III CONGRESO DE GESTIÓN CLÍNICA

El pasado lunes 12 de septiembre se presentó en la Agencia “Laín Entralgo”  el libro que  recoge las ponencias que se expusieron en el III Congreso de “Gestión Clínica, una nueva forma de trabajar que mejora las decisiones” los pasados 18 y 19 de octubre de 2010. Se puede descargar el libro desde la página web de la Fundación “Gaspar Casal”.

EL ARTE DE HACER PREGUNTAS

John Baldoni, autor de diversos libros sobre liderazgo y Ron Ashkenas, socio de Schaffer Consulting, plantean, en dos artículos en el boletín “Weekly Hotlist” de Harvard Business Review de esta semana, que todos los líderes tienen, al menos, una necesidad en común: la necesidad de conectar honestamente con los demás. Destacan que una forma de facilitar esta conexión es por medio de la comunicación basada en realizar preguntas adecuadas. Los líderes que destacan en esta capacidad han desarrollado la habilidad de lograr que el interlocutor confíe y  que la conversación sea fluida.

Algunas sugerencias para favorecer estas conversaciones son:

·         Ser curioso, hacer preguntas, escuchar más que hablar. Los directivos que sólo hablan ellos están sordos a las necesidades de los demás. Estas actitudes hacen que no se conozcan las opiniones de los demás.

·         Preguntar no sólo por los hechos, sino por los sentimientos que éstos han provocado en el interlocutor. Utilizar preguntas abiertas que permitan expresarse libremente al mismo. Las preguntas que indagan en el qué, cómo y por qué favorecen el diálogo. Las preguntas cerradas limitan la comunicación.

·         Demostrar interés. Al preguntar actuar como si realmente nos interesaran las respuestas, por medio de la comunicación no verbal: gestos, actitudes,… Tiene que existir coherencia entre la comunicación verbal y no verbal. De esta forma se favorecen las conversaciones, se crea un clima de confianza  y se puede obtener información importante.

·         Profundizar en las respuestas  y aceptar que puedan ser malas noticias. No recriminar en este caso al interlocutor, para no generar temor y facilitar la obtención de  la versión real de los problemas y poder actuar para solucionarlos.

·         Dedicar el tiempo necesario y buscar el entorno adecuado.

·         Preguntar a los colaboradores, de forma constructiva y en el momento adecuado, no sólo cómo creen que ellos pueden mejorar su actuación, sino pedir sugerencias de cómo el propio líder puede ejercer mejor sus funciones.

·         Tener la habilidad de preguntar sobre los planes y proyectos, sin espíritu controlador, para conseguir que los profesionales aporten ellos abiertamente las sugerencias y soluciones para mejorarlos, y facilitar que se compromentan con mayor profundidad con los mismos.

·         Preguntar sobre la organización en su conjunto y sobre cómo puede funcionar con más eficiencia, con genuino interés para no generar desconfianza y lograr la implicación de los profesionales. Las preguntas deben ir dirigidas a analizar las prácticas, procesos y estructuras, cuestionando el porqué se hacen las cosas de determinada manera y buscando posibles alternativas mejores.

Como conclusión podemos decir que tener la capacidad de realizar preguntas adecuadas con el espíritu  de obtener información veraz y la colaboración de los profesionales es una práctica recomendada para los líderes. Facilita el desarrollo de un entorno en el que los colaboradores se sienten cómodos hablando de cuestiones referentes a su rendimiento y el de su equipo y aumenta la confianza hacia el líder.

LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE LO QUE NOS MOTIVA

Daniel Pink, articulista y autor de varios libros que analizan el cambiante mundo del trabajo en las organizaciones actuales nos presenta  en su último libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva" otra visión de la motivación, que resulta interesante conocer.

Clasifica la motivación en tres tipos:

Motivación 1.0: considera que  los seres humanos son criaturas biológicas que luchan por su supervivencia y por lo tanto los factores que motivan van ligados a garantizar esa supervivencia

Motivación 2.0: los humanos además responden a las recompensas y castigos que encuentran en su entorno

Motivación 3.0: los seres humanos tienen también el impulso de aprender, de crear y de mejorar el mundo en que viven.

Diversas investigaciones como las llevadas a cabo por Karim Lakhani profesor de Management en el M.I.T y de Bob Wolf, consultor del Boston Consulting Group analizando el comportamiento de 684 desarrolladores de programas informáticos abiertos demostraron que el nivel de creatividad que una persona tiene al realizar una tarea, lo creativo que se siente y lo que disfruta al realizarla es el factor motivador más importante. En otro estudio similar realizado en Alemania las motivaciones que surgieron también fueron intrínsecas destacando el poder hacer un regalo a la comunidad y la diversión generada al vencer retos ante determinados problemas.

Avalando estas ideas tenemos que los investigadores del comportamiento dividen lo que hacemos en el trabajo o aprendemos en las aulas en dos categorías:

·        Tareas algorítmicas en las que hay que seguir un conjunto de instrucciones establecidas por un único camino hasta su finalización.

·        Tareas heurísticas que son las contrarias, en las que hay que experimentar con distintas posibilidades para llegar a una solución nueva.

Actualmente en sociedades desarrolladas sólo el 30% del trabajo es algorítmico ya que es un tipo de trabajo que se puede externalizar mientras que, por el contrario, el trabajo que necesita creatividad, que es artístico y no rutinario, no puede ser automatizado o externalizado.

Distintos investigadores como Teresa Amabile de la Universidad de Harvard han encontrado que las recompensas y castigos externos funcionan bien en el caso de trabajos algorítmicos, pero son un fracaso en el caso de las tareas heurísticas. En estas últimas funciona lo que Amabile llama el principio de motivación intrínseco de la creatividad. El trabajo al ir siendo más creativo y menos rutinario se transforma en más divertido. Cuando el trabajo se convierte en más divertido se van necesitando menos motivaciones extrínsecas.

