COMPRENDER PARA CONOCER. EL LÍDER COMPASIVO

“El mal que existe en el mundo casi siempre procede de la ignorancia y las buenas intenciones pueden dañar tanto como la malevolencia si carecen de comprensión” Albert Camus

Cristopher L. Kukk , en “The compassionate leader. How helping others fuels success”, plantea que para conseguir ser verdaderamente compasivos tras el primer paso: escuchar para aprender, que hemos comentado en una entrada anterior, tenemos que avanzar y pasar al segundo paso que es:

II.- COMPRENDER PARA CONOCER

Esta etapa se va a centrar en conectar todas las piezas de información que hemos ido recogiendo en la fase anterior en un todo que tenga sentido. Para ello deberemos prestar atención al modo en que las personas con las que estamos hablando ven el mundo que les rodea para conocer cuáles son las creencias y sentimientos que moldean su perspectiva de la realidad.

Comprender consiste en la búsqueda de un significado y éste puede cambiar al evolucionar las situaciones, al salir a la luz nueva información o si se introducen nuevos retos.

El autor recomienda tres habilidades para conseguir alcanzar una comprensión holística de un problema y para que sepamos qué debemos hacer y no hacer para resolverlo de forma eficaz. Éstas son:

1.- Reconocer los mapas mentales de las personas a las que tratamos de ayudar.

2.- Desarrollar nuestra inteligencia emocional para fortalecer nuestra comprensión.

3.- Realizar conexiones entre personas, hechos e ideas para poder contemplar un problema con claridad y en su totalidad.

1.- RECONOCER LOS PATRONES MENTALES DE LAS PERSONAS A LAS QUE TRATAMOS DE AYUDAR. Descubrir la forma en la que las personas enmarcan sus conocimientos y cómo responden a la información que reciben es el primer paso para comprender para conocer.

Reconocer el patrón mental de nuestro interlocutor es importante al comienzo de una conversación es importante porque nos va a permitir comunicarnos mejor al adaptar nuestro enfoque a su mentalidad. Se mostrarán más receptivos a nuestras sugerencias y preguntas si enmarcamos nuestras ideas de forma que encajen con su forma de ver el mundo.

Kukk clasifica a las personas según su reacción ante el aprendizaje como:

a).- “Astronautas del conocimiento”. Son aquellos que adoran aprender cosas nuevas, sin temer los cambios que la nueva información puede traer. Carol Dweck  considera que tienen un “patrón mental de crecimiento”. Se caracterizan por:

·         Admitir que no conocen algo.

·         Hacer preguntas tipo: “¿Qué quieres decir cuando dices…..?”

No contemplar la vida desde la perspectiva blanco o negro y se sienten cómodos en las zonas grises de la vida en las que no existe un solo modo de vivir o exclusivamente dos caras de un argumento.

·         Abrazar la idea de que no existe una frontera final para el conocimiento y deciden explorar todas sus posibilidades.

La forma de ayudarles es haciendo preguntas.

b).- Personas que se sienten amenazadas ante los nuevos conocimientos. Carol Dweck considera que tienen un patrón mental “fijo”. Creen que ya poseen saben todo lo que necesitan saber y tratan a los nuevos conocimientos como un boxeador considera a  un adversario: tienen que noquearlos.  Las nuevas informaciones no solo pueden contribuir a debilitar su comprensión de un problema sino que piensan que les va a hacer que parezcan fracasados. Se pueden identificar porque:

·         Temen admitir que no saben algo que necesitan saber.

·         Suelen hacer la siguiente pregunta: ¿Qué tiene que ver esto con lo que estamos hablando?

·         Al enfrentarse a una idea o perspectiva que se opone a la suya intentan distanciarse de ella diciendo que eso no tiene nada que ver con ellos porque…..

·         Tienden a contemplar la vida desde la perspectiva blanco o negro y no consideran las áreas grises.

·         Intentan evitar la complejidad.

·         Creen que la única alternativa es la suya.

La forma de ayudarles y de conseguir que sean capaces de contemplar distintas alternativas es conseguir que cada nueva idea se convierta en parte de su marco mental de comprensión. Cada persona tiene un marco mental estándar al que recurren cuando evalúan opciones y toman decisiones. Si tenemos claro cuál es esa perspectiva estándar seremos capaces de adaptar nuestra ayuda para que sea bien recibida.

c).- Personas que se bloquean ante la nueva información. Cuando se enfrentan a ideas y datos nuevos se sienten sobrepasadas e inseguras y no saben cómo utilizar la nueva información.  Se pueden identificar porque:

·         Se mantienen apartados y callados y no participan en la conversación.

·         No hacen preguntas y prefieren que los demás tomen las decisiones por ellos.

·         No saben si absorber u oponerse a la información que acaban de recibir por lo que la ignoran y pretenden que no existe.

·         Tienen dificultades para ver las cosas en términos de blanco, negro o gris porque todo lo ven borroso ya que todo es demasiado complejo como para que sean capaces de manejarlo.

·         Abordan los problemas cotidianos pensando que los deben “congelar” y que así desaparecerán.

Si queremos ayudarles debemos procurar que se incremente su autoestima y como tienden a paralizarse en el momento debemos procurar que se vayan moviendo hacia la búsqueda de una solución para su problema. Tenemos que hacerlo de forma sutil para que no se den cuenta de lo que intentamos hacer para que no cuestionen nuestra sinceridad si lo averiguan. Una forma de hacerlo es halagarles con ejemplos específicos del tipo: “Demostraste unas excelentes habilidades para el pensamiento crítico en la reunión de la semana pasada”. Podemos recordar situaciones en las que superaron obstáculos y ayudarles a que se muevan hacia delante mostrándoles un camino para abordar su problema, centrándonos en sus fortalezas.

