CÓMO GESTIONAR A UN LÍDER INSEGURO

 

Jeffrey Yip y Dritjon Gruda en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que los líderes inseguros, sean ansiosos o evitadores, son más frecuentes en las organizaciones de lo que pensamos y que sus comportamientos pueden distorsionar la comunicación, minar la colaboración y ser una carga para sus equipos.

Investigaciones recientes sugieren que , por ejemplo, en Estados Unidos existe un 36% de estilo de apego inseguro ( este término se utiliza en psicología para describir vínculos afectivos  marcados por la falta de confianza en la respuesta de los demás, en nuestras relaciones más cercanas). Este estilo tiene tres subtipos:

1.- Evitativo. Se caracteriza porque la persona tiene necesidad de espacio y tiende a evitar el contacto emocional intenso, así como muestra dificultades para expresar lo que siente. Puede parecer fría, aunque internamente esté sufriendo.

2.- Ansioso-ambivalente. La persona busca constantemente la cercanía y el afecto. Siente miedo permanente al abandono y muestra una necesidad excesiva de aprobación.

3.- Desorganizado. Es la mezcla de los dos anteriores, alternando entre la necesidad y el rechazo a los contactos.

Otro estudio realizado por Korn Ferry encontró que el 71% de los CEO,s estadounidenses y el 65% de otros ejecutivos senior padecen el síndrome del impostor, aunque piensen en un 85% de los casos que son competentes para realizar las funciones de su puesto. Pero bajo presión sus miedos, sin resolver,  de inadecuación y de rechazo pueden distorsionar la toma de decisiones y minar la colaboración. Pueden, también, microgestionar, se retrotraen emocionalmente, muestran resistencias ante el feedback o buscar halagos excesivos.

Trabajar con este tipo de personas no es infrecuente. Según un informe de 2023 de Pew Research Center más de un tercio de los trabajadores estadounidenses describían a sus jefes como impredecibles o que se mostraban en exceso desdeñosos, rasgos con frecuencia ligados a la inseguridad. Cuando los equipos reciben este impacto negativo procedente de este tipo de jefes el estrés y el burnout se incrementa entre sus miembros y aumenta, también, la rotación.

Los autores han creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y para construir unas relaciones de trabajo más funcionales con un jefe o compañero inseguro.

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Se moldea por las experiencias de nuestra infancia y se amplifica bajo el estrés. Las investigaciones de los autores se han centrado en dos patrones comunes de apego inseguro: ansioso y evitativo y en la forma en la que se muestran en las relaciones dentro del trabajo.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión constante y con frecuencia irreal, se “encienden” cuando reciben halagos y se hunden cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, pedir disculpas en exceso o cambiar de dirección bruscamente como respuesta a la última conversación o a un desprecio imaginario. Procuran acercarse a sus equipos y cuando se sienten sobrepasados se alejan de ellos con brusquedad. Su energía pude ser contagiosa y hasta inspiradora, pero también agotadora, al sumergir a los equipos a turbulencias emocionales.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer serenos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo la superficie se encuentra incomodidad con la vulnerabilidad que hace que se mantengan distantes y sea difícil llegar a ellos. Se sienten orgullosos de ser autosuficientes, evitan el diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es como trabajar alrededor de un muro producido por su miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les cuestiona o desafía o mostrarse hipervigilantes si hay mucho en juego.

Muchas personas que trabajan con líderes o compañeros inseguros responden de forma contraproducente. Yip y Gruda han identificado tres trampas en las que las personas suelen caer, exacerbando así las dinámicas negativas en el entorno laboral. Éstas son:

1.- Exceso de acomodación

Cuando los líderes se sienten inseguros es natural que los miembros de sus equipos quieran aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, estando de acuerdo enseguida o quitando importancia a las malas noticias. En estos casos tendemos a evitar informarles de situaciones, a protegerles de las críticas o a limitarles su exposición a los demás. Pero esta actitud con frecuencia lleva a límites difusos o expectativas poco realistas, reforzando las inseguridades del líder y para nosotros puede producirnos burnout , frustraciones y una pérdida de nuestra credibilidad.

