LIDERAR CON HONESTIDAD: PRIMER FACTOR CLAVE, COHERENCIA ENTRE LO QUE DECIMOS Y HACEMOS

 

Ron A. Carrucci en “Tobe honest. Lead with the power of truth, justice and purpose”, ofrece a los líderes una guía para ayudar a crear organizaciones con culturas sanas y que tengan un propósito significativo. Como hemos comentado en una entrada anterior uno de los 4 factores claves es:

I.- IDENTIDAD CLARA: SER QUIENES DECIMOS QUE SOMOS Y QUE NUESTRAS ACCIONES Y PALABRAS CONCUERDEN

Las investigaciones del autor han puesto de manifiesto que cuando una organización se muestra estratégicamente clara sobre quién es y hacia dónde se dirige y cuando sus acciones concuerdan con sus palabras, sus profesionales estarán más predispuestos a decir la verdad, actuar con justicia y trabajar con un sentido. Implica, también que éstos son considerados responsables de incorporar los valores establecidos y que los objetivos marcados los incorpora cada trabajador en su tarea. Si esto no ocurre se está creando el marco para que la deshonestidad crezca.

Cuando, por ejemplo, un líder dice que quiere que su equipo sea un ejemplo de la gran importancia que para la compañía tiene la innovación pero luego rechazar las ideas que le planteen los miembros de su equipo está transmitiendo que sus intenciones no son genuinas ni sinceras. Diariamente las organizaciones anuncian nuevas “prioridades estratégicas” que nadie cree que sean posibles, con lo que los líderes y los profesionales se ven obligados a colaborar en un pacto de silencio por el que aceptan que dicen una cosa pero van a hacer otra.

Si las organizaciones fracasan en hacer el trabajo requerido para llegar a ser quien dicen que son las declaraciones de misión y valores se interpretan como eslóganes y nada más. Lo que es peor es que se normaliza la duplicidad ya que todos los que trabajan en ellas deben pretender que lo que no es real es verdad aunque las evidencias sugieran lo contrario. Por ejemplo, en un estudio realizado en 2014 en Australia por Leading Teams entre más de 500 profesionales se vió que sólo un 20% de ellos opinaban que sus misiones y valores eran inspiradoras y más de la mitad los desconocían.

Muchas empresas están procurando ser fieles a sus compromisos y para ello se están convirtiendo en organizaciones “B Corp” tras pasar un riguroso proceso de evaluación que requiere que la organización demuestre su compromiso con su propósito a través de cumplir unos estándares verificados de desempeño en relación con la creación de valor para todos su grupos de interés: comunidad, empleados, clientes, proveedores y el entorno.

En un mundo complejo y ruidoso, en el que los cambios disruptivos son cotidianos, mostrar consistencia es muy importante y lograr generar confianza es complicado, pero necesario, ya que los empleados cada vez la demandan con más intensidad.  Según el Barómetro de Confianza de Edelman, comentado en la entrada anterior, el 74% de los encuestados, trabajadores de distintos países y profesiones, consideraban fundamental que la organización en la que prestan sus servicios les incluya en los procesos de planificación estratégica, les conceda voz en las decisiones clave y promueva culturas que sean inclusivas y consistentes con los valores establecidos. Cuando las organizaciones responden a estas expectativas los empleados confían en ellas y en el 83% de los casos se comprometen a realizar un gran trabajo, un 74% sienten lealtad hacia la organización y un 78% la defienden activamente. Por el contrario si no confían en ella solo el 52% se siente comprometido para realizar un gran trabajo, 36% siente lealtad hacia ella y un 39% la defenderá.

Cuando una organización define su identidad: lo que aspira a hacer, a quién pretende servir y cómo tiene intención de operar, sin hacer todo lo posible para que sus acciones concuerden con sus palabras los resultados pueden ser desastrosos. Las personas esperan que la misión y valores de su organización sean sacrosantos. Y si no lo son la conclusión lógica a la que llegan es que la organización no es sincera con lo que dice por lo que es perfectamente aceptable actuar en contra de la misión o de los valores.

Carucci recomienda que para ser fieles a las palabras las organizaciones  y sus profesionales:

1.- Reconozcan sus fallos con humildad sincera y se comprometan a cambiar para conciliar las palabras con los hechos.

2.- Verifiquen que están cumpliendo sus promesas. Para ello se deben diseccionar todas las afirmaciones de la organización en relación con la misión, visión, valores, marca, propósito e identificar qué promesas implican a nivel personal, de los compañeros, clientes y empleados. Para ello a nivel individual el líder debe contestar para cada una de dichas afirmaciones ( misión, propósito, etc) las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué significa para mí esa afirmación?

b).- ¿Cómo intento ser fiel a ella en mi trabajo cotidiano o en mi liderazgo?

c).- ¿Cómo intenta mi equipo respetarla en nuestro trabajo cotidiano? Otra forma de pensar en ello es ¿Con qué frecuencia hablamos sobre el tema?

d).- ¿En qué hemos destacado al mantenernos fieles a esta afirmación?

e).- ¿En qué y dónde hemos fallado y no hemos sido fieles?

f).- ¿Qué podemos hacer de forma más consistente para reforzar esa declaración?

