LOS "SUPERJEFES" Y LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE

Sydney Finkelstein, como hemos visto en una entrada anterior, plantea, en su libro”Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que los “superjefes tienen la capacidad de: rodearse de los mejores y de  motivar a personas excepcionales para alcanzar lo “imposible”. Otras características que los definen son:

III.- MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA A LA INNOVACIÓN

Los “superjefes” buscan siempre al talento más creativo disponible. Quieren sentirse sorprendidos  y deleitados por lo que sus “protegidos” son capaces de llegar a hacer. Les estimulan a que busquen nuevas oportunidades y a que, si es necesario, sean capaces de cambiar de dirección rápidamente. Es esta mezcla aparentemente imposible de visión sólida y apertura al cambio la que permite a los “superjefes” liberar un torrente de nuevas ideas entre sus profesionales y en el proceso lograr grandes éxitos para su organización.

La pregunta que el autor plantea es cómo pueden actuar los “superjefes”  ante este hecho aparentemente contradictorio. En algunos ambientes de trabajo nos encontramos con jefes que están abiertos a probar las sugerencias de sus colaboradores. Pero en la mayor parte de los entornos profesionales nos encontramos exactamente lo contrario: jefes que no están en disposición de aceptar nuevas ideas. Pueden hablar de innovación y de la necesidad de adaptación pero en realidad sólo desean que sus profesionales hagan las cosas de la forma en que se les dicen, con reglas, instrucciones, límites y metas claras y sin excusas. En el mejor de los casos los jefes relegan implícitamente la innovación a un segundo plano detrás del imperativo de hacer el trabajo. En lugar de incorporar la innovación en todos los niveles de la organización la contienen y restringen creando comités y equipos de proyecto dedicados exclusivamente al cambio.

Los “superjefes” actúan como hemos visto porque ellos son los primeros innovadores. Sus visiones no son recetas para mantener la inercia o para realizar mínimas modificaciones del estatus quo.  Son capaces de romper las reglas que imperan en sus sectores llegando a definir nuevas industrias o procesos. Cuando contratan a sus profesionales implícitamente les están invitando a que formen parte de una revolución y esperan que éstos sean tan visionarios como ellos.

La combinación de claridad en la visión junto a la innovación constante permite a las organizaciones dirigidas por “superjefes” mantener la innovación durante largos periodos de tiempo. Los profesionales se sienten libres para ser creativos y modificar los procesos relacionados con sus trabajos específicos.

En muchas organizaciones, por el contrario, nos encontramos con una marcada  división entre los ejecutivos “senior” que se ocupan de la estrategia y los directivos de nivel intermedio que se supone se tienen que ocupar de la “ejecución”. Los estrategas (pensadores) son los que tienen que ser  innovadores, mientras que la amplia masas de los ejecutores se supone que lo que tienen que hacer es seguir las órdenes de los primeros. Los “superjefes” no están dispuestos a aceptar esta situación y esperan que todos los profesionales en todos los niveles piensen. En cualquier tarea, por mínima que parezca, se pueden introducir mejoras, por lo que todos los miembros de la organización son responsables de trabajar para conseguir un mejor futuro para la misma.

Los “superjefes” defienden la idea de que hay que defender la razón de ser o el por qué de su organización, pero que tienen que estar preparados para mejorar el cómo se obtiene esa visión.

La innovación se encuentra en el DNA de los “superjefes”. Existen tres tipos de acciones distintas que éstos emprenden para impulsar la innovación y la actitud abierta en sus colaboradores. Éstas son las siguientes:

1.- Fomentan constantemente la ruptura de las reglas y normas y la asunción de riesgos. Para ello son un ejemplo a la hora de trastocar las prácticas establecidas y de cuestionarse sus propias creencias.

2.- Eliminan las posibles fuentes  de ansiedad a las que se enfrentan los profesionales al hacer cosas nuevas. Consideran los fracasos como oportunidades escondidas y no sienten miedo de ellos ya que piensan que forman parte de los pasos que hay que dar en la ruta hacia el éxito. Neutralizan, también, el miedo al crear entornos de trabajo en los que la creatividad y la innovación puedan florecer.

