EL ARTE DE LA LUCHA: EL PODER TRANSFORMADOR DEL CONFLICTO

 

Priya Parker en “The art of fighting. The transformative power of conflict”, plantea que decimos que queremos vivir en comunidad, pero para lograr forjar comunidades que se mantengan en el tiempo en nuestras vidas existe un elemento crucial que es el conflicto sano, ya que no podemos mantener relaciones eficaces sin un elemento de pelea o disensión.

Los grupos no se pueden sostener sin amor y no pueden hacerlo sin conflicto. Por tanto, si queremos tener comunidades sanas debemos ser conscientes de que el conflicto sano debe existir dentro de ellas.

Pero la mayoría de las personas creemos que el conflicto es dañino, inmoral o tóxico, sin tener en cuenta que  el conflicto existe en todas partes, en toda relación y grupo. Es normal, natural y necesario. Los grupos necesitan las pequeñas luchas para ser conscientes de quienes son en realidad. Cuando nos mostramos alérgicos al conflicto desaprovechamos la oportunidad de construir el tipo de grupo que nos alimenta, nos hace crecer y nos une.

El conflicto no es una molestia, es transformador. Es una máquina de creatividad y aprendizaje si contamos con las habilidades para gestionarlo. Habilidades que se pueden aprender.

Un estudio realizado por The National Institutes of Health estadounidense ha revelado que nuestras mentes procesan la confusión en las relaciones y el aislamiento percibido con los mismos receptores del dolor que un ataque físico. Con frecuencia las personas no sabemos lo que hacer con esos sentimientos.

Nuestros sentimientos sobre el conflicto grupal son válidos y normales, útiles e informativos. Cuando nos sentimos frágiles o dolidos después de algún tipo de ruptura, puede ser que estemos experimentando lo que Sethu Nair, especialista en resolución de conflictos, llama “ Añoranza relacional”. Nair explica que cuando empieza a analizar cómo enfocar un conflicto debe encontrar la añoranza relacional que está en el núcleo del mismo. Esta añoranza es el deseo residual que está dentro de nosotros de conectar con algo o alguien, aunque estemos dolidos. No nos peleamos dentro de nuestros grupos porque nos odiemos o no queramos saber nada de los otros nunca más,. peleamos porque estamos anhelantes de mantener relaciones unos con otros, aunque puede que deseemos que sea distinta la relación. Cuando esto no ocurre no nos peleamos, nos vamos.

Cuando existen sentimientos fuertes, existe energía, y con la energía es más fácil trabajar que con la apatía. Cuando existe el mínimo latido en una relación, aunque sea muy arrítmico, existe la posibilidad de transformarla. Lo contrario también es cierto: si una ruptura no despierta ningún sentimiento en nosotros, es bueno saberlo porque podemos tener algún problema en el grupo, pero ningún deseo de resolverlo.

Una advertencia importante que considerar: el luchador “artista” o experimentado tiene una conciencia de las dinámicas del poder y sabe que en ocasiones no es siempre apropiado compartir sus sentimientos con el resto del grupo, particularmente si es el líder.

Un problema que se observa en entornos organizacionales, especialmente en startups o en organizaciones en las que los fundadores comenzaron siendo amigos, es que los individuos poderosos con frecuencia son ajenos a su poder. Al intentar conectar con su staff comparten inapropiadamente emociones sin procesar o divulgan como un evento puede afectarles negativamente, sin ser conscientes del efecto desproporcionado que estas informaciones pueden tener sobre sus subordinados. El líder necesita tiempo y espacio para localizar, conectar y experimentar sus sentimientos como individuo. Si no lo hace el grupo puede salir perjudicado.

Los líderes en ocasiones confunden lo que necesita ser sentido con lo que necesita ser dicho. Cuando vuelcan sus sentimientos en los demás, el conflicto puede terminar siendo más difícil de resolver. Los líderes que dominan el arte de la “lucha” saben que deben encontrar el espacio apropiado para procesar sus sentimientos sin que su malestar, frustración o problema termine afectando a todo el equipo o a la organización.

Otra dimensión del modelo de patrón mental prevalente en torno al conflicto es el hecho de que no solo las personas se sienten avergonzadas de estar en medio de un conflicto y de sentir cosas por ello, sino que parece que albergan, conscientemente o no, una creencia profunda de que las “buenas” personas y los “buenos” grupos no pelean. Parece que imaginan que en alguna parte existe un “buen” grupo imaginario inmune a este tipo de conflicto y que si solo hubiesen sabido como actuar apropiadamente hubiesen evitado ese caos. Piensan que el conflicto es una prueba de sus disfunciones ya que creían que pertenecían a algo bueno, pero ahora saben “la verdad”.

