MODELO DE LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD DEL REINO UNIDO

La Academia de Liderazgo del  Servicio Nacional de Salud del Reino Unido  publicó en 2013, un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales, tengan o no responsabilidades formales directivas, que trabajan en el sector sanitario a convertirse en mejores líderes. Describe las funciones de los líderes y lo que hay que hacer para potenciar el desarrollo de los mismos. Parte de la premisa de que independientemente de que se trabaje en contacto directo con los pacientes o no, lo que hacemos y cómo nos comportamos afectará a las experiencias de los pacientes y usuarios de los servicios, la calidad de la asistencia ofrecida y la reputación de nuestra organización. 

El efecto de un liderazgo positivo que enfatiza el cuidado de los profesionales que trabajan en la organización y la alta calidad de los servicios,  se sintetiza en los siguientes aspectos: 

a).- Profesionales satisfechos, leales, productivos y comprometidos.

b).- Asistencia de alta calidad y compasiva.

c).- Servicios asistenciales valorados positivamente y satisfacción del paciente.

d).- Organizaciones sanitarias exitosas y con servicios altamente considerados.

El modelo está compuesto por 9 DIMENSIONES que tienen 4 niveles cada una que son: esencial, competente, fuerte y ejemplar. Las dimensiones son las siguientes.

I.- INSPIRAR PROPÓSITO COMPARTIDO.

Es importante porque los líderes deben fomentar la creación de un propósito compartido en los profesionales independientemente de su rol en la organización, inspirándoles para que crean en la importancia  de los valores comunes para que los pacientes, sus familiares y la comunidad se puedan beneficiar de los servicios que se les prestan.

Consiste en:

1.- Incorporar valores de servicio.

2.- Sentir interés por cómo mejorar los servicios prestados y la atención al paciente.

3.- Actuar de forma que se reflejen los principios y valores defendidos por el Sistema Nacional de Salud.

No consiste en:

1.- Mirar hacia otro lado.

2.- Utilizar los valores para beneficio propio o de un colectivo determinado de compañeros.

2.- Ocultarse tras los valores para evitar hacer las cosas lo mejor posible.

3.- Actuar con fariseísmo.

4.- Tenacidad mal dirigida.

5.- Evitar hacer lo que sabemos que es lo correcto.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Mantenerse leal a los principios y valores del SNS	Mantenerse firme en los principios y valores bajo presión	Aceptar riesgos personales para defender el propósito compartido	Asumir retos arriesgados en beneficio  del servicio
¿Actúo como modelo de compromiso con el servicio?	¿Actúo con coherencia y me aseguro que los demás lo hagan bajo presión?	¿Tengo la suficiente autoestima para cuestionar la forma que se hacen las cosas en mi trabajo?	¿Tengo el coraje de salir de mi área de confort aunque suponga un considerable riesgo personal?
¿Soy consciente de cómo lo que hago contribuye y afecta a la atención al paciente?	¿Inspiro a los demás en los momentos difíciles, ayudándoles a que se centren en el valor de su contribución?	¿Mantengo la actitud resiliente necesaria para seguir manteniendo mis principios a pesar de la posible oposición de mis compañeros o tras sufrir un contratiempo?	¿Tomo la iniciativa y responsabilidad de actuar si veo que los demás tienen miedo de hacerlo?
¿Facilito el que mis compañeros vean un propósito más transcendente en lo que hacen?	¿Promuevo activamente los valores que están alineados a los del SNS?	¿Apoyo a mi equipo o a mis compañeros cuando cuestionan la forma en que se hacen las cosas?

II.- LIDERAR CON CUIDADO.

Su importancia radica en que los líderes deben comprender las emociones subyacentes que afectan a sus equipos y deben preocuparse por sus integrantes a nivel individual, ayudándoles a superar sentimientos que les inquieten para  que puedan centrar su energía en prestar un servicio de excelencia a los pacientes.

Consiste en:

1.- Tener las cualidades personales esenciales para liderar organizaciones sociosanitarias.

2.- Contar con la capacidad de comprender las necesidades de los equipos de trabajo.

3.- Facilitar un entorno de trabajo seguro y estimulante para que los profesionales puedan realizar su trabajo con eficacia.

No consiste en:

1.- Tolerar el mal desempeño.

2.- Evitar responsabilidades.

3.- No comprender el impacto que nuestras emociones y comportamientos tienen en nuestros colaboradores.