Otra forma en la que los “superjefes” pueden ayudar a vencer las reticencias de sus colaboradores a innovar es mediante la creación de nuevas oportunidades en las que éstos puedan contribuir.

3.- Transmiten la idea a sus profesionales de que nunca hay que “dormirse en los laureles”. Los “superjefes” están siempre al acecho y la caza de nuevas ideas, productos, servicios,… Si sienten temor ante algo es a dejar de innovar y volverse complacientes con el estatus quo. Procuran, por tanto, enseñar a sus colaboradores a avanzar y a que inyecten creatividad en sus actividades cotidianas.

Los “superjefes” comienzan contratando personas con talentos inusuales y destacables, que en ocasiones pueden estar mejor dotados intelectualmente que ellos o que son sencillamente diferentes. Liberan, posteriormente su talento al inspirarles con una visión, alimentando su motivación y empujándoles al límite, mientras les facilitan la confianza y seguridad necesarias para destacar y por si esto no fuese suficiente les dicen: “Ahora debes repensar todo y cambiar el mundo”. Al final consiguen que sus profesionales cambien el mundo con sus aportaciones.

Lo que los “superjefes” nos ofrecen es una fórmula para crear organizaciones dinámicas, que nunca dejan de evolucionar, que se adaptan constantemente a las nuevas circunstancias y que son capaces de proyectarse hacia el futuro.

Finkelstein recomienda que para abrir nuestras organizaciones al cambio invitemos a nuestros profesionales a abordar conversaciones acerca de temas que parece que no se pueden cuestionar, a recompensar a aquellos que se atrevan a plantear los temas y problemas complicados, que realicemos una auditoría sobre cuál es nuestra actitud y nuestra forma de comunicar como directivos. No debemos temer lo que es nuevo. Debemos abrirnos, teniendo la seguridad de que nos mantenemos fieles a nuestros valores.

IV.- SER “MAESTROS”

Los “superjefes” utilizan una manera informal de enseñanza que recuerda al sistema empleado por los maestros y aprendices en la edad media. La mayor parte de los buenos jefes actuales dedican tiempo a enseñar y hacer de mentores de sus profesionales. Mantienen los circuitos de comunicación abiertos, hacen preguntas dirigidas a impartir sabiduría, acompañan a sus colaboradores en sus tareas cotidianas, visitan a los que ejercen sus funciones en la primera línea y ofrecen consejos valiosos. Los “superjefes” van aún más allá y se responsabilizan profundamente del crecimiento y desarrollo de sus profesionales, procurando prestarles su atención y enseñanzas diariamente.

Éstas son  las prácticas más importantes que subyacen en el modelo de “aprendiz-maestro”: el estar con los profesionales para conocerles y estar disponible para aclarar sus dudas. Mientras la mayoría de las organizaciones actuales se centran en acercarse al cliente, los “superjefes” procuran que en las suyas se produzca, también, el acercamiento a los colaboradores   y miembros de los equipos.

Los directivos tradicionales hablan de la importancia del coaching para sus subordinados, pero no dedican tiempo a ello. Esto ocurre porque piensan que las relaciones laborales tienen para ellos  un matiz puramente transaccional, ya que los profesionales reciben un dinero por hacer un trabajo. Si existe el coaching en sus organizaciones lo realizan especialistas contratados para unos objetivos concretos como por ejemplo ayudar a que los miembros de un equipo se lleven bien o preparar a un ejecutivo novel para un ascenso. No creen que sea una parte esencial de su trabajo. Los “superjefes”, por el contrario, no dudan en unirse a sus profesionales para realizar el trabajo, siendo ejemplo de cómo tienen que hacerlo y guiándoles en el proceso. Pueden hacerlo porque, no hay que olvidar, que son expertos extraordinarios en la materia y por tanto tienen lecciones muy útiles que enseñar. También, porque para la mayoría las jerarquías no son fundamentales y pueden llegar a pensar que son contraproducentes. Están tan centrados en interaccionar con sus colaboradores que pueden desechar todo aquello que pueda crear distancia física o emocional.

