Maud Lindley, Jeffrey Schwartz y Malcolm Thompson en strategy+business del pasado 12 de noviembre
plantean que las organizaciones públicas y también las privadas cada vez con
más frecuencia tienen que tomar partido en cuestiones que pueden ser
controvertidas como la política medioambiental o la diversidad y otras de
carácter más operacional como la elección de un emplazamiento, los permisos por
motivos familiares o sobre qué vacaciones seleccionar. Por ejemplo una empresa
puede elegir no hacer negocios en países que no apoyen la libertad de
expresión.
Pero no se puede creer
que todos sus profesionales estén de acuerdo con estas decisiones. Las personas
percibimos los valores de forma distinta y este choque de actitudes puede
permanecer bajo la superficie y sin resolver con muchos de ellos pensando que
sus perspectivas son ignoradas. Hasta valores que pueden parecer inocuos como
coraje y excelencia pueden tener este efecto. El valor coraje puede
desmoralizar a personas que valoran la estabilidad y templanza y la perfección
de la excelencia puede ser interpretada como el fomento del perfeccionismo lo
que puede entorpecer la agilidad y la ligereza.
La clave de comprometer
a todos los profesionales se debe centrar por parte de los líderes en la
autenticidad. Deben ser capaces de crear un contexto de diálogo en la
organización en el que los líderes y sus profesionales puedan hablar libremente
sobre los valores de la misma y sobre las razones por las que están de acuerdo
o en desacuerdo con éstos. Si esto no ocurre se puede dar el fenómeno de
pensamiento grupal con los conflictos internos que puede ocasionar.
El pensamiento grupal
puede ser peligroso porque puede generar problemas a largo plazo. Por ejemplo
una empresa innovadora necesita contar con personas que sientan que pueden
contribuir libremente y ser ellos mismos en el trabajo. Además cuando los
profesionales sienten que no pueden mostrar su desacuerdo públicamente con los
valores imperantes van a procurar abandonar la compañía o no integrarse en ella
con lo que la capacidad de la misma para atraer y seleccionar una diversidad de
talento se va a perder.
Un síntoma del
pensamiento grupal en una organización es la aparición del fenómeno que se
conoce como “señalización de virtudes”, acuñado en 2015 por James Bartholomew
que se refiere al hábito de declarar una opinión sin actuar para apoyarla para parecer más virtuosos de lo que somos y que
en las organizaciones se considera como una respuesta natural ante las
presiones a las que son sometidos sus trabajadores para mostrar su conformidad,
adaptación y apoyo a los valores de las
mismas. Por ejemplo si se resalta la importancia de la orientación al cliente
en las presentaciones y reuniones de equipo los empleados defenderán
ardientemente su preocupación por éste. El resultado suele ser que aunque
aparentemente están encantados y apoyan los valores el compromiso disminuye.
Los autores han
encontrado tres competencias que ayudan a los líderes a gestionar diversas
perspectivas y evitan caer en el pensamiento grupal. Éstas son:
1.- Agilidad mental.
Consiste en la capacidad de reconocer distintas perspectivas y las razones por
las que las personas las mantienen. Los que la poseen en un nivel alto invitan
de forma consistente a los demás a ofrecer sus opiniones, perspectivas y
experiencias aunque puedan cuestionar las propias. Lo hacen mientras permanecen
fieles a sus propios principios. Un buen indicador de agilidad mental es la
habilidad para debatir un tema desde un punto de vista opuesto, tratarlo como
si fuese propio y utilizarlo para considerar los matices de nuestra propia
perspectiva.
2.- Humildad cognitiva.
Es la capacidad de reconocer nuestras asociaciones inconscientes y de corregir los errores de juicio que
ocasionan. Por ejemplo si estamos en un entorno en el que la mayoría de los
directivos son hombres podemos no reconocer el potencial de las mujeres como líderes.
Para practicar la
humildad cognitiva tenemos que considerar la perspectiva de una tercera persona
a nuestra propia experiencia para ver que la nuestra es incompleta. Los
directivos que la poseen en un alto nivel son capaces de reflexionar aún en los
momentos más conflictivos para considerar su visión y la de los que le rodean.
3.- La capacidad de
fomentar la seguridad psicológica. Consiste en la habilidad para crear
contextos en los que todos se sientan escuchados y valorados. En ellos las
personas se sienten seguras y sienten que pueden contribuir con sus
perspectivas aunque difieran mucho de los valores aceptados y dominantes. Se
consigue tratando a todos por igual y con respeto, invitándoles a participar,
siendo ejemplo de desacuerdos constructivos con el estatus quo. Apoyando a las personas
cuando muestran vulnerabilidad y mostrando ésta cuando resulta apropiado.
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