4.- Quitar la responsabilidad a los demás.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Cuidar al equipo	Reconocer las razones que subyacen en los comportamientos	Facilitar oportunidades para el apoyo mutuo	Extender el entorno de cuidados más allá del área de responsabilidad
¿Soy consciente de las emociones negativas o perturbadoras que existen en mi equipo y actúo para solucionar la situación?	¿Entiendo las razones que influyen en mi comportamiento y reconozco cómo éste afecta a mi equipo?	¿Me preocupo por mi bienestar físico y psíquico para poder crear una atmósfera positiva en el equipo y en los usuarios de los servicios?	¿Actúo de forma proactiva para asegurarme que otros líderes se están responsabilizando del bienestar emocional de sus equipos?
¿Mis acciones demuestran que me preocupo por el bienestar de mi equipo?	¿Procuro entender a los demás y actúo con la suficiente empatía, especialmente cuando son muy diferentes  a mí?	¿Ayudo a crear las condiciones que ayudan a que entre los miembros de mi equipo se presten ayuda mutua y apoyo?	¿Comparto la responsabilidad de garantizar el bienestar emocional de mis compañeros, aunque éstos puedan ser mis superiores?
¿Realizo actos genuinos de bondad por mi equipo?	¿Ayudo a mis compañeros a ser conscientes de la relación que existe entre  la forma en que se sienten y la calidad del servicio que prestan?	¿Busco las motivaciones individuales de los miembros de mi equipo para poder canalizar su energía en la prestación del servicio a los usuarios?

III.- EVALUAR LA INFORMACIÓN. 

Su importancia radica en que los líderes deben estar abiertos y mantener una actitud alerta ante la información, investigando qué está ocurriendo en el momento actual para que puedan pensar y decidir de forma informada cómo desarrollar propuestas de mejora.

Consiste en:

1.- Buscar información variada.

2.- Utilizar la información para generar nuevas ideas y para planificar planes eficaces para la mejora o el cambio.

3.- Tomar decisiones basadas en la evidencia que respeten las distintas perspectivas y respondan a las necesidades de todos los distintos usuarios de los servicios.

No consiste en:

1.- No mirar más allá de lo obvio.

2.- Recoger datos y luego no utilizarlos.

3.- Pensar sólo en aquello relacionado con nuestra experiencia personal.

4.- Recelar de buscar alternativas para hacer mejor las cosas.

5.- Ignorar los problemas al ignorar los datos.

6.- Utilizar las investigaciones como un arma.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Recoger datos	Mirar ampliamente	Pensar creativamente	Desarrollar conceptos nuevos
¿Busco el feedback de los usuarios de los servicios?	¿Busco información e ideas  fuera de mi área de trabajo que me ayuden para la mejora continua?	¿Llevo a cabo análisis minuciosos de los datos a lo largo del tiempo y comparo los resultados y las tendencias con benchmarks relevantes?	¿Desarrollo estrategias basadas en nuevos conceptos o perspectivas?
¿Recojo y registro los datos esenciales de mi área a tiempo y con exactitud?	¿Establezco métodos de medición el desempeño para obtener información detallada de lo que está ocurriendo?	¿Soy capaz de detectar la importancia de ideas aparentemente no relacionadas entre sí pero que pueden resultar útiles en mi área de trabajo?	¿Creo nuevos procesos o sistemas a través de percepciones que no son obvias para los demás?
¿Pienso con regularidad en nuevos métodos para hacer mi trabajo de forma más eficiente?	¿Detecto nuevas oportunidades y riesgos y pruebo los planes resultantes con grupos externos de interés para mejorarlos?	¿Busco enfoques creativos para mejorar la forma de trabajar?	¿Llevo a cabo o fomento la realización de investigaciones para entender las causas raíz de las situaciones?
¿Soy capaz de encontrar patrones que me ayuden a hacer las cosas mejor, de forma más eficiente y con menos desperdicios?

IV.- CONECTAR LOS SERVICIOS.

Esta dimensión es importante porque los líderes deben conocer y entender cómo se hacen las cosas en distintas organizaciones y equipos y ser conscientes de las implicaciones de las diferentes estructuras, metas, valores y culturas para ser capaces de establecer relaciones, compartir riesgos y colaborar eficazmente.

Consiste en:

1.- Comprender cómo encajan entre sí y se relacionan los servicios sanitarios y sociales.

2.- Entender cómo conectan e interactúan las distintas organizaciones, equipos y personas.

No consiste en:

1.- Mantener enfoques rígidos.

2.- Pensar sólo en nuestra área de la organización.

3.- Creer que nuestra perspectiva es la única correcta.

4.- Pensar que la palabra política sólo tienen connotaciones negativas.

5.- No conectar con otras partes del sistema.

