importantes dimensiones de la cultura de liderazgo que son:

1.- LA AUTORIDAD JERÁRQUICA. Implica analizar la importancia que le damos al rango o al estatus del profesional y el grado de deferencia y respeto que asignamos a ese estatus. En esta dimensión los japoneses son claramente más jerárquicos que, por ejemplo, los estadounidenses.

2.- LA TOMA DE DECISIONES. ¿Quién toma las decisiones y cómo? En este sentido debemos identificar si es el jefe el que decide o lo hace el equipo de forma colectiva. En esta dimensión los japoneses se muestran más predispuestos al consenso que los estadounidenses.

Los abordajes de la autoridad y la toma de decisiones nos son los únicos aspectos en los que las culturas difieren, en relación al liderazgo, pero son los más importantes en dicho contexto.

A lo largo de finales del pasado siglo una de las tendencias en relación con el liderazgo más destacadas, en Estados Unidos y parte de Europa Occidental, ha sido el abandono de los procesos de gestión jerarquizados buscando un enfoque más igualitario. “Ordeno y mando” ha sido sustituido por “empowerment”. Los directivos han tenido que aprender a dejar de decir a sus profesionales qué tienen que hacer para comenzar a dirigir por objetivos, con  políticas de puertas abiertas y feedback 360º. Las jerarquías se difuminan aún más cuando la alta dirección comienza a mantener reuniones y discusiones informales con los profesionales de todos los niveles, en muchas ocasiones sin que sus supervisores lo sepan o estén presentes. El diseño de los espacios de trabajo se adapta a esta nueva cultura e imperan los espacios abiertos.

Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los más llamativos puntos de diferencia entre culturas. Por ejemplo, en Nigeria los niños aprenden a arrodillarse o hasta tumbarse como signo de respeto cuando una persona mayor entra en la habitación en la que se encuentran, mientras que en Suecia los alumnos llaman a los profesores por su nombre de pila sin que suponga una falta de respeto y se sienten libres para contradecirles delante de sus compañeros. Evidentemente el enfoque de liderazgo que funciona bien en Lagos no es el mismo que el que es útil en Estocolmo.

Entender estas discrepancias es importante ya que en general las grandes oportunidades de negocio se encuentran, en la actualidad, en las grandes economías emergentes que incluyen a Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los caso estás son culturas en las que la jerarquía y el respeto a la autoridad están interiorizadas profundamente en las mentes de sus nacionales.

El otro aspecto importante a tener en cuenta es, como Meyer destaca, la actitud hacia la toma de decisiones. Muchos ejecutivos asumen que en las sociedades más jerárquicas las decisiones se toman en el nivel más alto de la organización por el jefe y que en culturas más igualitarias lo harán por consenso. Pero en una escala mundial se observa que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre se correlacionan.

El caso de Estados Unidos es un ejemplo llamativo de este hecho. La cultura de negocios se ha ido tornando más igualitaria en las pasadas décadas, pero la toma de decisiones por consenso sigue sin ser la norma. Las organizaciones estadounidenses se caracterizan por favorecer las decisiones rápidas y flexibles por lo que suele ser el jefe el que tiene poder para tomarlas. Debido al rechazo a la “parálisis por el análisis” y la creencia de que “cualquier decisión es mejor que no tomar ninguna” el directivo puede solicitar input de su equipo pero al final es él el que toma la decisión final y, en la mayoría de los casos, los miembros de su equipo no sólo se sienten satisfechos con esta situación sino que es la que esperan. Por tanto la cultura de liderazgo en Estados Unidos se puede definir como igualitaria y con un proceso de toma de decisiones de arriba abajo.

En culturas con la toma de decisiones de arriba abajo (India o Italia son otros ejemplos) las decisiones se toman con rapidez pero están sujetas a cambios cuando surgen nuevos argumentos o inputs. Los acuerdos no se pueden considerar como compromisos firmes sino como referentes que pueden ser sometidos a justes.

En Alemania o Japón, por ejemplo, un número elevado de profesionales parecen estar involucrados en el proceso de toma de decisiones y lleva mucho tiempo negociar un acuerdo de grupo, pero una vez que se alcanza su implementación es muy rápida porque los detalles y los grupos de interés se han ido alineando al tiempo que se llegaba a un consenso y el compromiso adquirido difícilmente se cambia.

Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen ventajas. Las decisiones de arriba abajo se adaptan bien a sectores en los que la velocidad de cambio es alta y las consensuales son útiles cuando los tiempos de desarrollo pueden ser largos y la perfección del producto o servicio es esencial.