Identificar a qué grupo de los expuestos pertenecemos es tan importante como reconocer el de la persona a la que queremos ayudar, ya que juega un papel fundamental en la determinación de la información que vamos a recoger y cómo la  vamos a enmarcar. Normalmente vamos a oscilar entre los tres dependiendo del tema y de la emoción que experimentamos.

2.- DESARROLLAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA FORTALECER NUESTRA COMPRENSIÓN. Ser conscientes de nuestras emociones y de las de los demás es esencial para ser verdaderamente compasivos. No podemos comprender a las personas si no sabemos cuál es su respuesta emocional ante un problema, ya que sus emociones van a filtrar la forma en la que perciben la situación en la que se encuentran. Si intentamos entender las emociones y sentimientos de los demás sobre un hecho llegaremos a conocerles mejor. Desarrollar nuestra inteligencia emocional es, pues, clave para incrementar nuestra capacidad de comprender para conocer.

En su libro “Working with emotional intelligence” Daniel Goleman define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y de los demás, de motivarnos a nosotros mismos y de gestionar nuestras emociones bien con respecto a nosotros mismos y a nuestras relaciones.

Kukk plantea que es importante distinguir entre emociones y sentimientos para poder desarrollar y manejar correctamente nuestras habilidades de inteligencia emocional.

Las emociones originan los sentimientos, son reacciones físicas, instintivas que surgen en las regiones subcorticales del cerebro y crean reacciones bioquímicas en nuestro cuerpo  que ocasionan cambios físicos que pueden ser medidas, por ejemplo,  a través de la actividad mental y observadas a través de las miecroexpresiones. Las emociones generan los sentimientos.

Los sentimientos son las reacciones mentales que tenemos después de experimentar emociones y se originan  en las regiones neocorticales del cerebro. Son el resultado de que el cerebro asigna significados a las emociones utilizando nuestras creencias personales, temperamento, memorias y experiencias para definirlas. Cada sentimiento es una interpretación subjetiva de una emoción y es difícil medirlo.

Tener inteligencia emocional significa que somos capaces de gestionar nuestras emociones y sentimientos de forma que sean positivos y constructivos a la hora de hacer juicios y actuar. Aunque las emociones generan sentimientos, éstos pueden influir en las emociones formando un círculo inacabable de interacción. En este círculo es dónde nuestro pensamiento consciente sobre nuestros sentimientos juega un papel importante en la determinación de si simplemente vamos a reaccionar o vamos a responder conscientemente ante cualquier problema o situación. Cuando reaccionamos estamos actuando instintivamente con nuestras emociones y cuando respondemos estamos realizando la elección consciente de actuar de una forma particular basada más en nuestros sentimientos. Si queremos controlar nuestro comportamiento deberemos gestionar la interacción entre las emociones y los sentimientos  porque la conducta nace de esa interacción. Podemos gestionarla reflexionando sobre el problema, sobre nuestros sentimientos y nuestro comportamiento. Dedicando un momento para pensar en lo que sentimos conseguimos que nuestra conducta sea un acto reflexivo y no instintivo.

Comprender, por tanto, es más que la simple combinación  de ideas, información y conocimiento. Implica unir todas estas piezas a través del significado y la emoción.

Para desarrollar la inteligencia emocional el autor recomienda centrarnos en las 5 áreas que Goleman identifica en su definición:

a).- Reconocer nuestras emociones y sentimientos.

b).- Gestionar nuestras emociones y sentimientos reflexionando en lo que sentimos y cómo nos afecta y redireccionando nuestros sentimientos sobre las emociones  de forma que resulten en un comportamiento positivo y no negativo.

c).- Motivarnos a nosotros mismos para alcanzar el autocontrol y actuar con resiliencia.

d).- Gestionar las relaciones  para que sean armoniosas.

e).- Reconocer e identificar los sentimientos y emociones de los demás.

3.- REALIZAR CONEXIONES ENTRE PERSONAS, HECHOS E IDEAS PARA PODER CONTEMPLAR UN PROBLEMA CON CLARIDAD Y EN SU TOTALIDAD. Nuestra habilidad para comprender también va a depender de nuestra capacidad para desarrollar conexiones entre hechos, ideas y personas.

Nuestra comprensión de un problema o situación cambia dependiendo de las conexiones que realizamos entre hechos e ideas. En ocasiones la forma más eficaz de entender un problema consiste en conectar hechos e ideas cuya combinación parece contradictoria, como puede ser calmar los nervios mediante un shock al sistema nervioso. Otra alternativa es la que defiende la paradoja de Parrondo  cuando muestra que podemos combinar dos ideas que se pueden considerar perdedoras para crear una que resulta ganadora. El ejemplo más nombrado de esta última es la forma en la que la combinación de  los gorriones y los insectos ayuda a que los cultivos crezcan. La paradoja consiste en  que aunque los gorriones y los insectos independientemente pueden devorar una cosecha entera, su combinación crea un equilibrio ecológico que produce cultivos sanos. La paradoja de Parrondo demuestra que cuando dejamos a un lado ideas que podemos considerar perdedoras estamos desperdiciando posible caminos de éxito.

Para ser compasivos  debemos contar con redes de conexiones sociales. La interacción con diversos grupos de personas nos abre a nuevas formas de comprensión. Nuestro éxito en crear estas redes sociales que van a incrementar nuestra capacidad de comprensión va a depender de cómo respondemos a la pregunta de si nos acercamos a las personas o tendemos a apartarnos de ellas. Cuanto más diversas sean nuestras relaciones más amplia y holística es nuestra comprensión.

