NO DEJES QUE EL PODER TE CORROMPA

 

Julie Battilana y Tiziana Casciaro en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar su propia eficacia sino minar la de sus equipos.

Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:

a).- Soberbia y arrogancia.

b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.

Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58% de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que  simplemente por recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.

Si el pensar sobre el  poder unos pocos minutos tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener una posición importante durante años.  Diversas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si el poder se sube a la cabeza todos pierden.

Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En un estudio, por ejemplo,  los investigadores pidieron a los participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes, después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos altos de la escala fueron menos exactos en  sus conclusiones que aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.

Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a estar  menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se preocupan por conocer las redes que han creado.

“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros  a los que no entendemos y las personas se sienten poco  motivadas a contribuir con sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.

Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito colectivo que trascienda en interés personal.

I.- CULTIVAR HUMILDAD

La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades, destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:

1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que no sabemos algo

Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender se incrementan también.

2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto

Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele se a causa de  la convicción que ellos son mejores que los demás y que no tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.

Los líderes pueden fomentar la participación amplia estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.

Algunos líderes crean canales personales para obtener una conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.

3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es fugaz

Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.

4.- Medir y recompensar la humildad

Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla, pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue. Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.

Los investigadores Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el siguiente cuestionario  para valorar la humildad. Consiste en ver qué dirían los compañeros sobre la persona:

a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea crítico con sus acciones.

b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.

c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más conocimientos o habilidades que ella.

d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas de los demás.

e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus fortalezas.

f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las contribuciones de os demás.

g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.

En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres recomendaciones:

a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres, no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los antídotos ante los efectos tóxicos del poder.  

b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.

c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar humildad  y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.

II.- CULTIVAR EMPATÍA

Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas  e independientes de los demás o conectadas e interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación, antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro) al leer una historia.

Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender y compartir los sentimientos de los demás.

Las autoras recomiendan a los líderes realizar las siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:

1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás

Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell Canada deben pasar 8 semanas en distintos call  centers y departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos de gestión.

Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.

2.-Utilizar historias para lograr visiones más  personales 

No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias perspectivas.    

3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos

Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.   

4.- Salir de la organización para contemplar el mundo real 

Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras. Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y favorece la empatía.

Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.