Los problemas surgen cuando los miembros de un mismo equipo tienen normas distintas de comportamiento, como, por ejemplo, cuando una compañía japonesa adquiere una estadounidense. Conocer el enfoque de la otra cultura es importante, pero si queremos dirigir la colaboración entre dos grupos con distintos sistemas de alcanzar decisiones ser flexibles y adaptar nuestro estilo individual no es suficiente, sino que debemos ser explícitos sobre el proceso y definir si las decisiones se van a tomar por consenso o por el jefe, si es necesario el consenso de todos los miembros del equipo, si existe una fecha límite para la toma de decisiones y el grado de flexibilidad que vamos a permitir para la introducción posterior de modificaciones.

Las cuatro culturas de liderazgo

Marcar una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquica a igualitaria) y de las actitudes hacia la toma de decisiones (desde planteamientos de arriba abajo al consenso) ayuda a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Teniendo en cuenta estas variables Meyer distingue los siguientes tipos de culturas:

I.- IGUALITARIA Y DE CONSENSO.

Ejemplos de países donde predomina son Dinamarca, Países bajos, Noruega y Suecia. Meyer recomienda si se quiere triunfar en este cuadrante seguir el siguiente enfoque de liderazgo:

1.- Tener en cuenta que la toma de decisiones no va a ser rápida y va a implicar un mayor número de reuniones y de correspondencia.

2.- Mostrar paciencia y compromiso a lo largo del proceso, aunque las opiniones divergentes conduzcan a  discusiones largas e inacabables.

3.- El jefe no debe decidir por el grupo, su papel es estrictamente de facilitador.

4.- Resistir la tentación de forzar una resolución rápida. Dedicar el tiempo necesario a asegurar que la decisión que se tome es la mejor posible porque resultará complicado modificarla más tarde.

II.- JERÁRQUICA Y DE CONSENSO.

Entre los países donde se adopta con más frecuencia tenemos a Bélgica, Alemania y Japón. En este cuadrante tenemos que tener en cuenta que:

1.- Si somos el jefe nuestro equipo esperará que tomemos las decisiones pero desearán tomar parte en el proceso de toma de decisiones por lo que deberemos solicitar sus opiniones.

2.- Debemos ser pacientes y rigurosos. Emplear el tiempo suficiente para que todos los grupos de interés participen.

3.- En el momento en que una decisión de grupo empiece a tomar forma, tener especial cuidado en escuchar a aquellos que manifiestan su disensión y opiniones divergentes.

4.- Tenemos que centrarnos en la calidad y exhaustividad de la información recogida y de la solidez y sensatez del proceso de razonamiento seguido. Recordar que en este cuadrante las decisiones son compromisos que no se pueden alterar con facilidad.

III.- DESCENDENTE Y JERÁRQUICA.

Brasil, China, Francia, India, Indonesia, Méjico, Rusia y Arabia Saudí son ejemplos de culturas que adoptan este enfoque. Si operamos en este cuadrante  no debemos olvidar que:

1.- El jefe es el director y no un facilitador.

2.- Si eres el jefe debes recordar a tu equipo que te debe mostrar respeto y cómo hacerlo.

3.- Dejar nuestras expectativas muy claras. Si queremos que nuestros colaboradores, por ejemplo, nos presenten tres ideas antes de pedir nuestra opinión o que nos den información antes de que tomemos una decisión debemos decirlo. Los hábitos son complicados de cambiar por lo que debemos especificar con claridad el comportamiento que esperamos para reforzarlo.

4.- Tener cuidado con lo que decimos. Podemos encontrarnos con que un comentario banal es interpretado como una decisión y nos podemos encontrar como de repente se produce una reorganización o se actúa en función de lo que hemos dicho cuando simplemente queríamos introducir, por ejemplo, una idea para explorar.

IV.- DESCENDENTE E IGUALITARIA.

Son ejemplos de culturas con este tipo de jerarquía y toma de decisiones países como Australia, Canadá, reino Unido y Estados Unidos. Tener éxito en entornos de esta clase requiere que:

1.- Antes de que se tome la decisión participemos y hablemos, sea cual sea nuestro nivel jerárquico y estatus. Puede que no se nos pida explícitamente que contribuyamos pero debemos demostrar iniciativa y seguridad en nosotros mismos haciendo que nuestra voz se escuche. Educadamente, pero con claridad, exponer nuestro punto de vista aunque no parezca estar de acuerdo con lo que el jefe piensa.

2.- Una vez que el asunto está resuelto alinearnos rápidamente con el jefe y apoyar la decisión aunque entre en conflicto con la opinión que hemos expresado previamente. En esta fase si mostramos nuestro desacuerdo, especialmente delante de los demás, podemos ser contemplados como persona con la que es difícil trabajar.

3.- Una vez que se ha tomado la decisión mantener una actitud flexible. Las decisiones en este cuadrante no suelen ser rígidas e inamovibles y con frecuencia pueden ser posteriormente ajustadas o revisadas si se considera necesario.

Siempre debemos recordar que aunque hayamos sido un líder que ha tenido mucho éxito en nuestro contexto cultural, si confiamos en motivar y comprometer a los profesionales de otros países deberemos adoptar un enfoque multifacético.