Una organización con una estructura relativamente plana y una cultura sin pretensiones facilita el que los “superjefes” mantengan ese contacto lo más directo posible con todos los profesionales, a todos los niveles, independientemente de la edad o experiencia.

Finkelstein tras analizar los métodos de enseñanza empleados por los “superjefes” llega a la conclusión de que no existe uno que predomine, sino que existen diversas metodologías: dedicar tiempo determinado para la enseñanza en grupos, trabajar independientemente con los profesionales, contar  historias o actuar como ejemplo.

Los “superjefes” transmiten varios sus lecciones a varios niveles:

a).- Conocimientos técnicos.

b).- Consejos sobre cómo liderar las organizaciones. Dan mucha importancia al talento, a la necesidad de buscarlo y de desarrollarlo.

c).- “Lecciones de vida”. Un aspecto que consideran fundamental es la disciplina: la importancia de trabajar duro para perfeccionar nuestras competencias y tareas y de mantenerse fieles a las creencias, valores y visión.

Adoptar el modelo de enseñanza de “aprendiz-maestro” puede parecer en la actualidad una idea loca. En nuestra economía del siglo XXI puede parecer que no es realista volver al siglo XV cuando nos enfrentamos a algo tan vital como el talento. Pero nos encontramos que en las organizaciones en las que los “superjefes” adoptan este enfoque los profesionales se benefician realmente de la interacción con sus directivos y el compromiso es mayor.

4 TÉCNICAS DE “MINDFULNESS” PARA DETECTAR CONTRADICCIONES

Jesse Sostrin,  director del  PwC’s U.S. Leadership Coaching Center of Excellence y autor de “The Manager’s Dilemma", en el newsletter de Strategy+Business del pasado 6 de junio plantea que es necesario que  debemos “seguir nuestras contradicciones”. Para el autor implica prestar atención a las personas y circunstancias que nos rodean, dedicando tiempo a considerar todos los indicadores, por débiles que éstos sean, de que algo va mal. De esta forma se pueden revelar fisuras existentes en la lógica de nuestras creencias cotidianas, que es fácil que no percibamos si estamos constantemente “apagando fuegos”.

Es difícil que seamos conscientes, como directivos, de considerar esos ecos internos o intuiciones en parte por estar bajo la influencia de una dinámica común, el  “dilema del manager”: al ocupar una posición de liderazgo éste no tienen los recursos, tanto dentro de la organización como personales, para manejar y hacer frente a todas las demandas de atención y tiempo. Al tratar de responder a cada requerimiento se va retrasando cada vez más lo que conduce a patrones de comportamiento contraproducentes que depleccionan aún más nuestra capacidad ya altamente comprometida. Una de las capacidades que se ve afectada en primer lugar es la habilidad de estar presente y “seguir las contradicciones”, lo cual es negativo porque cada uno de los pequeños indicadores representan una oportunidad de reenfocar nuestra atención en las prioridades de alto valor que nos ofrecen una mejor alineación en nuestras relaciones y prioridades.

Las “contradicciones” están siempre surgiendo. Un profesional detecta algo alarmante pero no lo comenta. Un miembro del consejo de administración empieza a decirnos algo de forma informal, pero de repente se calla. Momentos como ese facilitan oportunidades para guiarnos a través de potenciales situaciones complicadas si dedicamos el tiempo necesario para conocer su existencia. Desafortunadamente muchos líderes piensan que no cuentan con los recursos para introducir otra tarea en sus sobrecargadas mentes. Cuanto más ocupados estamos, más rápido nos movemos y menos percibimos lo que nos rodea, con lo que cuanto menos notamos menos oportunidades tenemos de captar las señales sutiles de que algo falta o puede estar fallando.

Sostrin sugiere aplicar las siguientes técnicas de mindfulness para aprender a  “seguir a las contradicciones”:

1.- Concedernos permiso para dar un paso para atrás. Al amontonarse las demandas es fácil quedar atrapado en el ciclo reflexivo de saltar de un tema urgente al siguiente. Debemos darnos tiempo para reflexionar sobre la posibilidad de que exista algo en nuestra mente que nos está inquietando pero no sabemos bien qué es.