5.- Centrarnos únicamente y en profundidad en nuestra área de trabajo a expensas del servicio en su totalidad. 

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:

ESENCIAL	COMPETENTE	ELEVADO	EJEMPLAR
Reconocer cómo mi área de trabajo se relaciona con otras partes del sistema	Entender la cultura y la política de mi organización en conjunto	Adaptarme a los diferentes estándares y enfoques que existen fuera de mi organización	Trabajar estratégicamente a través de todo el sistema
¿Comprendo la estructura formal de mi área de trabajo y cómo encaja con otros equipos?	¿Conozco y entiendo la cadena de mando informal y las reglas no escritas de cómo se hacen las cosas?	¿Estoy conectado con los grupos de interés de un modo que me ayude a detectar sus necesidades y agendas no expresadas?	¿Construyo relaciones estratégicas para establecer alianzas a través de un sistema más amplio?
¿Me mantengo actualizado sobre los cambios en el sistema para mejorar la eficiencia?	¿Sé lo que tengo que hacer y a quién acudir para asegurarme de que se toman decisiones bien fundamentadas en mi organización?	¿Adopto un enfoque flexible que me permita trabajar eficazmente con personas de otras organizaciones que tengan diferentes estándares y enfoques?	¿Entiendo cómo las complejas relaciones de la economía sanitaria afecta la eficiencia del sistema?
¿Delego de forma eficaz y me responsabilizo de la continuidad en la provisión del servicio?	¿Comprendo cómo las presiones de tipo financiero o de otra clase influyen en la forma en que los profesionales reaccionan en mi organización?	¿Actúo con flexibilidad para vencer los obstáculos?	¿Comprendo que aspectos influyen en las decisiones en el sistema para poder anticipar cómo van a reaccionar el resto de grupos de interés?

SEIS BREVES RECOMENDACIONES PARA COMUNICAR LA VISIÓN

Darlene Price, consultora , experta en comunicación en el desarrollo de la comunicación en   las organizaciones y directora de Well Said. Inc, en el boletín de Weel Said del mes de enero, sugiere que el mundo habría sido distinto si personajes tan carismáticos como Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr o la Madre Teresa de Calcuta no hubiesen sido capaces de transmitir eficazmente su visión. Los grandes líderes saben cómo describir un futuro deseable y cómo generar el compromiso para poder llegar a alcanzarlo. 

La autora propone seis recomendaciones para compartir nuestra visión de forma que consigamos influir en los demás y conseguir que la adopten:

1.- APOYARNOS EN UNA HISTORIA ATRACTIVA. Las narraciones y cuentos nos enganchan. Podemos relatar un viaje que empezó en algún lugar al enfrentarnos a un reto, acompañado de un momento de la verdad que nos enseñó una lección importante. Como resultado de este aprendizaje decidimos seguir adelante con una nueva visión que nos lleva a querer mejorar el mundo que nos rodea.  Si somos capaces de articular nuestra visión en forma de historia , tendremos muchas oportunidades de capturar los corazones y mentes de los demás.

2.- TENER LA CAPACIDAD DE EN FORMA MUY BREVE ( 2 minutos, por ejemplo)  COMUNICAR LA VISIÓN de forma concisa, clara y convincente.  De forma sucinta debemos presentar tres elementos de nuestra visión:

a).- En qué consiste.

b).-  Por qué es importante.

c).- Cómo pueden ayudar los demás a alcanzarla.

3.- UTILIZAR UNA PALABRA O FRASE QUE ENGANCHE.  Una palabra o frase corta, bien elegida, capta la atención, comunica valor y ayuda a que los demás recuerden nuestro mensaje. Martin Luther King Jr. por ejemplo repitió la frase “Dejar que la libertad suene” diez veces en su famoso discurso “Tengo un sueño”o la visión de Apple es ofrecer “la mejor experiencia personal con ordenadores”.

4.- PROGRAMAR CONVERSACIONES CARA A CARA. Hace sesenta años Albert Einstein escribió: “ Desgraciadamente nuestra tecnología ha superado a nuestra humanidad”. Aunque las nuevas tecnologías de la información y comunicación, como correos electrónicos, videoconferencias, redes sociales, son eficientes sigue existiendo la necesidad del contacto personal si queremos convencer a los demás para que sigan nuestra visión. 

5.- ACTUAR. Thomas Edison defendía que: “Visión sin ejecución es alucinación”. Si apoyamos la visión con acciones y comportamientos para ir alcanzándola los demás nos creerán con mayor facilidad.