Otro fenómeno asociado con las conexiones es el “Efecto Medici” por el que grupos diversos de personas y perspectivas multidisciplinarias y conocimientos confluyen para producir ideas y conceptos innovadores.

Las redes sociales pueden ayudarnos a fortalecer nuestra comprensión  al incrementar:

a).- La diversidad. Contar con una red formada por numerosos y variados contactos ofrece una multitud de perspectivas e ideas a considerar para resolver un problema.

b).- La confianza. Cuanto más se utilice la red de forma constructiva mayor confianza se genera entre sus miembros, con lo que éstos comparten más información porque sienten que no van a ser traicionados y la comprensión aumenta.

c).- Las preguntas que nos hacemos. Una red social diversa hace que pensemos en cuestiones en las que no habíamos pensado previamente. Nuevas formas de plantear un problema nos ofrecen nuevas formas potenciales de entenderlos.

¿SE PUEDE SER UN BUEN LÍDER SIN CONOCIMIENTOS TÉCNICOS?

Art Markman, en hbr.org del pasado 15 de noviembre,  plantea que existe la creencia de que las competencias necesarias para ser un líder son más o menos transferibles, por lo que si podemos inspirar y motivar a las personas en un área seremos capaces de aplicar estas habilidades en otros ámbitos.

Pero investigaciones recientes están cuestionando esta idea. Diversos estudios sugieren que los mejores líderes conocen mucho sobre el sector en el que están liderando y que parte de lo que hace que tengan éxito en roles directivos es la competencia técnica. Por ejemplo los hospitales dirigidos por médicos funcionan mejor que los gestionados por profesionales con otras cualificaciones y existen muchos ejemplos de personas que son capaces de dirigir una compañía con eficacia pero que tienen problemas al intentar transferir sus habilidades a una nueva organización. En el caso de los hospitales dada la gran complejidad de la asistencia sanitaria en la que se tienen que considerar el equilibrio que debe existir entre la calidad y los costes y entre la tecnología y la humanidad los líderes de los centros sanitarios requieren competencias especiales, que suelen poseer los líderes que son médicos entre ellas la credibilidad entre el resto de profesionales ya que piensan que van a entender mejor la problemática con la que estos se enfrentan y pueden compartir las motivaciones e incentivos de éstos y responder mejor a sus necesidades y a las de los pacientes.

El autor menciona que durante el pasado año ha estado trabajando con un grupo de expertos en la Universidad de Tejas reflexionando sobre cuál tiene que ser la formación adecuada en liderazgo. Existe un amplio consenso entre muchas escuelas de formación de directivos sobre cuáles son los elementos básicos que deben conocer los líderes, entre ellos destacan:

a).- La habilidad para automotivarse y motivar a los demás.

b).- La capacidad de comunicación eficaz oral y escrita.

c).- Habilidades de pensamiento crítico.

d).- Capacidad de resolver problemas.

e).- Capacidad para trabajar en equipo y para delegar.

Superficialmente este parece ser un buen conjunto de habilidades ya que los buenos líderes las poseen por lo que procurar  que los futuros líderes las adquieran parece ser una apuesta segura. Éstos necesitan manejar un gran volumen de información y ser capaces de discriminar los elementos esenciales que van a definir los problemas centrales que deben ser resueltos, necesitan ser capaces de organizar a sus equipos para solucionar estos problemas y comunicar a los mismos y convencerles de que deben compartir una visión común. Deben generar la confianza necesaria dentro del equipo para que sus miembros como un todo alcancen resultados que por sí solos no podrían. Pero todas estas competencias no hacen a un líder porque para lograr destacar en ellas en la práctica se necesita, también, una gran experiencia en un dominio específico. Por ejemplo, si seleccionamos el pensamiento crítico para encontrar la esencia de una situación deberemos tener una experiencia técnica concreta, La información crítica que un médico necesita para diagnósticar un paciente es distinta del conocimiento requerido para entender un conflicto político y ambos difieren de lo que es necesario para negociar un buen acuerdo en un determinado negocio. El liderazgo en sectores como la construcción o la consultoría, por ejemplo, demanda una gran cantidad de conocimientos específicos.

Una solución común ante esta situación es decir que para paliar estos efectos negativos los líderes se rodean de profesionales expertos en las materias necesarias para que ellos puedan con su ayuda tomar las decisiones adecuadas. El problema es que al carecer de los conocimientos y la experiencia cómo pueden esos líderes saber si han encontrado a las personas que les pueden facilitar la información correcta. Si los líderes no son capaces de valorar la información que están recibiendo por sí mismos no pueden liderar eficazmente.

Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes:

1.- El hecho de que una persona tenga éxito dirigiendo un determinado tipo de organización no asegura que lo vaya a tener en el mismo grado en otra con una misión diferente.

2.- La formación de líderes para unos roles específicos debe incluir la resolución de problemas de dominios específicos para que estén preparados para integrar la información en el sector en el que vayan a tener que liderar. Por ejemplo, no es suficiente enseñar a los profesionales a resolver conflictos genéricos, sino que hay que crear escenarios derivados de casos reales que incluyan todas las ambigüedades que pueden venir de los conflictos que pueden surgir en los distintos tipos de organizaciones.

Este enfoque es especialmente importante dada  la frecuencia con que los profesionales en el mundo actual cambian de trabajo y de tipo de industrias. Esta movilidad implica que muchos jóvenes no van a adquirir la suficiente experiencia en el sector en el que están trabajando por lo que les resultará más complicado ser eficaces posteriormente en roles de liderazgo. Las organizaciones necesitan identificar potenciales futuros líderes y facilitar y fomentar el que no abandonen las mismas para que puedan desarrollar las competencias específicas necesarias para liderar en su sector.