2.- Preguntar “qué” y por qué”. Cuando sospechemos que se está produciendo una contradicción preguntarnos: “¿Qué está sucediendo realmente?” y “¿Por qué puede ser importante?”. Buscar las respuestas sin caer en presunciones y no apresurarnos a etiquetar las cosas como buenas o malas. Estas preguntas pueden exponer el origen de las contradicciones.

3.- Buscar la dinámica subyacente. Debajo de la superficie siempre pasan más cosas que las que se visualizan. No podemos asumir que las personas van a manifestar explícitamente todo lo que están sintiendo, ni que lo que ha funcionado en el pasado va a seguir haciéndolo en el futuro. Por tanto, necesitamos validar nuestras percepciones recurriendo a los factores que han llevado a alguien en nuestra esfera profesional a señalarnos un camino determinado. Estos factores pueden incluir el cambio, por ejemplo, de las metas de un cliente o de otro agente de interés que de repente entra en conflicto con la nuestra; una expectativa de un colaborador que no hemos cumplido sin saberlo,  o una cuestión de confianza que no hemos sido capaces de percibir y por tanto hemos fallado. Es necesario abordar y explorar estas cuestiones de la forma más abierta posible. Si podemos hablar sobre ellas no sólo favorece que la relación se fortalezca, sino que evita que aparezcan efectos secundarios de estos deslices que pueden llegar a ocasionar la pérdida de nuestra credibilidad.

4.- Estar preparados para sentirnos incómodos, al principio. “Seguir las contradicciones implica enfrentarnos a cosas y situaciones que preferiríamos evitar.  Pero es peor ser el último en enterarnos que algo que estamos haciendo no está respondiendo a las expectativas que ha despertado, por lo que debemos aprender a detectar las contradicciones y utilizarlas como oportunidades de mantener conversaciones, por ejemplo.

Aunque no podamos influir o cambiar ciertas circunstancias externas el seguir nuestras contradicciones es una acción concreta que puede restaurar algunos de nuestros recursos personales y eventualmente permitirnos superar el dilema de las capacidades limitadas y el aumento de las demandas.

EQUIPOS 4D. SECRETOS PARA UN DESEMPEÑO EXCELENTE

Martine Haas y Mark Mortensen,  en la edición de junio de Harvard Business Review ,plantean que los equipos actuales son diferentes de los del pasado. Son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos, con cambios frecuentes entre sus miembros.  Pero aunque se enfrentan a nuevos retos su éxito sigue dependiendo de una serie de aspectos fundamentales relativos a la colaboración dentro de los mismos.

Las claves básicas para la eficacia de los equipos fueron identificadas por J. Richard Hackman, un pionero en el estudio del comportamiento organizacional en la década de los 70 del pasado siglo. Durante más de 40 años de investigaciones descubrió que lo que importa más para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de sus miembros sino que lo que los equipos necesitaban para florecer es el contar con una serie de condiciones. Los autores han encontrado en sus estudios que tres de ellas continúan siendo particularmente críticas para el éxito de los equipos. Éstas son: una dirección convincente y cautivadora, una estructura sólida y un contexto de apoyo. Han hallado, también, que los equipos modernos son vulnerables ante dos problemas corrosivos: un pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta. Para vencerlos se requiere una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.

Para llegar a estas conclusiones Haas y Mortensen durante los últimos 15 años han estudiado grupos y equipos en gran diversidad de entornos. Han dirigido nueve investigaciones, realizando más de 300 entrevistas y 4.200 encuestas a líderes y miembros  de equipos. La idea fundamental que se deriva de su trabajo para los líderes es que aunque los equipos se enfrentan a gran cantidad de retos complicados sólo un relativamente pequeño número de factores tienen un gran impacto en el éxito de los mismos. Los líderes pueden obtener grandes retornos si conocen y entienden cuáles son éstos y se centran en abordarlos de forma adecuada.

