REGLAS DE ESTRATEGIA II

David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” plantean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas centrándose en el seguimiento de 5 reglas. La primera analizada en una entrada anterior es: Mirar hacia delante, razonar hacia atrás. Las siguientes son:

II.- HACER GRANDES APUESTAS, SIN ARRIESGAR LA ORGANIZACIÓN

Los grandes estrategas hacen aquello que no es obvio, lo complicado y lo contraintuitivo para lograr alterar el entorno competitivo a su favor, pero siempre sin poner a sus organizaciones en riesgo de colapso. Con frecuencia esto implica hacer grandes apuestas, ya sea en forma de grandes compromisos financieros o de maniobras competitivas tales como el ataque a todos los líderes del sector. La escala de estas apuestas puede intimidar a colegas y socios al tiempo que a la competencia pero si se ejecutan con destreza pueden obtener grandes resultados.

En este sentido las decisiones de Gates, Grove y Jobs reflejaban 4 principios que les ayudaron a tener éxito:

1.- Hacer grandes apuestas para cambiar el entorno. En su caso en relación con las nuevas tecnologías, en liderazgo de mercado y para cambiar la estructura de la industria.

2.- No apostar la organización. Las grandes apuestas son probablemente las actuaciones estratégicas más importantes que puede realizar el director general pero no siempre son ganadoras. Hasta los mejores estrategas cometen errores ya que, en ocasiones, el futuro no se manifiesta de la forma que esperamos. Por tanto, se deben asumir riesgos dentro de un rango que, en caso de pérdidas éstas sean aceptables. Para ello se debe procurar:

a).- Seleccionar bien el momento.

b).- Diversificar el riesgo.

c).- Mantener la apuesta durante un tiempo

3.- Estar dispuestos a canibalizar nuestro negocio. Presenta distintos obstáculos tanto externos como internos ya que puede suponer el abandonar una situación de éxito por un futuro desconocido, arriesgar ventas muy ventajosas por otras con márgenes inciertos. También crea ganadores y perdedores dentro de la organización como si un equipo desarrolla un nuevo producto que hace que las ventas de otro anterior desarrollado por otro grupo decaigan.

Enfrentados a estos retos muchos directivos encuentran excusas para evitar la canibalización. Por el contrario los grandes estrategas abrazan y buscan formas de acelerar estos procesos. Por ejemplo, en Intel hacer que tus propios productos se vuelvan obsoletos es uno de los principios de la estrategia de la compañía. Siempre será mejor que seamos nuestro propio sustituto e ir controlando el ritmo de canibalización.

4.- Cortar las pérdidas.  Si algo va mal y las cosas no salen como esperamos debemos estar en disposición de admitir los errores y detener las pérdidas.

III.- CONSTRUIR PLATAFORMAS Y ECOSISTEMAS, NO SÓLO PRODUCTOS.

La estrategia opera en diversos niveles. Comienza por definir la proposición de valor singular de la organización, su posición en el mercado y sus ventajas competitivas, pero si se quieren convertir en auténticos maestros de la estrategia los directivos tienen que ampliar su forma de pensar. Construir una ventaja competitiva que sea duradera, al menos por unos años, requiere influir en el entorno más allá de los límites de la propia organización. Los grandes estrategas, especialmente aquellos que trabajan en el sector tecnológico, no intentan construir solo grandes productos  u organizaciones. Su meta suele ser construir amplias plataformas que generen un gran ecosistema de socios comprometidos en ofrecer  productos complementarios e innovación en los servicios. La ventaja de las plataformas es que tienen la capacidad de unir a individuos o grupos para un propósito común, normalmente mediante el acceso a recursos compartidos.