TRANSFORMANDO EL POTENCIAL EN ÉXITO EN EL DESARROLLO DE LÍDERES

Claudio Fernández –Araóz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones en todo el mundo están fallando en un punto clave que analiza sus posibilidades de éxito: el desarrollo de directivos.  Según una investigación realizada por  Corporate Executive Board el 66% de las compañías invierten en programas dirigidos a identificar  los profesionales de alto potencial para ayudar a su desarrollo pero sólo el 24 % de los ejecutivos senior consideran que son eficaces. Únicamente  el 13% tiene confianza en las estrellas que surgen de sus organizaciones y en casi el 30& de las ocasiones los altos directivos se seleccionan de empresas externas.

El problema no radica en la falta de talento interno. En Egon Zehnder, por ejemplo,  han estado midiendo el potencial directivo  durante más de 30 años y han identificado  los predictores que se correlacionan   fuertemente con las competencias necesarias para los altos ejecutivos. La primera es tener la motivación adecuada, lo que implica el fuerte compromiso para destacar en la búsqueda de grandes metas, pero que en gran medida es contextual, ya que, por ejemplo, los líderes de una organización de ayuda y los de un banco tendrán distintos tipos de motivación. Éste predictor no puede ser medido con facilidad o comparado entre las distintas personas, pero otros como la curiosidad, la perspicacia el compromiso y la determinación pueden ser medidos y comparados.

Desgraciadamente, muchas organizaciones no han descubierto todavía como pueden desarrollar a sus líderes potenciales. Este hecho limita las posibilidades de promoción de los profesionales y con el tiempo su compromiso, incrementado la rotación. Una investigación reciente de Gallup muestra que el 51% de los directivos estadounidenses se sienten desconectados de su trabajo y organizaciones y que un 55% estaban buscando oportunidades externas.

El bajo compromiso y la alta rotación resultan muy caros, especialmente si se da entre los profesionales con alto potencial en los que ya se han invertido recursos. Para evitar este desperdicio masivo de talento y crear programas de desarrollo más eficaces los autores proponen:

1.- Determinar cuáles son las competencias de liderazgo más importantes para su organización. En Egon Zehnder han identificado siete que consideran cruciales para los altos ejecutivos de las grandes compañías: orientación a los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de las capacidades de la organización, liderazgo del cambio y comprensión y conocimiento del mercado. A éstas se suma una octava que muchas empresas están encontrando que es esencial para el desempeño del alto ejecutivo y es la integración.

2.- Evaluar de forma rigurosa el potencial de los aspirantes a directivos, comprobando sus motivaciones y valorando el grado que tienen en cada uno de los predictores mencionados anteriormente.

3.- Diseñar un mapa de crecimiento que muestre  cómo las fortalezas de la persona en cada uno de los predictores se alinea con las competencias requeridas para s diversos roles.

4.- Ofrecer a los profesionales con alto potencial las oportunidades de desarrollo adecuadas, incluyendo las promociones o rotaciones para las que en un principio parece que todavía no están reparados, acompañándolas de coaching y del apoyo que puedan necesitar. Por ejemplo, a una persona curiosa y perspicaz puede se le pueden asignar proyectos estratégicos e innovadores o a un profesional con alto nivel de compromiso se le puede encargar que gestiones pequeños equipos y que trabaje con clientes clave.

Antes de que cualquier organización pueda comenzar a identificar el potencial directivo de sus profesionales de acuerdo con las competencias requeridas debemos determinar lo que necesita exactamente, lo que va a variar según el tipo de negocio y del rol a desempeñar. También identificando las competencias que son más cruciales en función de los objetivos y desafíos a los que tendrá que hacer frente.

Los autores sugieren evaluar  a los ejecutivos sobre el dominio de las ocho competencias básicas valorando el nivel que poseen entre un rango del 1(básico) al 7 (extraordinario). Consideran, también, los cuatro rasgos: curiosidad, capacidad de entender y perspicacia, compromiso y determinación, que sirven para predecir las posibilidades de progreso de los directivos:

I.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la determinación.

Nivel 1: Completa las tareas asignadas.

Nivel 2: Trabaja para conseguir que las cosas mejoren.

Nivel 3: Alcanza metas.

Nivel 4: Supera las metas establecidas.

Nivel 5: Mejora las prácticas y el desempeño dentro de la organización.

Nivel 6: Rediseña las prácticas buscando resultados exitosos.

Nivel 7: Transforma el modelo de negocio.

II.- ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.

Nivel 1: Entiende los asuntos más cercanos.

Nivel 2: Define planes dentro de una estrategia más amplia.

Nivel 3: Marca prioridades multianuales.

Nivel 4: Define la estrategia plurianual para su propia área.

Nivel 5: Cambia la estrategia de negocio en múltiples áreas.

Nivel 6: Crea estrategia corporativa de alto impacto.

Nivel 7: Desarrolla estrategia corporativa innovadora y exitosa.

III.- COLABORACIÓN E INFLUENCIA:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, el compromiso y la determinación.

Nivel 1: Responde a los requerimientos.

Nivel 2: Apoya a sus compañeros.

Nivel 3: Se relaciona y compromete de forma activa con sus compañeros.

Nivel 4: Motiva a los demás para trabajar con él.

Nivel 5: Facilita la colaboración entre equipos.

Nivel 6: Genera una cultura colaborativa.

Nivel 7: Forja alianzas trasnformadoras.