Si queremos crear el clima adecuado para que los equipos 4D (diversos, dispersos, digitales y dinámicos) obtengan excelentes resultados tenemos que tener en cuenta las condiciones mencionadas:

1.- DIRECCIÓN CONVINCENTE

Las bases de cualquier gran equipo se encuentran en contar con un liderazgo que transmita energía, oriente y logre el compromiso de sus miembros. Los equipos no pueden sentirse inspirados si no saben para qué trabajan ni tienen metas explícitas. Éstas deben ser retadoras (las modestas no motivan) pero no tan complicadas que su dificultad desaliente al equipo.  Tienen, también, que tener un sentido, que puede ser extrínseco ( recompensas económicas, promociones, reconocimiento) o intrínseco como la satisfacción de sentir que el trabajo tiene un propósito trascendente.

En los equipos 4D la dirección es crucial porque es fácil que sus miembros procedentes de distintos entornos culturales tengan puntos de vista distintos sobre el propósito del equipo.

2.- ESTRUCTURA SÓLIDA

Los equipos necesitan, también, contar con el número y tipo adecuado de miembros, un diseño óptimo de tareas y procesos y normas que disuadan de adoptar comportamientos destructivos y promuevan dinámicas positivas.

Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros que poseen un balance equilibrado de competencias. No todos tienen que contar con unas habilidades sociales y técnicas superlativas, pero el equipo, en su conjunto, necesita altas dosis de ambas. La diversidad de conocimientos, perspectivas y puntos de vista, así como de edades, géneros y raza ayuda a que el equipo sea más creativo y evite caer en el pensamiento grupal. Ésta es una ventaja que presentan los equipos 4D.

Añadir miembros es , naturalmente, una forma de asegurar que el equipo cuenta con las competencias requeridas, pero el incremento del tamaño tiene sus costes. Los equipos muy grandes son más vulnerables a la mala comunicación, a la fragmentación y al “ir a su aire”. El objetivo debe ser lograr un equipo con el número mínimo de miembros que sean necesarios y ninguno más.

La asignación de tareas se debe realizar, también, con cuidado extremo. No todas las tareas deben ser creativas o inspiradoras, muchas de ellas tienen que ser rutinarias. Pero los líderes pueden hacer que sean más motivadoras y atractivas facilitando el que el equipo sea responsable de un determinado trabajo desde el principio hasta el final, que los miembros del mismo tengan autonomía en la forma de organizar su trabajo y asegurándose de que el equipo reciba feedback por su desempeño.

En el caso de los equipos 4D las personas en las distintas localizaciones con frecuencia se ocupan de distintas partes de una tarea lo que implica un desafío para su coordinación. Siempre que sea posible se debe procurar asignar tareas completas para que el equipo se sienta propietario y responsable de las mismas.

Diversas dinámicas destructivas pueden también minar los esfuerzos colaborativos, como por ejemplo en los caso en que los miembros ocultan o no comparten información, presionan a otros compañeros para que acepten sus ideas, evitan las responsabilidades, culpan a los demás,…Los equipos pueden tratar de reducir el potencial de disfunción estableciendo normas claras que reflejen las cosas que todos los miembros deben hacer como la puntualidad para acudir a reuniones y el conceder a todos sus miembros en las mismas la posibilidad de hablar respetando los turnos de palabra y las cosas que no se pueden hacer nunca ( interrumpir por ejemplo). Incorporar estas normas es especialmente importante cuando los miembros de un equipo operan en distintas culturas y puede que no compartan las mismas costumbres ( por ejemplo la importancia de la puntualidad).

3.- CONTEXTO DE APOYO

Contar con la ayuda adecuada es la tercera condición que facilita la efectividad de un equipo. Incluye el tener un sistema de reconocimiento y recompensas que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que permita el acceso a los datos necesarios para el trabajo, un programa de formación adecuado a las necesidades del equipo y la seguridad de disponer de los recursos materiales necesarios para realizar adecuadamente el trabajo.

Asegurar que los equipos 4D cuenten con todo el apoyo necesario es complicado ya que los recursos los recursos a disposición de sus miembros pueden variar mucho.

4.- MENTALIDAD COMPARTIDA

Los líderes de los equipos 4D deben procurar conseguir generar en estos una identidad común y un entendimiento compartido.