6.- PREPARAR Y PRACTICAR UNA PRESENTACIÓN DINÁMICA. Cuando llegue el momento de dirigirnos formalmente a una audiencia debemos preparar un mensaje divido en tres partes:

a).- Una introducción que capte la atención.

b).- Una parte central con tres puntos claros.

c).- Una conclusión que llame a la acción. 

Una vez que esté listo debemos ensayar hasta que fluya de manera natural. Como decía Ralph Waldo Emerson:”Practicar supone las nueve décimas partes del éxito”.

JUGANDO PARA GANAR. CÓMO FUNCIONA REALMENTE LA ESTRATEGIA III

La cuarta elección que proponen A.G. Lafley y Roger L. Martin en “Playing to win.How strategy really works”, que estamos analizando  en entradas anteriores, es:

IV.- DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS CRUCIALES PARA GANAR. 

Éstas son aquellas actividades que, desempeñadas al más alto nivel, facilitan que las elecciones de dónde ganar y cómo hacerlo cobren vida. Deben funcionar como un sistema de actividades que se refuerzan entre sí, tal como mantiene Michael Porter. Éste defiende que una ventaja competitiva fuerte y sostenible es difícil que surja de una sola capacidad, como por ejemplo tener la mejor tecnología o los mejores vendedores, sino de un conjunto de competencias que encajen entre sí y se refuercen.

Para Porter la posición estratégica de una organización se encuentra en una serie de actividades diseñadas para ofrecer un valor único. A la representación gráfica de estas actividades y sus relaciones entre sí le llama “SISTEMA DE ACTIVIDADES” (en él están representadas tanto as competencias centrales como las actividades que las apoyan). 

Al reflexionar sobre las competencias el riesgo se encuentra en caer en la tentación de preguntarnos exclusivamente en qué somos realmente buenos e intentar construir la estrategia alrededor de ello, sin pensar que las cosas en las que podemos ser buenos en la actualidad pueden no ser irrelevantes para los clientes y consumidores, por lo que no nos van a dar una ventaja competitiva. Es más recomendable comenzar fijando las aspiraciones y decidiendo dónde jugar y cómo ganar. De esta forma podremos considerar las competencias en función de estas elecciones y ver lo que tenemos que empezar a hacer y dejar de hacer para conseguir ganar.

Los autores mencionan como ejemplo entre  las capacidades definidas por Procter y Gamble las siguientes:

1.- Entender a los consumidores, para conocerlos realmente y ser capaces también de descubrir  necesidades no cubiertas o desconocidas hasta el momento y diseñar mejores soluciones que las de los competidores. Se trata de convertir al consumidor en el jefe.

2.- Crear marcas que aporten fuerte valor para los clientes para garantizar su longevidad en el mercado.

3.- Innovar, tanto para ofrecer nuevos productos y servicios como en las formas de gestionar la organización y las relaciones con los grupos de interés.

Si contamos con un sistema de actividades viable nos podremos preguntar si es distintivo o si es similar a los de los competidores. Esto es importante porque si un competidor tiene un conjunto de competencias muy similar al nuestro en cualquier momento puede introducirse en nuestro terreno de juego e imitar nuestra estrategia para ganar. Porter destaca que no todos los elementos del sistema tienen que ser únicos o imposibles de replicar, sino que lo que debe ser inimitable es la combinación de las capacidades.

Otra cuestión que es conveniente plantear es si el sistema se puede defender ante un ataque de la competencia. Si es fácilmente replicable o superado no se puede defender la estrategia que hemos seleccionado ya que no nos proporciona una ventaja competitiva significativa. En este caso hay que revisar las elecciones sobre dónde y cómo jugar ya que nuestra meta tiene que ser encontrar un conjunto de capacidades que apoyen dichas elecciones y que son posibles, distintivas y defendibles.

Una organización deberá tener distintos sistemas de actividades para las distintas funciones y servicios,  pero al menos algunas de las capacidades de cada sistema deben estar alineadas con las que se han seleccionado como cruciales para toda la compañía. 

Lafley y Martin para lograr contar con las capacidades adecuadas recomiendan:

1.- Discutir, debatir y pulir el sistema de actividad. Es un trabajo complicado y puede implicar muchas pruebas antes de tener el definitivo. 

2.- No obsesionarse con definir estrictamente si una competencia es crucial o de apoyo. Centrarnos en seleccionar las actividades que van a ser más importantes para poder conseguir nuestros objetivos fijados en dónde y cómo ganar.

3.- No conformarnos con un sistema de actividades genérico. Crear uno distintivo que refleje las elecciones que hemos hecho.

4.- Jugar con las fortalezas que nos hacen únicos. 

5.- Tener toda la organización en mente al diseñar los distintos sistemas de actividades, contando con capacidades comunes que la mantengan alineada. 