IV.- LIDERAZGO DE EQUIPOS:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y el compromiso.

Nivel 1: Dirige el trabajo.

Nivel 2: Explica qué hay que hacer y por qué.

Nivel 3: Obtiene contribuciones por parte  del equipo.

Nivel 4: Inspira el compromiso dentro del equipo.

Nivel 5: Desarrolla al equipo para que actúe con independencia.

Nivel 6: Motiva a diversos equipos para que obtengan alto desempeño.

Nivel 7: Crea una cultura de alto rendimiento.

V.- DESARROLLO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia y el compromiso.

Nivel: Apoya los esfuerzos de desarrollo.

Nivel 2: Anima a los profesionales para que se desarrollen.

Nivel 3: Apoya de forma activa el desarrollo de los miembros del equipo.

Nivel 4: Construye de forma sistemática las competencias del equipo.

Nivel 5: Ayuda al desarrollo fuera del equipo.

Nivel 6: Desarrolla las competencias de la organización.

Nivel 7: Promueve una cultura centrada en la gestión del talento.

VI.- LIDERAZGO DEL CAMBIO:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación.

Nivel 1: Acepta el cambio.

Nivel 2: Apoya el cambio.

Nivel 3: Detecta y señala la necesidad de cambios.

Nivel 4: Defiende y argumenta de forma convincente la necesidad de cambios.

Nivel 5: Moviliza a los demás para iniciar los cambios.

Nivel 6: Elige y dirige con firmeza el momento del cambio.

Nivel 7: genera e integra una cultura abierta a los cambios.

VII.- COMPRENSIÓN DEL MERCADO

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.

Nivel 1: Conoce el contexto más inmediato.

Nivel 2: Conoce los fundamentos generales del mercado.

Nivel 3: Investiga las dinámicas del mercado y de los clientes.

Nivel 4: Conoce y entiende profundamente el mercado.

Nivel 5: Genera perspectivas sobre el futuro del mercado.

Nivel 6: Identifica oportunidades emergentes de negocio.

Nivel 7: Busca fórmulas para transformar el negocio o industria.

VIII.- INTEGRACIÓN:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspectiva y el compromiso.

Nivel 1: Acepta puntos de vista distintos.

Nivel 2: Comprende los distintos puntos de vista.

Nivel 3: Integra los distintos puntos de vista.

Nivel 4: Trabaja bien con grupos diversos.

Nivel 5: Facilita el compromiso entre distintos grupos de profesionales.

Nivel 6: Incrementa de forma estratégica la diversidad en la selección y captación de profesionales.

Nivel 7: Crea una cultura de inclusión.

Al definir los niveles de competencias de los puestos debemos resistir la tentación  de demandar niveles altos en todas las competencias porque no vamos a encontrar líderes que sean perfectos. En un estudio de más de 5000 ejecutivos  de 47 organizaciones realizado por los autores en colaboración con Mc Kinsey encontraron que únicamente en el 1% de los mismos los resultados medios superaban el nivel 6 y sólo el 5% tenían una media de 5. Por lo tanto, para los puestos de más alto nivel se debe buscar que tengan un nivel superior a la media en la mayor parte de las competencias y valores estándar en 2 o 3.

ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN DE PROFESIONALES

Joseph Moschetto en Leader´s Edge, el boletín de la Asociación American de Management del pasado 24 de octubre, plantea que en un mercado competitivo como el actual las organizaciones están reconociendo la necesidad de reducir la rotación de sus profesionales a través de estrategias eficaces de retención del talento, que les mantengan motivados y felices en el trabajo.

Si queremos mejorar la retención necesitamos comprender cuáles son las causas que facilitan el abandono de los profesionales. En muchas ocasiones se produce porque el empleador no ha satisfecho determinadas necesidades. Entre los factores cuya ausencia favorece la búsqueda de nuevas oportunidades de trabajo tenemos:

1.- Supervisión adecuada.

2.- Reconocimiento del trabajo bien hecho y de los esfuerzos realizados.

3.- Identificación con los valores de la organización.

4.- Disponibilidad y accesibilidad del jefe.

5.- Trabajo retador.

6.- Equilibrio vida profesional/personal.

7.- Feedback efectivo.

8.-  Sentido de pertenencia.

9.- Horarios de trabajo flexibles.

10.- Trabajo interesante y divertido.

11.- Sintonía con el líder.

12.- Oportunidades de desarrollo.

13.- Valoración de sus ideas.

14.- Respeto.

15.- Posibilidades de aprendizaje.

Si las organizaciones quieren mantenerse competitivas deben centrarse en estrategias de retención del talento y considerar que son uno de sus objetivos de negocios más críticos. Entre los elementos comunes que se tienen que incluir en cualquier programa de retención tenemos:

a).- Sistemas de reconocimiento y de recompensa  individuales, muchos de los cuales no tienen que ser económicos.

b).- Programas de gestión del desempeño que procuren alinear los objetivos de la organización con los de los profesionales.

c).- Coaching y mentoring para el desarrollo profesional.

d).- Oportunidades de formación y aprendizaje.

e).- Feedback positivo.

f).- Entornos de trabajo innovadores.

La estrategia de retención debe ayudar, también, a crear un entorno de retención, para lo cual se debe promover una cultura que se caracterice por:

1.- Tener un propósito con el que se puedan identificar los profesionales

2.- Fomentar la diversidad y la inclusión para que los profesionales sientan que sus diferencias son apreciadas, no sólo toleradas y donde la individualidad es reconocida y no rechazada.

3.- Contar con una dirección participativa en la que se acepta que los profesionales pueden tener las mejores ideas sobre la forma de realizar las tareas y son responsables por lo que puede resultar contraproducente decirles cómo deben hacerlas.