En el pasado los equipos estaban compuestos por miembros con características bastante homogéneas que trabajaban cara a cara y tendían a tener una mentalidad similar. Pero en la actualidad los equipos se suelen percibir a sí mismos no sólo como un grupo cohesivo sino como numerosos subgrupos más pequeños. Esta es una respuesta humana natural: nuestros cerebros utilizan atajos cognitivos para intentar encontrar el sentido de nuestro mundo cada vez más complejo y una forma de lidiar con la complejidad de un equipo 4D es clasificar a las personas en categorías. Pero también estamos inclinados a ver nuestro subgrupo, sea nuestra unidad, región, cultura, de forma más positiva que al resto y esa costumbre, con frecuencia genera tensiones y obstaculiza la colaboración.

La información incompleta también es más prevalente en los equipos 4D. Con frecuencia ciertos miembros de un equipo tienen información importante que otros no tienen porque son expertos en el tema o porque sus miembros están dispersos geográficamente o son nuevos. Esa información no aportará mucho valor si no es compartida con el resto del equipo, ya que el conocimiento compartido es la clave de la colaboración eficaz al dar al equipo un marco de referencia, al permitir a sus miembros interpretar las situaciones y decisiones de forma correcta y ayudar a que éstos se entiendan mejor entre sí.

La dependencia digital es un hándicap con frecuencia para el intercambio de información. En los equipos en que sus miembros tienen contacto cara a cara éstos pueden apreciar todo el contexto no verbal que les rodea y pueden tener una idea más aproximada de lo que está sucediendo. Al depender de la comunicación digital la transmisión de este tipo crucial de información se limita o desaparece.

Afortunadamente existen muchas formas en las que los líderes de los equipos pueden impulsar la creación de una identidad compartida y romper las barreras a la cooperación y al intercambio de información. Un enfoque muy eficaz es el de garantizar que cada subgrupo se sienta valorado por su contribución al logro de los objetivos del equipo.

Muchos de los participantes en las investigaciones de los autores promovían el compartir sus conocimientos a través de lo que llamaban “tiempo no estructurado estructurado” que consiste en tiempo bloqueado en las agendas para hablar de temas no directamente relacionados con la tarea que estaban acometiendo. Con frecuencia lo hacían reservando  los diez primeros minutos  de las reuniones de equipo para discusiones abiertas. La idea es facilitar el que los miembros del equipo puedan conversar sobre aquellos aspectos de su vida cotidiana que elijan, personales o laborales. Esto ayuda a que los integrantes de los equipos puedan conocerse mejor entre sí y aporta información sobre los diversos entornos laborales y personales de los compañeros que trabajan en lugares distantes.

Si el líder consigue facilitar estas cuatro condiciones se debe plantear cómo conocer si sus esfuerzos están funcionando . Para ello Hackman proponía evaluar la eficacia de un equipo considerando tres criterios.

a).- Los resultados.

b).- La habilidad para colaborar.

 c).- El desarrollo individual de sus miembros.

Haas y Mortensen recomiendan para el seguimiento que cada pocos meses se evalúen las cuatro condiciones y los tres criterios considerando la forma en la que están conectados. Los resultados mostrarán si el equipo está en el camino adecuado y si se están cociendo problemas.

10 LECCIONES APRENDIDAS DE LOS MALOS JEFES

Shellie Karabell en forbes.com del pasado 5 de junio plantea que se ha escrito mucho sobre lo que caracteriza a un mal jefe, sobre cómo evitarlos y sobre cómo detectar que se trabaja para uno de ellos, pero el problema surge al analizar qué podemos hacer si nos toca uno.

Karabell propone, en la creencia de que lo que sí realmente podemos cambiar es nuestro punto de vista, que nos fijemos en las 10 cosas que los malos jefes, al no hacerlas y actuar de forma contraria,  nos pueden enseñar sobre buen liderazgo, para el día en que les sustituyamos. Son las siguientes:

1.- Respeto mutuo.

“Para manejarte a tí mismo utiliza la cabeza, pero para manejar a los demás usa el corazón”.

Eleanor Roosevelt

2.- La comunicación es un camino de doble sentido.