Con relación a esta regla los autores hacen las siguientes consideraciones:

1.- Pensar en plataformas no en productos. Éstas son más valiosas por el poder de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red. Por ejemplo un efecto en la red sencillo se produce cuando el valor de un producto crece con el número de personas que lo utilizan, como es el caso de Facebook. Cuantos más usuarios más atractiva resulta la plataforma para la introducción de productos complementarios o innovadores, para los anunciantes,…

Gates, Grove y Jobs fueron conscientes a diferentes niveles y momentos que cultivar socios externos era mejor que intentar abordar toda la innovación potencial ellos mismos. Bill Gates ha sido criticado con frecuencia por no haber sido un auténtico visionario y que Microsoft ha sido un seguidor muy hábil más que el inventor de productos rompedores. Pero a la hora de considerar la importancia del ordenador personal y del software, así como de las plataformas, de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red, siempre ha estado a la cabeza.

2.- Pensar en ecosistemas, no sólo en plataformas. La prosperidad de las plataformas de negocios depende no sólo de las fortalezas de los propios productos sino, también, de las innovaciones que realicen otras empresas, en ocasiones serias  rivales.

Por ejemplo, Microsoft, Intel y Apple depende mucho de los complementos. Si otros socios en el ecosistema no desarrollan nuevo hardware alrededor  DOS y Windows o desarrollan aplicaciones de software que utilicen el sistema operativo de Microsoft, los consumidores no tendrían muchos estímulos para compras nuevos ordenadores o actualizar sus  sistemas operativos y la demanda de Windows se estancaría.

3.- Desarrollar algunos de los complementos. Pocas de las organizaciones que forman parte de plataformas se apoyan completamente en sus socios de ecosistema para conseguir innovaciones complementarias. Terceras partes no siempre tienen la capacidad de ofrecer los nuevos servicios o productos en el tiempo adecuado. Esta dinámica genera el problema en el que sin unos complementos críticos los consumidores no comprarán una nueva plataforma y sin la promesa de altas cifras de venta las terceras partes puede que no inviertan en los complementos necesarios. La estrategia, por tanto en negocios ligados a plataformas puede requerir, en ocasiones, la inversión en algunos nuevos complementos para mantener el mercado funcionando, procurando evitar ocasionar conflictos con los socios.

4.- Evolucionar e inventar nuevas plataformas para evitar la obsolescencia, afrontando el “dilema del innovador”: cómo preservar lo que es importante para los consumidores actuales sin caer en la obsolescencia.  

IV.- EXPLOTAR LA INFLUENCIA Y EL PODER. UTILIZAR TÉCNICAS DE JUDO Y SUMO.

Los grandes estrategas tienen la capacidad de convertir la visión e ideas de alto nivel en tácticas, acciones y organizaciones que llegan al consumidor y superan a la competencia.

Tanto Gates como Grove y Jobs han sido maestros de lo que se pueden considerar como tácticas de judo y sumo. Éstas últimas como su nombre puede indicar se apoyan fundamentalmente en el poder y tamaño de la organización y entre ellas tenemos a monopolizar los proveedores, comprar a los competidores y hundir los precios. Las tácticas judo, por el contrario requieren sutilezas, agilidad y la habilidad de superar en astucia  a los competidores. Los autores han identificado tres principios inspirados en el judo y uno en el sumo que han intervenido en el éxito de los tres empresarios. Éstos son:

1.- Mantenerse bajo el radar. Ser subestimado puede ofrecernos una ventaja crítica al entrar en un nuevo mercado. Hablar sobre nuestras ideas en una fase demasiado temprana puede ser un error garrafal. Mantener un perfil bajo y evitar a los competidores es con frecuencia un mejor enfoque. Drew Fudenbergg y Jean Tirole la llaman la “estrategia del cachorro”, en ella el objetivo es parecer lo más inofensivo posible para que los competidores más fuertes no se enteren de nuestra presencia o decidan ignorarnos y así no conozcan nuestras verdaderas intenciones.

2.- Procurar tener a nuestros enemigos cerca. Cooperar con los competidores puede fortalecer nuestra posición y limitar su espacio de maniobra, al tiempo que podemos posponer o neutralizar sus intentos de atacarnos. El objetivo se centra en acercarnos y controlar la relación para que nuestro oponente tenga más dificultades para “derribarnos”.

