Elsbeth Johnson en
strategy+business del pasado 10 de diciembre plantea que los fracasos en las
transformaciones estratégicas se atribuyen con frecuencia a los mandos
intermedios cuando los verdaderos culpables son los altos ejecutivos.
En los últimos años una
narrativa ha surgido sobre las razones por las que tantos esfuerzos de cambio
fallan, o al menos son más complicados de lo que deberían ser. La historia
suele ser la siguiente: un líder heroico trata valientemente transformar su
organización pero se encuentra con la resistencia de los mandos intermedios,
que son vitales para el éxito del cambio
al tener que trasladar la nueva estrategia a proyectos y planes de trabajo, que
no están respondiendo con la suficiente rapidez o están consiguiendo hacer lo
necesario.
La autora, en sus
investigaciones, ha encontrado una historia diferente. Cuando los esfuerzos
para el cambio fracasan los culpables no suelen ser los mandos intermedios indolentes
sino los líderes vagos. Entendiendo por vagos no el hecho de que no trabajen
nada sino que no están haciendo el trabajo adecuado que sería el de pensar y
tomar las decisiones que constituyan la base de un cambio exitoso que puedan
gestionar los directivos que están a sus órdenes. El trabajo que los líderes no
están haciendo, según Johnson, es:
1.-
Ser claros sobre los objetivos
Una nueva estrategia
debe especificar cuál es el resultado diana, como por ejemplo los cambios que
los líderes esperan que éste produzca. Idealmente el objetivo diana debe tener
tres características:
a).- Centrarse en el
resultado y no en las actividades.
b).- Contar con un
objetivo económico, como por ejemplo mejorar los márgenes operativos en un 20%.
c).- Ser lo suficientemente ambiciosos, dentro de
unos márgenes de tiempo adecuados, para generar un cambio fundamental y no solo
cosmético.
De esta forma los
mandos intermedios podrán identificar los proyectos, las iniciativas y los
flujos de trabajo que deben ser abordados en los distintos niveles para poder
obtener los resultados deseados.
La trampa en la que
suelen caer los líderes es su deseo de especificar actividades en lugar de los
resultados que están deben ofrecer. Prefieren seleccionar proyectos para
trabajar en ellos que hacer lo que deben hacer que es ser claros sobre las
expectativas y “vender” el cambio.
Si los líderes dedican
su tiempo principalmente a elegir actividades están negando a los mandos
intermedios, las personas más cercanas a las operaciones y a los clientes la
oportunidad de elegir cómo se va a desarrollar la estrategia sino que significa
que los líderes no van a tener tiempo para convencer sobre la necesidad del
cambio y aclarar sus causas, que es lo que solo ellos pueden hacer.
2.-
Ser realistas sobre el tiempo que tiene que durar la ejecución o sobre su coste
Una de las quejas
principales que manifiestan los mandos intermedios ante una estrategia de cambio
es que los líderes no son realistas, ya
que esperan mucho y muy pronto. Se centran en lo que se ha conseguido hasta el
momento y no aprenden las lecciones que lo alcanzado ha revelado sobre lo que
la organización puede hacer y sobre lo que no puede hacer bien. Esta impaciencia
por obtener resultados muestra que lo que les importa sobre todo el resultado a
corto plazo y que existe poca tolerancia hacia las iteraciones que los nuevos
procesos inevitablemente producen. Este patrón reduce las oportunidades de que
se ofrezca una gran mejora.
La impaciencia se
agrava cuando los líderes no asignan los suficientes recursos humanos y financieros
al cambio. Conseguir obtener el tiempo y los recursos necesarios para la nueva
estrategia supone un trabajo ya que puede implicar el detener algunas
iniciativas ya en curso para liberar recursos económicos y explicar las razones
por las que se hace, así como buscar y construir coaliciones para que todos los
departamentos afectados, como por ejemplo, recursos humanos, financieros, etc
se comprometan con el cambio. También significa la necesidad de crear y “vender”
un argumento atractivo sobre las posibilidades de que la organización sea capaz
de abordar y alcanzar un cambio a largo plazo, por lo que sus inversores le deben otorgar un margen de tiempo generoso.
3.-
Mandar señales consistentes sobre lo que
realmente es importante
Cuando los mandos
intermedios reciben señales inconsistentes les resulta difícil averiguar cuál
es la prioridad real. Las señales dudosas pueden comenzar desde el principio
como por ejemplo cuando un líder dice que quiere una mejora determinada pero no
asigna ningún indicador o recompensa que s epoda relacionar con ese cambio
deseado.
La inconsistencia puede
surgir, también, con el tiempo. Esto ocurre cuando los líderes no son lo
suficientemente disciplinados al hablar de la “nueva” estrategia y se olvidan
de transmitir mensajes reiterando su importancia.
No hay comentarios:
Publicar un comentario