“El día en que los soldados dejen de traerte sus problemas es el día en que has dejado de liderarles. Significa que  han perdido la confianza en que les puedes ayudar o han llegado a la conclusion de que no te importan. En cualquiera de los casos supone un fallo de liderazgo”.

Colin Powell

3.- Actuar como un jefe y no dudar en demostrarlo tomando decisiones cuando son necesarias, no esperando hasta el ultimo momento para demostrar quién tiene la autoridad y sabotear las iniciativas de los demás.

 “Un líder es como un pastor. Marcha detrás de su rebaño, dejando que los más ágiles y diestros vayan delante  el resto les sigan no siendo conscientes que están siendo dirigidos por detrás”.

Nelson Mandela

4.- Retribuir de forma justa y equitativa. El salario es un signo del valor que se le concede a la persona.

“Management es hacer las cosas bien. Liderazgo es hacer las cosas correctas”.

Peter Drucker

5.- Contratar a buenos profesionales y compartir con ellos nuestra vision y dejarles libertad para alcanzarla de su manera propia. Hay que confiar en los colaboradores , aclarar el camino para que alcancen nuestros objetivos y no interferer en su trabajo diario.

“No hay que decir a las personas cómo tienen que hacer las cosas, hay  que decir lo que es necesario hacer y dejar que nos sorprendan con sus resultados”

George Patton

6.- Dar el crédito a los demás y asumir las culpas.

“La medida última de un hombre no es dónde se encuentra en los momentos de confort sino cómo se comporta en los momentos de controversia y desafío”.

Martin Luther King, Jr.

7.- No tener favoritos. Si lo hacemos podemos estar marginando los talentos del resto de los profesionales.

“Si quieres construir un barco, no dediques a tus hombres a recoger madera, a dividir el trabajo y a dar órdenes. En lugar de eso enséñales a suspirar por el vasto mar”

Antoine de Saint Exupery

8.- Mantener las distancias. Los profesionales con los que trabajamos no tienen por qué soportar la carga de nuestros problemas.

“Los líderes deben mantenerse lo suficiente cerca para relacionarse con sus colaboradores pero lo suficientemente lejanos para motivarles”.

John C. Maxwell

9.- Liderar con el ejemplo. Las acciones siempre hablan más alto que las palabras.

“El ejemplo no es lo principal para influir en los demás es lo único”.

Albert Schweitzer

10.- Confiar en los colaboradores. La confianza que demos retornará.

“Existe una diferencia entre ser un líder y ser un jefe. Ambos se basan en la autoridad. Un jefe demanda obediencia ciega, un líder obtiene su autoridad a través de la comprensión y confianza”.

Klaus Balkenhol

Por ultimo la autora recomienda el sentirnos  cómodos ejerciendo el liderazgo.

“Es complicado dirigir una carga de caballeria si pensamos que parecemos ridículos montados a caballo”

Adlai Stevenson II

ORIGINALES. CÓMO LOS INCONFORMISTAS CAMBIAN EL MUNDO

Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.

Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.

Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de  innovar.

Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.

Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no.  Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.

La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.

El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.

Para ser original pensamos que  tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para  arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia  de abandonar la universidad, arruinarse y  refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.

Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales,  que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.

Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales  puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.  

Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.

El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.

El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para  diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.

Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.

La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.

En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado  sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.

Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos.  Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.

La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte?  Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino  que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.

Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto  merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario,  no consiguen ser originales porque  producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección. 

La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.

Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.

Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir  conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.

En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a  ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.

Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo  de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.

Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que  nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR EN UN TRABAJO DE ALTA DEDICACIÓN

Erin Reid y  Lakshmi Ramarajan  en la edición de junio de Harvard Business Review abordan el problema de cómo dirigir entornos de trabajo de alta intensidad. Éstos son aquellos en los que los profesionales se espera  que tengan  dedicación plena a la organización y estén disponibles las 24 horas del día, siendo penalizados si no lo hacen.