2.- Retirada

Nuestra respuesta instintiva ante la excesiva dependencia o volatilidad de un jefe puede ser el desentendernos emocionalmente, comunicándonos solo cuando sea necesario, reteniendo y no transmitiendo feedback o desentendiéndonos totalmente. Esto produce un vacío, se reduce la transparencia y la confianza y pueden reforzarse  las creencias de los líderes de que no pueden apoyarse en los demás.

3.- Confrontación sin calibración

Intentar enfrentarnos al comportamiento de un líder inseguro directamente puede volverse en nuestra contra. Hasta los consejos bien intencionados pueden ser percibidos como una amenaza, conduciendo a una actitud defensiva, a represalias y a un empeoramiento en la comunicación. Lo importante es plantear las cosas en el momento , el tono y  la estrategia en la forma de ofrecer empatía adecuados. Abordar los temas de una forma muy brusca o demasiado temprano puede cerrar puertas en lugar  de abrir diálogos.

Los autores proponen un proceso de tres pasos para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientifico especializado en el apego y el desarrollo cerebral. La secuencia de 3 erres que plantea: regular, relacionar y razonar, reconoce que cuando las personas están bajo presión, como suele ocurrir a la mayoría de los líderes, tienden a apoyarse en sus instintos, lo que entorpece el pensamiento lógico. Antes de poder conectar y ejercer algún tipo de influencia sobre líderes inseguros, debemos primero ayudarles a regular sus sistemas nerviosos. Luego podemos relacionarnos a través de la conexión con ellos y solo después intentar razonar sobre la situación.

El modelo funciona de la siguiente forma:

I.- REGULAR

Cuando las personas sienten algún peligro, ningún tipo de lógica ni de estrategia les servirá para abordarlo hasta que no consigan que sus mentes se serenen. Esto es especialmente real en el caso de los líderes que muestran apego inseguro ya que van a percibir frecuentemente el feedback o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede que necesite espacio o predictibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

Nuestro  papel ante los líderes ansiosos consiste en anclar la conversación con estabilidad y seguridad. Un tono seguro y un mensaje claro puede aliviar su ansiedad. Podemos emplear frases como “tenemos tiempo para abordar esto”. Debemos evitar reproducir su ansiedad o descartar sus preocupaciones. En lugar de eso tenemos que reconocer sus preocupaciones y enlentecer el ritmo.

En el caso de los líderes evitativos la regulación implica minimizar la percepción de  intrusión  y la emoción y enfatizar la estructura. Se pueden utilizar frases como: “He analizado las opciones y tengo una recomendación”. De esta forma mandamos señales de pensamiento claro y reflexivo en lugar de pensamiento turbulento y emocional y expresamos respeto por su espacio y autoridad, mientras demostramos competencia.

II.- RELACIONAR

Como las reacciones de inseguridad están enraizadas en patrones tempranos de apego y surgen de un sentido alterado de pertenencia o de valía, requieren una respuesta relacional. Esto no significa que tengamos que mostrarnos demasiado personales o indulgentes. Implica que debemos estar presentes, sintonizados y ser considerados de confianza. Los líderes que se sienten seguros tienen más probabilidades de escuchar, reflexionar y crecer.

En el caso de los líderes ansiosos la consistencia es importante. Necesitan comportamientos predecibles y seguimiento. Podemos utilizar lenguaje inclusivo: “exploremos esto juntos” y plantear un compromiso compartido. Ser cautos ante los cambios repentinos o la ambigüedad, que pueden interpretar como abandono.

Estar físicamente presentes es también importante porque calma su ansioso sistema nervioso. Debemos guardar cualquier dispositivo, mantener el contacto visual apropiado y sentarnos junto a la persona ansiosa durante conversaciones complicadas. Esta proximidad les indica una disponibilidad y compromiso que solo con palabras no podemos transmitir.