3.- Incorporar e ir más allá de las fortalezas de los competidores. Una tercera táctica consiste en copiar a la competencia. La imitación suele considerarse como un signo de debilidad o de ausencia de creatividad o la admisión de un fracaso, pero las experiencias de Gates, Grove y Jobs demuestran que una de las mejores formas de responder a un desafío consiste en incorporar las fortalezas de los oponentes y superarlas.

4.- No tener miedo a demostrar nuestro poder y utilizar nuestra fortaleza al tratar tanto con los competidores como con los clientes, socios y proveedores, pero siempre respetando las normas.

Combinar las tácticas de judo y sumo no es sencillo porque reflejan diferentes patrones mentales. Las primeras requieren una flexibilidad mental, la habilidad de alcanzar compromisos y la disciplina necesaria para dejar a un lado el orgullo corporativo y seguir el camino marcado por un competidor. Las segundas, por otro lado, requieren sobre todo dureza, ya que es solo una ligera exageración decir que los practicantes de sumo miden su éxito por el miedo que inspiran.

V.- MODELAR LA ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DEL ANCLAJE PERSONAL DEL DIRECTIVO.  

La estrategia sin la ejecución es tan inútil como la ejecución sin estrategia. Conseguir que ambas sean las adecuadas es una tarea retadora pero tanto Gates, como Grove y Jobs lo lograron en altos niveles. Los tres tenían debilidades como líderes y se beneficiaron de la ayuda y apoyo de sus equipos ejecutivos y del resto de sus profesionales. Sus fortalezas les facilitaron a cada uno de ellos unos anclajes personales que moldearon la forma en que sus organizaciones evolucionaron. Los tres coincidieron en prestar una extraordinaria atención a detalles claves y a operaciones y productos críticos mientras delegaban aquellas áreas con las que no estaban muy familiarizados.  Cada uno de ellos fue imperfecto como líder pero al mismo tiempo fueron eficaces y demostraron el valor de seguir cuatro principios, en grados distintos y con enfoques diferentes. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo, con todos los defectos. Para convertir las ideas y valores en acción el alto directivo necesita sentir pasión, confiar en sí mismo y centrarse. También, necesita contar con una base sólida de conocimiento y competencia para que pueda diseñar la organización y reunir un equipo directivo. Juntos todos estos aspectos constituyen el anclaje personal que va a definir el valor distintivo que cada líder va a aportar a la organización.

El primer paso para identificar ese anclaje consiste en conocerse a sí mismo, lo que requiere una evaluación sincera tanto de las fortalezas como debilidades.

2.- Prestar una atención extraordinaria a los detalles, pero selectivamente. El anclaje personal del líder contribuye a centrar y dar una dirección no sólo a la estrategia de  la organización sino a su evolución. Un líder sin un sentido claro de la dirección que tiene que seguir puede obsesionarse con minucias que pueden ser irrelevantes para el cliente y para el negocio. Gates, Grove y Jobs, lograron evitar caer en esta trampa y aprendieron a confiar en sus instintos para identificar lo que realmente era importante para sus organizaciones. Prestaron mucha atención a los detalles pero de forma selectiva y en el proceso impregnaron a sus organizaciones de esa disciplina.

3.- No perder nunca de vista al entorno sin olvidar los detalles, para ello se debe marcar  la dirección desde la cúpula de la organización, sin olvidar  que los directivos deben dedicar tiempo para pensar, aprender nuevas cosas y completar su formación.

4.- Conceder poder a los profesionales que tienen el conocimiento. Gates, Grove y Jobs se asociaron con ejecutivos clave que complementaban sus competencias. Para ello no sólo se preocuparon de reclutar ejecutivos de “altos vuelos” sino, también, de seleccionar a los mejores y más brillantes para los trabajos a todos los niveles. Procuraban conocer la opinión, tanto positiva como negativa,  no sólo de sus más directos colaboradores, sino de los que consideraban como expertos de cada tema independientemente del lugar jerárquico que ocupasen en sus organizaciones