Para ser estos “trabajadores ideales” las personas deben elegir priorizar su trabajo sobre cualquier otra faceta de su vida. Esta realidad se mantiene con frecuencia porque seguimos con la creencia de que para triunfar en entornos profesionales es necesario adaptarse a ese “ideal”. Loas autoras plantean que tras realizar entrevistas a cientos de profesionales de diversos sectores han podido comprobar que la evidencia sugiere es que contar con “trabajadores ideales” no tiene por qué ser ni necesario ni beneficioso. La mayoría de los profesionales encuentran dificultades para suprimir el resto de aspectos de su vida para centrarse únicamente en el trabajo y pueden terminar padeciendo diversas consecuencias disfuncionales.

En sus investigaciones las autoras han encontrado que las estrategias más utilizadas para intentar manejar la presión de estar disponible al 100% para el trabajo son:

1.- Aceptar, rendirse  y adaptarse a las demandas. En el 43% de los entrevistados por Reid y Ramarajan éstos confesaban haber sacrificado o suprimido aspectos muy importantes de quiénes eran.

Si el trabajo que se realiza es agradable y disfrutamos con él puede ser una estrategia beneficiosa que permite a los profesionales avanzar, en determinados momentos, en sus carreras, pero si se mantiene ante cualquier contratiempo laboral se pueden encontrar en una situación de extrema vulnerabilidad personal a largo plazo. Otro problema que surge es que se convierten en los principales impulsores de ese ritmo de trabajo al carecer de cualquier otra vida ajena a la profesional y lo exigen al resto de colaboradores.

2.- Simular ser un “trabajador ideal” y encontrar formas de saltarse las normas. El 27% de los participantes en el estudio pertenecían a este grupo. Consiste, fundamentalmente en dedicar el tiempo a actividades no laborales pero manteniéndose bajo el radar de la organización. Por ejemplo buscando clientes a los que pudiesen prestar servicios en poco tiempo por su cercanía para dedicar el tiempo sobrante (no conocido por la empresa) a otras facetas de su vida. Los que adoptan esta estrategia corren el riesgo de pagar un precio psicológico al ocultar aspectos importantes de sí mismo a sus compañeros y jefes. Los seres humanos necesitamos comunicarnos para que nos conozcan los que nos rodean. Cuando no podemos compartir estos aspectos nos podemos sentir inseguros o poco auténticos y comprometidos. La consecuencia para la organización es que se produce una elevada rotación de trabajadores.

Los directivos que adoptan esta estrategia pueden tener dificultades para dirigir a otros profesionales. Por un lado no quieren obligar a sus colaboradores a que sean “ideales” pero no pueden recomendarles  que finjan y hagan lo mismo que ellos.

Un matiz sutil destructivo que puede producir esta estrategia es que al no cuestionar abiertamente la cultura del “trabajador ideal” permiten que persista.

3.- Revelar sus otros compromisos y su deseo de no abandonarlos y solicitar que se produzcan cambios. Las autoras encontraron que un 30% de sus encuestados defendían esta estrategia, independientemente de su sexo. Suelen ser penalizados por su actitud lo que con el tiempo les puede generar resentimiento y acaban abandonando la organización.

 Reid y  Ramarajan plantean que sus investigaciones sugieren que si los profesionales se sienten libres para diferenciar sus vidas privadas de las laborales las organizaciones se benefician de un mayor compromiso, de relaciones más abiertas y alcanzarán más éxitos. Proponen tres pasos para que los directivos puedan crear una definición más rica de lo que se considera el “trabajador ideal” sin sacrificar el alto desempeño y rendimiento. Estos cambios se pueden implementar a nivel de los equipos y son:

a).- Fomentar el desarrollo de la identidad multifacética. Conocer,  difundir y reconocerlas actividades que se realizan fuera del ámbito laboral.

b).- Minimizar las recompensas ligadas al tiempo de presencia y a la cantidad y premiar la calidad del trabajo y el logro de las metas, en lugar del tiempo empleado, marcando objetivos temporalmente realistas.

c).- Proteger las vidas privadas de los profesionales, garantizando el tiempo adecuado de descanso, de vacaciones, horarios razonables y comprometiéndose a evitar las excesivas cargas de trabajo o las horas intempestivas.