4.- Generar un entorno de aprendizaje continuo.

CANDOR RADICAL II. CONOCER LAS MOTIVACIONES DE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que dentro de la dimensión de “cuidar personalmente” si queremos construir un gran equipo debemos entender cómo el trabajo de cada uno de sus miembros se adapta a sus metas personales. Tenemos que conocer a cada uno de nuestros colaboradores directos y mantener con ellos relaciones humanas, que vayan evolucionando al ir cambiando las personas con el tiempo.

Si queremos contar con un equipo cohesionado necesitamos tener:

a).-  “Rocas” . Adoran su trabajo y han encontrado su lugar. No necesitan un nuevo trabajo si les va a apartar de sus destrezas. No todos los artistas, por ejemplo, quieren ser dueños de una galería. Si se les promociona a roles que no quieren o para los que no están preparados o no tienen capacidades se les pierde.

b).- “Superestrellas” . Necesitan retos y que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo constantemente.

Desgraciadamente, normalmente, creemos que empujar a todos los miembros del equipo para que crezcan rápidamente es la “buena” práctica para construir equipos de alto rendimiento o que tenemos que dedicar la mayoría de los recursos  y atención a  los profesionales más ambiciosos en detrimento, con frecuencia, de aquellos que hacen un trabajo igualmente bueno y se encuentran felices al hacerlo y que son la “espina dorsal” de un equipo fuerte.

La autora propone, para intentar paliar esta situación, que al evaluar a los miembros de un equipo no se utilice la palabra potencial, ya que no permite que se genere una valoración positiva de personas que podían ser excelentes pero que desean seguir haciendo lo que hacen. Scott Forstall, ex-vicepresidente del sistema operativo iOS de Apple Inc,  sugiere emplear “crecimiento” en lugar de “potencial” para ayudar a los directivos a pensar en qué oportunidades ofrecer a qué personas en sus equipos. En lugar de preguntarse ¿Tiene esta persona un alto o bajo potencial?, se planteen preguntas como: ¿Qué trayectoria de crecimiento quiere tener cada miembro de mi equipo en este momento? o ¿He facilitado a todos las oportunidades que están en línea con lo que quieren realmente mis colaboradores? En ocasiones las personas realmente quieren crecer y son capaces de contribuir más de lo que lo han hecho hasta el momento, otras veces lo único que quieren es más dinero o reconocimiento pero no desean cambiar la forma en que trabajan o aumentar su contribución. Como jefes debemos conocer a las personas que trabajan directamente con nosotros lo suficientemente bien como para poder hacer estas distinciones para, posteriormente, mantener conversaciones “radicalmente cándidas”.

Las preguntas sobre la trayectoria de crecimiento nos pueden ayudar a descubrir lo que motiva a las personas mucho mejor que las relativas al potencial o talento y las perspectivas que ofrecen sirven para evitar “quemar” alas “rocas” o a las “superestrellas”. También son útiles para recordarnos que las trayectorias cambian y que no podemos poner “etiquetas” permanentes a las personas.

El pasar de un patrón mental tradicional de “gestión del talento” a uno de “gestión del crecimiento” nos ayudará a asegurarnos de que cada miembro del equipo se mueve en la dirección de sus deseos, con lo que, con el tiempo, el equipo mejorará ya que  la creatividad florecerá, la eficiencia se incrementará y las personas disfrutarán trabajando juntas. Se puede utilizar, también, el “patrón de crecimiento” para aclarar nuestras ideas sobre cómo gestionar de forma diferente  a dos tipos de profesionales de alto rendimiento: aquellos cuya trayectoria es de crecimiento rápido y los de crecimiento más gradual. Nos servirá para ayudar a nuestros colaboradores a orientar sus carreras de acuerdo a sus deseos y no cómo nosotros pensamos que deben hacerlo.

Lo más importante que podemos hacer por nuestro equipo desde un enfoque colectivo es conocer y entender la trayectoria de crecimiento que cada miembro quiere tener en un momento determinado y analizar si se alinean con las necesidades y oportunidades del equipo. Para hacerlo deberemos conocer en un nivel personal  a nuestros colaboradores directos y requerirá, en ocasiones, mantener con ellos conversaciones muy duras y complicadas que pueden terminar, si es necesario, con la expulsión de alguno de ellos.

Las coordenadas de este patrón son las trayectorias de  desempeño pasado y de crecimiento futuro. La valoración del desempeño pasado en el eje horizontal va de malo a bueno, lo que no ocurre en el vertical que es el del crecimiento ya que es tan correcto estar en la parte baja como alta del cuadrante. Las “rocas” son tan importantes para el desempeño del equipo como las “superestrellas”. La estabilidad es tan fundamental como el crecimiento. La mezcla adecuada de ambas irá cambiando con el tiempo, pero siempre será necesario contar con ambos tipos de profesionales.

Para tener éxito en la gestión del “crecimiento” necesitamos encontrar qué es lo que motiva a cada miembro de nuestro equipo  y cuáles son sus ambiciones a largo plazo, así como entender cómo sus circunstancias actuales se reflejan en sus motivaciones y aspiraciones vitales. Sólo cuando consigamos conocer a nuestros colaboradores directos lo suficientemente bien como para que sepamos por qué se preocupan por su trabajo, lo que esperan obtener de sus carreras profesionales y en qué momento se encuentran en la actualidad podremos colocarles en los roles adecuados y asignar los proyectos a las personas correctas.

