Merete Wedell-Wedellsborg en hbr.org del
pasado 22 de mayo plantea que para muchos directivos las primeras semanas
gestionando una crisis les hace sentirse energizados y con un propósito, pero
que semanas después esa energía se debilita, los problemas se vuelven más
complejos y agotadores y el sentimiento positivo se evapora.
La autora explica estos cambios porque las crisis
suelen seguir un patrón que se caracteriza por tres fases: emergencia,
regresión y recuperación. Al comienzo cuando la emergencia es clara la energía
de los equipos se incrementa y el desempeño sube, ya que la mayor parte de las
personas tenemos reservas desconocidas. Los líderes tienden a convertirse en la
mejor versión de ellos mismos y los equipos se unen instintivamente y se
convierten en altamente productivos. Pocas personas cuestionan las decisiones de
los líderes y el trabajo de los equipos es frenético pero armonioso.
Posteriormente surge la
segunda fase: regresión. En ella las personas
ya se sienten cansadas, pierden su sentido del propósito, empiezan a pelear por
cosas nimias y olvidan hacer cosas básicas como comer o beber o lo hacen en
exceso. El concepto de regresión describe cómo las personas regresamos a etapas
menos maduras cuando nos enfrentamos a situaciones de presión. Es una de las
formas en las que nuestra mente se defiende de la confusión e inseguridad
volviendo a una zona de confort emocional. Esta fase es la más peligrosa para
un equipo como muestran los estudios de psicología en zonas de combate: los
eventos más estresantes para los soldados no suelen ser las misiones
arriesgadas que requieren coraje y acción, sino las esperas cuando están en
medio de ninguna parte, reparando equipos o realizando tareas administrativas para
las que no se necesitan sus habilidades específicas. Parece ser que el
aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía pueden resultar
más estresantes que el combate.
Esta fatiga está surgiendo en los líderes y en sus
equipos en la actualidad. Es una fase incómoda que hay que pasar. El reto para los líderes consiste en atravesar
esta etapa de forma constructiva para llegar a la fase de recuperación para
reconstruir y preparar el futuro.
Wedell-Wedellsborg recomienda, para superar la fase de
regresión:
1.- Identificar el grado de afectación nuestra y del
equipo. Si no estamos seguros podemos buscar la evidencia en la forma en que
transcurren las reuniones: la energía es baja, se tarda más en tomar decisiones
o no se toman, la confusión y el conflicto aparecen por cosas sin importancia, el
parloteo y los silencios florecen. Como líderes podemos mirarnos a nosotros
mismos para buscar señales de esta regresión y preguntarnos si nuestras
convicciones se han esfumado, si estamos cansados mental o físicamente, se
sentimos la tentación de retirarnos o si nos cuesta controlar nuestro temperamento.
2.- Realizar las siguientes acciones:
a).- Reorganizar
el equipo y comenzar de Nuevo. Podemos liberar energía si modificamos la
estructura del equipo y asignar nuevas responsabilidades.
b).- Calibrar las emociones del equipo, con el fin de
promover un entorno en que sea seguro y legítimo exponer los distintos estados
de ánimo de sus miembros para poder seguir avanzando.
c).- Pensar y hablar sobre cómo la organización puede
ayudar a resolver algunos de los problemas más graves que la pandemia está
poniendo de manifiesto. De esta forma se comienza a preparar el futuro y no nos
enredamos en el desorden actual, anticipando lo que va a venir para ofrecer el
mayor valor posible. En la psicología de crisis esto se conoce como “reorientación”.
La “reorientación” actúa como detonante para dirigir
la atención del equipo hacia la fase de recuperación, ya que cambiamos la
pregunta: “¿Cómo podemos manejar la crisis?” a “¿Cómo podemos salir de la
crisis?”. De esta forma el equipo se va a volver a unir alrededor de una
aspiración y un reto común.
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