3.- Incorporen sus compromisos a sus prácticas diarias. Utilizar esas afirmaciones para crear el marco básico para establecer prioridades, invertir los recursos y gestionar las crisis. Deben reservar tiempo para hablar con sus equipos y compañeros sobre cuándo están siendo fieles a esos compromisos y sobre cuándo tendrían que mejorar. Los líderes deben, también, aprovechar la lista de promesas identificadas para revisar su calendario y comprobar si le están dedicando suficiente tiempo para asegurarse de que las promesas se cumplen. Tienen que cerciorarse de que los que trabajan cerca de ellos los ven como ejemplos de cumplimiento de los compromisos adquiridos, basando sus conclusiones en hechos concretos.

4.- Trasladen los compromisos a toda la organización. Para asegurarse de que todos los empleados sean conscientes y comprendan cómo contribuye su trabajo al logro de los objetivos más importantes de la organización, éstos deben ser transmitidos cuidadosamente y con claridad a todos los niveles y a todos los profesionales de forma sistemática. Cada meta individual y de equipo debe ser directamente relevante para la más amplia estrategia organizacional a la que debe servir. Si esta relación no se puede establecer de forma clara se tienen que cambiar las metas siempre que sea posible.

5.- Busquen feedback. Es aconsejable utilizar una encuesta básica de feedback para que el líder pida a los que le rodean que valoren el grado en que consideran que el líder, su equipo o toda la organización operan garantizando las declaraciones de identidad suscritas. Se pueden empelar herramientas sencillas como Survey Monkey o Qualtrics para convertir las promesas identificadas en acciones valorables que otros en la organización puedan evaluar. Por ejemplo, si una de las promesas consiste en “reconocer la creatividad” se puede comprobar pidiendo a los encuestados que valoren en una escala una afirmación del tipo: “Mi organización/líder apoya las nuevas ideas que provienen de distintos puntos”.  

6.- Se responsabilicen de los “olvidos”. Si el líder identifica aquellos aspectos en los que no se ha mantenido fiel a lo que defendía o su organización no lo ha hecho es posible que otros hayan sufrido las consecuencias de esta situación. Por ejemplo si la misión o el propósito establece el servicio a un determinado grupo de interés ( pacientes, familias, mujeres, niños, etc) pero el líder nunca habla de cómo su trabajo impacta en estos colectivos debe procurar mantenerse en contacto con ellos o pedirles que cuenten sus experiencias.

7.- Mantengan las conversaciones “duras y difíciles”. Ninguna organización es perfecta y las valoraciones sinceras revelan inevitablemente áreas problemáticas, algunas de las cuales pueden estar fuera del control del líder. Éste, ante estas situaciones puede decidir que sólo puede controlar lo que puede o puede reunir el coraje para mantener con otros ejecutivos o con líderes más senior que él conversaciones complicadas sobre las contradicciones e hipocresías que ellos pueden estar percibiendo también. Al hacerlo no debe ser crítico, sino procurar demostrar empatía  y curiosidad, asumiendo que nadie está queriendo ser hipócrita de forma intencionada. El valor de, al menos,  comenzar una conversación sobre un tema que seguramente está en la mente de todos pero que todos evitan puede ser el catalizador que movilice los cambios.

8.- Identifiquen un propósito trascendente al que servir. Si la organización no ha declarado formalmente una causa de alguna trascendencia para incluirla como parte de la misión eso no quiere decir que el líder no pueda hacerlo para su equipo. Independientemente del tipo de trabajo a realizar siempre se pueden identificar razones que hagan que los profesionales sientan que están marcando una diferencia, enriqueciendo la vida de otros.

9.- Sueñen “a lo grande”. El líder debe pensar en lo que ocurriría si todos los miembros de la organización realmente creyeran que las declaraciones que hacen sobre la misma fuesen sagradas y ciertas. Y que, por tanto, acudieran a su trabajo diariamente apasionados ante el reto de asumir esas afirmaciones. Debe reflexionar sobre lo que esto significaría y sobre lo que sería diferente de la realidad actual, así como lo que supondría trabajar en un lugar así y cómo nos sentimos al no hacerlo.

En relación con tener una identidad clara el autor considera claves, entre otras,  las siguientes ideas:

a).- No es suficiente para una organización tener definida su misión, visión y valores, aunque estén muy bien escritos. El propósito debe ser fácilmente observable en las acciones cotidianas de sus empleados.

b).- Los profesionales no van a confiar en el propósito de la organización hasta que éste no se plasme en acciones.

c).- El mercado y los trabajadores cada vez se muestran más intolerantes ante la hipocresía. Cuando las palabras y las acciones no coinciden el desempeño y el compromiso sufren.

d).- Un “lavado de cara” del propósito no produce resultados y puede exacerbar los problemas existentes. Un nuevo compromiso con el propósito debe apoyarse en cambios estructurales como abordar nuevos programas de incentivos, nuevos procesos de selección o nuevos criterios de evaluación del desempeño, por ejemplo.

e).- Las pequeñas mejoras pueden conducir a mayores niveles de honestidad.

f).- Alinear palabras y acciones creando rituales y prácticas en las que el líder y sus equipos puedan hablar directamente sobre cómo mejorar, sobre qué se está haciendo bien y qué se está haciendo mal.