El crecimiento rápido y escarpado se caracteriza por los cambios constantes que implican la necesidad de rápidamente aprender nuevas habilidades o profundizar en las ya existentes. No supone convertirse en un directivo o promocionar sino tener un impacto que va aumentando con el tiempo.

El crecimiento gradual se caracteriza por la estabilidad. Las personas con esta trayectoria que tienen un desempeño bueno generalmente han conseguido dominar su trabajo y realizan mejoras incrementales y no dramáticas en el mismo. Algunos roles serán más apropiados para una “roca” porque requieren una constancia, conocimientos acumulados y atención al detalle que una “superestrella” es posible que no tenga la paciencia o capacidad de concentración adecuadas.

El líder antes de empezar a profundizar en las diferencias que existen entre gestionar a sus “rocas” o a sus “superestrellas” es conveniente  que piense en lo que los dos tipos de profesionales esperan y necesitan de él para asegurarse que tienen a su disposición aquello que necesitan para continuar realizando un trabajo excelente.

Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los líderes es el de ignorar a los profesionales que realizan el mejor trabajo porque piensan que éstos no les necesitan o porque no quieren interferir, pero ignorar a alguien es una forma equivocada de intentar establecer una relación. Si no dedican tiempo a conocer a las personas que obtienen los mejores resultados no podrán entender cómo quieren y necesitan crecer en su trabajo en un momento determinado de sus vidas. Asignarán las tareas inadecuadas a las personas incorrectas, promocionarán a los profesionales no apropiados para el puesto y no les proporcionarán la guía que necesitan. Cada minuto dedicado a alguien que realiza un gran trabajo da más frutos que el empleado en aquellos que están fallando.

Los directivos que con frecuencia dedican más tiempo a los que tienen dificultades olvidando a los que están teniendo éxitos no están siendo justos , lo que va a repercutir en el rendimiento del equipo.

La autora propone las siguientes recomendaciones para gestionar correctamente a los profesionales que se caracterizan por:

1.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO GRADUAL (“ROCAS”). En estos casos hay que reconocer y  recompensar pero no promocionar. Se pueden valorar sus contribuciones de diversas formas sin tener que promocionar, como por ejemplo un ascenso salarial o un “bonus” o la posibilidad de participar en proyectos que les interesen o de actuar como docentes si les gusta enseñar. Una forma de reconocer a los profesionales que se encuentran en esta fase es designarles como los expertos a consultar y responsabilizarles, por ejemplo, de enseñar a los miembros que se van incorporando a los equipos, ya que , generalmente, las personas que dominan un trabajo suelen disfrutar al enseñar a los demás cómo hacerlo.

Otro aspecto que hay que cuidar es el de mostrar respeto por aquellos que han decidido seguir esta trayectoria y no caer en la tentación de considerarles profesionales de “segunda categoría”.

Los riesgos de no respetar sus deseos e insistir en la promoción los describe de forma jocosa Laurence J. Peter en su libro “El Principio de Peter” al mostrar cómo esa “fiebre” por promocionar y ascender puede producir que el profesional sea promocionado más allá de su nivel de competencia.

No hay que olvidar nunca que una de las claves fundamentales para construir equipos cohesionados radica en crear una cultura que reconozca y recompense a las “rocas”.

2.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO RÄPIDA (“SUPERESTRELLAS”). En estos casos hay que mantener a los profesionales en una situación de reto constante, al tiempo que vamos pensando en quién les va a reemplazar cuando se vayan a buscar otros desafíos. La mejor forma de mantener a un “superestrella” feliz es desafiarle y asegurarnos de que esté continuamente aprendiendo. Hay que ofrecerles nuevas oportunidades aunque en ocasiones nos parezcan que la carga de trabajo es excesiva y encontrarles mentores, tanto dentro como fuera de la organización y pedirles que enseñen a sus compañeros porque no se van a quedar mucho en el rol que están desempeñando.

Es vital no aplastarles ya que debemos reconocer la posibilidad de que un día sean nuestros jefes y debemos alegrarnos de que este hecho se pueda producir. También es importante aceptar que no todos los “superestrellas” quieren ser directivos y hay que tener diseñadas alternativas para cuando esto ocurre porque si el único camino para obtener una compensación mayor es la vía de la dirección la calidad de los que desempeñan estas tareas sufre y las vidas de aquellos que van a tener que trabajar con esos jefes “reticentes” puede ser un infierno. Los equipos de ingeniería de Google solucionaron este problema creando la carrera de “contribuidor individual” que aporta más prestigio que la de directivo y evita ese tipo de puestos.

3.- DESEMPEÑO MEDIO. Todos podemos ser excelentes en algo, pero la dificultad estriba en qué y en ocasiones nos mantenemos en trabajos que son inadecuados para nosotros  y nuestro desempeño será mediocre. Pensar que aquellos que no están “floreciendo” son mediocres y que no pueden ser mejores es injusto y el permitirles que continúen en este camino es un ejemplo claro de “empatía ruinosa” y un desperdicio de posibilidades. Evidentemente, para tratar a estos profesionales de forma justa, debemos conocerles bien para poder identificar las causas de su situación y poderles asignar proyectos en los que puedan brillar.