Así como tenemos esta sensación de que el conflicto no les pasa a las “buenas personas”, muchos de nosotros sentimos que el conflicto no pasa en “buenos lugares”, Pero se presenta en todas partes. Por ejemplo, los parques infantiles, supuestos bastiones de libertad, con rapidez se convierten en espacios de discordia. Al ser unos de los pocos espacios públicos accesibles en los vecindarios, las personas tienen diferentes modelos mentales sobre su utilidad y sobre cuáles deben ser las normas y reglas que respetar.

Cuando pensamos que el conflicto es algo que está mal, limitamos nuestra habilidad para enfrentarnos a él. El experto en manejar conflictos, por el contrario, lo reformula y acepta que no es algo malo o pecaminoso, sino algo que merece la pena.

Los efectos desencadenantes son inevitables. Ocurren en todos los grupos. Son momentos precipitadores observables que crean o con mayor frecuencia revelan fisuras en un grupo. Con frecuencia ponen al descubierto lo que ha sido encubierto.

El “luchador” experimentado, una vez se ha liberado de la ilusión de un accidente extraño o raro, de la coincidencia inexplicable o del incidente aislado, deja de quejarse de la mala suerte y empieza a profundizar e indagar en las capas de hechos preexistentes que pueden o no haber sido aparentes para él previamente, cosas que quizás debían haber sido abordadas pero que no lo han sido hasta que de repente explotan.

Estos “grandes momentos” lo considera la autora como un “mecanismo de forzamiento” y son los que contienen hechos desencadenantes dentro de ellos y nos fuerzan a responder a las cuestiones vitales, nos guste o no.  

Un “mecanismo de forzamiento” es un momento de alta presión, observable por miembros del grupo, que fuerza a la toma de decisiones. Como  ejemplo, unas elecciones. En ellas las personas pueden tener la posibilidad de elegir a quien votan y se producirá un resultado que todos podrán ver. Las renovaciones son otro ejemplo. Con frecuencia ocurren en momentos de crecimiento y abundancia e incluyen docenas de decisiones que van a impactar en el grupo y reflejar sus valores actuales. Otro mecanismo son las listas de invitados a un evento, ya que los planificadores del evento tienen que decidir a quién incluyen y a quién no.

La habilidad de hacer preguntas reveladoras es crucial para que el grupo mantenga las conversaciones adecuadas. Pero en las etapas iniciales de un conflicto, cuando todavía no está claro lo que está pasando, las preguntas que son necesarias son las que consiguen que las personas suelten la lengua para que lo implícito se haga explícito. Entre ellas la autora sugiere:

·         ¿Qué es lo que “hace” el grupo? ¿De que se trata?

·         ¿Qué ocurrió?, ¿Por qué piensas que está pasando esto?

·         ¿Cuál es el tamaño de este grupo? ¿Quiénes son los “jugadores”? Háblame de sus dinámicas.

·         ¿Si yo estuviese hablando con la persona con la que mantienes el mayor desacuerdo, cuál sería su opinión más justa?

·         ¿Por qué están molestos?

·         ¿Cuándo te uniste a este grupo? ¿Por qué lo hiciste? ¿Por qué permaneces en él?

·         ¿Cuál es tu papel en todo esto? ¿Cómo crees que eres percibido por los demás?

·         Si tuvieses que describir el sentir actual del grupo, ¿Cuál sería?

·         Si tuvieses una varita mágica, qué es lo que piensas que el grupo necesita más  ahora mismo?

·         Si usases una metáfora médica y tu grupo fuese un cuerpo, ¿Qué prescribirías: cirugía cardiaca abierta, detener la hemorragia, un exorcismo,….?

·         ¿En qué momento del ciclo de vida del grupo estamos? ¿En el ciclo de vida de este conflicto? ¿Ha peleado antes el grupo? Cuéntame la historia de conflictos del grupo.

·         ¿Cómo se suele “resolver” el conflicto aquí?

M   Mientras hablan hay que escuchar  lo que está por debajo de la información que están ofreciendo, así como tratar de entender la historia de lo que ha ocurrido, pero también hay que prestar atención a otras señales, tales como el tono de las historias y el lenguaje corporal. Debemos fijarnos, también, en si son narradores fiables y si son conscientes de que lo son.

La   La autora, en este sentido, recomienda fijarse, mientras se escuchan las respuestas en:

·         Si la persona que está respondiendo es consciente de su propio rol en el conflicto.

·         Si parece razonable o tiene prejuicios.

·         Si tiene algún tipo de poder, especialmente autoridad institucional.

·        ¿Están en el grupo habituados a pensar sobre la justicia dentro del grupo o sob re si hacer algo con una parte del grupo puede afectar a los demás.?

·         Si la persona tiene profundidad o riqueza emocional..

·         Las cosas que no se están diciendo.

Cuando estamos escuchando algo, la calidad  de la escucha es quizás más importante que la pregunta que hemos hecho Erika Sasson lo describe así: “Podemos hacer una pregunta abierta y luego, a través de la sintonía, intentar escuchar a las necesidades y creencias que están debajo de las palabras, literalmente escuchar debajo de la superficie.