6.- Ser honesto respecto a la situación de nuestras capacidades, preguntándonos qué es necesario para mantener y conseguir contar con las competencias requeridas. 

7.- Comprobar el grado en el que nuestro sistema de actividad es posible, distintivo y defendible en relación con nuestros competidores.

8.- Empezar a construir sistemas de actividades al nivel más bajo que consideremos indivisible, lo que podremos comprobar si se cumplen alguna de estas dos condiciones: 

a).- El sistema de actividad será muy similar si descendemos un nivel, pero

b).- Es muy diferente si miramos a un nivel superior. Los autores ponen el ejemplo de una marca de champú. Si vamos a un nivel inferior nos encontramos con el producto individual, que puede tener distintas modalidades: clásico, anticaspa, cabello dañado,….El sistema de actividad será muy similar para cada uno de ellos, por lo que no es necesario descender a ese nivel, pero si vamos a un nivel superior nos encontraríamos con la categoría de cuidado de cabello compuesta por  sistemas de actividades distintas correspondientes a las distintas líneas de productos: suavizantes, tintes, geles acondicionadores,…  Ese nivel deberá contar con un sistema más general que capte la esencia de los que están más abajo y conecte con los que se encuentren en un nivel superior. 

Todos los niveles que se encuentran por encima del sistema de actividad que es indivisible deben contribuir a aportar una ventaja competitiva. Lo pueden hacer de dos maneras: 

a).- Mediante el beneficio consecuencia de realizar actividades compartidas. Por ejemplo un laboratorio de investigación sobre cuidado del cabello, es útil para las distintas categorías de productos. Resultaría más caro tener uno para cada una (tintes, acondicionadores,…).

b).- En un nivel superior se pueden obtener beneficios a través de la transferencia de conocimientos. Un buen directivo comercial de una categoría puede pasar a un nivel superior de la organización.  

La quinta y última elección es la que, según los autores, más se descuida. Es, como ya hemos mencionado anteriormente:

V.- SELECCIONAR LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ADECUADOS.

Aunque las cuatro elecciones anteriores hayan sido fijadas adecuadamente la estrategia puede fallar de forma estrepitosa si no conseguimos definir los sistemas de gestión que van  apoyarlas. Una organización necesita:

1.- Un proceso potente  para crear, revisar y comunicar la estrategia a todos los niveles para que sea comprendida y asumida por todos los profesionales. El reto está en hallar formas sencillas, claras y atractivas de hacerlo

2.- Estructuras que sustenten y potencien las competencias nucleares. El reto se encuentra en determinar qué clase de sistema es necesario para cada competencia  y cuál es la forma más adecuada de crearlos.

3.- Medidas especificas para asegurarnos de que la estrategia está funcionando según nuestras expectativas. 

El contar con un sistema de medida del progreso obliga a que:

a).- Nos centremos ya que somos conscientes de que nuestros resultados van a ser examinados y  el triunfo o el fracaso serán evidentes, por lo que se genera un incentivo personal para lograr un buen desempeño.

b).- Recibir feedback, puesto que la medida nos va a permitir comparar los resultados esperados con los reales y posibilita ajustar las elecciones estratégicas.

Para que el sistema de medida sea eficaz es crucial indicar previamente cuáles son los resultados esperados de forma específica y no genérica. Si no lo hacemos podemos caer en la tendencia de racionalizar cualquier resultado para hacerlo coincidir, más o menos, con el esperado. En una organización todas las unidades funcionales o de negocio deben contar con un sistema específico de medidas relacionadas con el contexto organizacional y con las elecciones propias de la unidad. Estos indicadores deberán abarcar distintos aspectos: financiero,  grupos de interés, dimensiones internas para evitar que el equipo se centre exclusivamente en un parámetro para contemplar su éxito. 

La construcción de sistemas de gestión cuesta tiempo, dinero y necesita un enfoque claramente establecido. Deben estar engranados con el contexto individual y las capacidades.

Los autores plantean las siguientes recomendaciones en este apartado:

1.- Seleccionar los sistemas de gestión que son necesarios para desarrollar y promover las competencias elegidas. 

2.- Mantener las reuniones para analizar la estrategia de forma continuada, creando un ritmo interno que mantenga el foco en las elecciones que importan.

3.- Utilizar un lenguaje claro y sencillo al comunicar las estrategias claves a la organización. Para llegar al núcleo, no complicar excesivamente las cosas.

4.- Definir medidas que nos informen, a corto y a largo plazo cuál es nuestro desempeño en relación con nuestras elecciones estratégicas.