4.- DESEMPEÑO BAJO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO NEGATIVA. Si alguien tiene un desempeño bajo y después de que se le ha comunicado y analizado las causas para buscar soluciones no muestra ninguna señal de mejora la autora recomienda prescindir de ese profesional. Para llegar a esta conclusión es conveniente considerar la respuesta a las tres preguntas siguientes:

a).- ¿Le hemos facilitado una guía “radicalmente cándida”? ¿Le hemos demostrado que nos preocupamos por su trabajo y por su vida y hemos sido claros cuándo hemos planteado la necesidad de que mejorase su desempeño? ¿Hemos sido sinceros cuando le hemos alabado y no lo hemos hecho solo para agradar a su ego? ¿Hemos sido humildes y directos en nuestras críticas y hemos ofrecido nuestra ayuda para encontrar soluciones, en lugar de atacarle como persona? Si la respuesta es afirmativa y no hemos visto signos de mejora ha llegado el momento del despido.

b).- ¿Cómo afecta su mal desempeño al resto del equipo?

c).- ¿Hemos buscado una segunda opinión de alguien en que confiemos y a quién le podamos plantear nuestro problema? Una perspectiva externa puede ayudarnos a asegurarnos que estamos siendo justos.

Despedir a alguien es desagradable y los directivos tienden a justificar su indecisión o demora en tomar este tipo de medida utilizando, con frecuencia, las siguientes justificaciones:

a).- La situación va a mejorar, pero no explicamos cómo ni cuándo.

b).- Alguien es mejor que nadie. El hecho es que los malos trabajadores suelen crear una carga adicional a sus compañeros que tienen que compensar sus deficiencias.

c).- Un traslado es la solución. De esta forma estamos traspasando el problema.

d).- Es malo para la moral del equipo. Retener a las personas que hacen un mal trabajo es desmoralizador para aquellos que lo hacen bien.

Uno de los dilemas más sorprendentes a los que se enfrentan los directivos es cuando se encuentran con un profesional que en lugar de estar haciendo las cosas cada vez mejor las hace peor. Esto puede ocurrir por las siguientes razones:

a).- El rol equivocado. En ocasiones colocamos a un buen profesional en el rol inadecuado, por lo que para corregir el error debemos identificar el que es correcto y facilitar el cambio.

b).- Nuevo rol sin tiempo para la adaptación.

c).- Problemas personales.

d).- Falta de alineación entre los valores personales y los de la organización o del equipo. Falta de encaje con la cultura imperante. 

CÓMO TRABAJAR CON UN MANIPULADOR

Liz Kislik, en hbr.org del pasado 6 de noviembre, plantea que casi todos en el trabajo nos hemos encontrado, en alguna ocasión, con un compañero manipulador. Desgraciadamente, con frecuencia, dudamos a la hora de hacer públicas nuestras preocupaciones y tenemos razones para ello ya que las respuestas corporativas típicas suelen ir de la cautela o no tomar en serio a la toma de represalias contra la víctima en lugar de contra el manipulador.

Muchas organizaciones promueven a los manipuladores porque parece que son eficaces a la hora de hacer las cosas independientemente de los costes significativos que su actitud de abusos puedan ocasionar en la productividad y las personas con el tiempo.

La autora, por tanto, recomienda que, cuando no consigamos una actuación contundente en nuestro favor por parte de la jerarquía o de otras autoridades de la organización, desarrollemos  nuestros propios mecanismos de afrontamiento de la situación. Entre ellos destaca tres tipos de respuestas que se han mostrado eficaces para enfrentarnos a los manipuladores, incluso en el caso de que tengamos un rango menor que ellos. Estas son:

1.- Mostrarnos escépticos cuando recibamos mucha atención por parte de un compañero. Los manipuladores generalmente no enseñan sus rasgos verdaderos al inicio de una relación. De hecho, con frecuencia se presentan como nuestros aliados o confidentes, porque nos quieren tener cerca para detectar cuáles son nuestras debilidades y valorar lo que pueden obtener de nosotros. Son hábiles para distinguir que profesionales tienen la suficiente confianza en sí mismos y cuáles necesitan agradar siempre o son fáciles de avergonzar.

Puede parecer emocionante cuando un compañero o directivo parece que se interesa por nosotros, pero si hemos escuchado cosas alarmantes sobre él lo sensato es proceder con cautela. En particular si sentimos que alguien nos trata como su favorito pero al tiempo percibimos pequeños detalles hacia nosotros que hacen que nos sintamos mal, nos deja mal cuando habla con otros o nos presiona para actuar contra nuestros intereses.

2.- Estar dispuestos a confrontaciones públicas. En ocasiones, la única forma de exponer las maniobras de un manipulador es confrontarle en el momento que se producen. Resulta duro especialmente si nuestro rango es inferior, pero también hasta personas con más experiencia pueden tener dificultades para saber cómo reaccionar cuando alguien estar contraviniendo los estándares normales de comportamiento, incluso cuando son conscientes del daño que pueden estar produciendo a la organización.

3.- Rehusar y negarse a mantener secretos o a actuar como intérprete para mantener comportamientos deshonestos. En lugar de eso ser directo, firme y mantener nuestra postura. Estos intrigantes nos pueden tratar como si tuviesen mucha confianza en nosotros, suministrándonos información sobre loa fallos y debilidades de los demás como si sólo nosotros fuésemos capaces de tener la perspectiva y discreción para entender qué es lo importante. Pero no debemos entrar en esa adulación y podemos responder pidiendo que justifique su intención, por ejemplo preguntando “No estoy seguro de que he entendido lo que quieres decir?, ¿Por qué me lo cuentas?, ¿Qué me estás pidiendo que haga?

Si nuestro puesto es de rango superior al manipulador la actitud más efectiva consiste en comenzar un plan de acciones correctivas con rapidez, utilizando enfoques como los mencionados anteriormente y facilitando feedback hasta que abandonen sus hábitos inapropiados o nos libremos de ellos. Si tenemos menos poder o influencia estas respuestas nos ayudarán a protegernos y a minimizar el impacto negativo que estas conductas tienen sobre nosotros y sobre la organización, durante el tiempo que estemos dispuestos a mantener la situación.