Ante los líderes evitativos tenemos que respetar su preferencia por la independencia y por las relaciones predecibles y poco demandantes, mientras creamos oportunidades sutiles de conexión. Por ejemplo en lugar de preguntar: ¿Cómo te sientes con respecto a esto?, probar con: ¿Cuál es tu punto de vista sobre esto?

Antes de cuestionar sus planes, alinearnos primero con sus intenciones. Por ejemplo: “Entiendo como esto apoya los objetivos de eficiencia que has marcado. He estado pensando sobre un posible efecto potencial que podemos desear mitigar”. La idea es transmitir que estamos a su lado, con lo que es más probable que se comprometan cuando eventualmente planteemos nuestras dudas.

Relacionar implica, también, respetar sus canales preferidos. Algunos líderes evitativos prefieren la comunicación escrita a las reuniones frecuentes. En otros casos trabajar junto a ellos en un documento compartido o enviarles una breve actualización en lugar de insistir en otra llamada puede ser una forma de “estar con ellos” que les haga sentirse seguros y facilite su disponibilidad.

III.- RAZONAR

Cuando los líderes se sienten conectados están listos para comprometer su corteza prefrontal, la parte del cerebro responsable de las funciones ejecutivas, el razonamiento y la planificación. Es el momento de introducir el feedback, la estrategia o la resolución de problemas.

Es el momento de formular nuestro razonamiento dentro de la relación que hemos construido, de comunicar con claridad y de pedir input. Al hacerlo no solo estamos invitando a la colaboración sino que estamos fortaleciendo su sentimiento de autonomía. Esto es clave para los ejecutivos tanto ansiosos como evitativos.

En el caso de los líderes ansiosos podemos plantear la solución de problemas de forma colaborativa, diciendo, por ejemplo: “Ahora que hemos identificado el problema, ¿Qué opciones vemos?” Luego podemos seguir pensando en voz alta: “estoy barajando tres opciones: la historia del cliente, el contenido del e.mail y nuestro contexto relacional”. Esta transparencia reduce la incertidumbre de donde va a surgir  la ansiedad. Debemos documentar las decisiones, por ejemplo enviando un sencillo email de seguimiento confirmando un acuerdo, al que puedan acudir si les vuelven las dudas.

Con los líderes evitativos debemos presentar la información de forma que maximicemos su autonomía. Por ejemplo: “He identificado dos alternativas: opción A que maximiza la eficiencia y opción B que maximiza los intereses de los stakeholders. Yo me inclino por la A, pero ¿cuál es tu opinión? Este planteamiento nos posiciona como un compañero de reflexiones. Construir argumentos sistemáticos y desapasionados. La evidencia clara o empírica es clave.

Este modelo es adaptativo. Algunas situaciones requieren una actuación  rápida a través de sus tres fases, mientras en otras puede ser necesario centrarnos, por ejemplo en la primera. Con un compañero inseguro, por ejemplo, es posible pasar por los tres pasos en cinco minutos: primero un comentario calmado con un tono sereno (regular o controlar), seguido de una breve afirmación de compañerismo ( relacionar)  para finalmente presentar una elección basada en dos opciones (razonar). Pero si estamos intentando llegar a una importante decisión estratégica con nuestro jefe  inseguro podemos necesitar dedicar más tiempo a cada paso. Se trata de no aplicar un guion  rígido sino de ser conscientes de cuál es la situación y no apresurarnos. Debemos ser capaces de detectar las señales de apego que muestra nuestro líder y responder de forma adecuada.

Tenemos que recordar, también, que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés y que, por tanto, un líder evitativo se puede volver todavía más distante y controlador, mientras que un líder ansioso necesitará todavía más seguridad y se  puede desviar  fácilmente de rumbo. En estos momentos deberemos resistirnos  a caer en su patrón y si conseguimos mantenernos formes y regular primero, relacionar después y finalmente razonar, tendremos más posibilidades de obtener un resultado constructivo.