Al aplanarse las organizaciones las compañías necesitan personas que se automotiven, los trabajos rutinarios necesitan ser dirigidos, los trabajos más interesantes necesitan autodirección.

Daniel Pink, en su libro, defiende la necesidad de promover  en las empresas la motivación 3.0 y plantea  7  razones por las que la zanahoria y el palo no funcionan con frecuencia, cuando se tienen cubiertas las necesidades básicas y la retribución por el trabajo realizado es adecuada, justa y equitativa:

1.- Pueden  extinguir la motivación intrínseca (entendiendo ésta como el deseo de hacer algo porque disfrutamos al hacerlo, sin preocuparnos por ningún tipo de reconocimiento externo). Al recompensar de forma extrínseca por cada tarea disminuye  la necesidad de tener una motivación intrínseca para realizarla correctamente.

2.- Pueden disminuir el rendimiento. Distintos estudios realizados tanto en Estados Unidos para la Reserva Federal y en el Reino Unido por la London School of Economics llegan a la conclusión de que utilizar incentivos económicos puede tener un impacto negativo en el rendimiento global.

3.- Pueden anular la creatividad, como demuestran las teorías de Teresa Amabile y diversas investigaciones que demuestran  que el ofrecer una recompensa por realizar una tarea determinada pude influir negativamente a la motivación de crear cosas nuevas y en la motivación intrínseca., por el efecto de control que tienen. Para los artistas, científicos, inventores, escolares y población en general el motor de hacer algo porque es interesante, retador  o absorbente es esencial para lograr altos niveles de creatividad.

4.- Pueden dificultar la generosidad y la realización de acciones desinteresadas. Estudios analizando la respuesta de posibles donantes de sangre ante el pago por la donación demuestran que las campañas tienen más éxito si no se retribuye la donación o si se destina el importe a una ONG. El palo contribuye a que los profesionales no realicen acciones altruistas y no den a la organización más allá de lo estrictamente necesario.

5.- Pueden estimular el comportamiento tramposo, poco ético y favorecer la utilización de atajos poco recomendables para obtener los objetivos. Esto se manifiesta especialmente cuando se utiliza el alcanzar  metas que se han fijado al profesional sin contar con su participación como mecanismos de motivación extrínseca y de recompensa  (como por ejemplo lograr unas ventas determinadas).  Esta estrategia puede producir problemas a las organizaciones al estrechar las perspectivas de los profesionales, favorecer el comportamiento poco ético (el fin es lo que importa), la toma de decisiones arriesgadas, la disminución de la cooperación y de la motivación intrínseca. La crisis que vivimos últimamente esta llena de ejemplos, ya que conseguir las recompensas se ha convertido en muchos casos  en el fin del trabajo sin importar las repercusiones ni los métodos utilizados para conseguirlas.

6.- Pueden convertirse en adictivas. Las recompensas una vez ofrecidas generan la expectativa de que se mantengan cada vez que se realice una determinada tarea y en poco tiempo dejan de generar el efecto motivador y cada vez se tienen que ir ofreciendo mayores recompensas para obtener los resultados iniciales. Diversos estudios han demostrado una respuesta cerebral similar cuando se expone a los participantes a la promesa de una recompensa económica que a los efectos de la nicotina, cocaína o anfetaminas. Este efecto adictivo puede distorsionar la toma de decisiones ya que favorece la elección de decisiones arriesgadas para lograr las recompensas.

7.- Pueden favorecer el pensamiento a corto plazo: las recompensas pueden limitar la profundidad de nuestro razonamiento. Pueden conseguir que centremos nuestros pensamientos en lo que tenemos delante de nosotros y nos va a ayudar a conseguirlas sin pensar en el largo plazo  y en las repercusiones futuras de las acciones que llevamos a cabo. Las organizaciones que funcionan de esta forma pueden obtener resultados a corto plazo pero al no invertir en desarrollo e investigación terminan teniendo problemas.

En los entornos en los que la motivación se centra en las recompensas externas muchos de sus profesionales trabajan sólo hasta el punto en que las consiguen.

Situaciones en las que funcionan el palo y la zanahoria:

1.- Tareas rutinarias y poco interesantes, que no necesitan utilizar un pensamiento creativo. En estos casos las recompensas pueden tener un pequeño efecto motivador, si no se puede intervenir procurando que la tarea sea más variada o creativa.

2.- Recompensas que se ofrecen como un extra ante una tarea no rutinaria y creativa bien realizada, cuidando que no se convierta en la norma, tras considerar alternativas intangibles y explicando las razones de la concesión.

Daniel Pink, en su libro, nos habla de los factores que realmente nos motivan:

I.- AUTONOMÍA: se puede considerar como la principal de las tres necesidades humanas básicas. Significa tener la oportunidad de elegir nuestras actuaciones. El tener la posibilidad de autonomía en el trabajo tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento individual y la actitud, favoreciendo una alta productividad y satisfacción. Como ejemplo tenemos la investigación de la universidad de Cornell donde estudiaron 320 pequeñas empresas de las que, en la mitad se concedía autonomía a sus trabajadores y en la otra mitad se centraban en el control de arriba abajo. Las compañías que facilitaban la autonomía crecieron cuatro veces más.

Es importante tener autonomía y la posibilidad de influir sobre sobre 4 aspectos del trabajo:

·        La tarea (qué hay que hacer).

·        El tiempo (cuándo hay que hacerlo). Para la realización de tareas no rutinarias la relación entre cuánto tiempo se emplea en llevarlas a cabo y lo que se produce es irregular e impredecible. Si partimos de la premisa que los profesionales quieren realizar un buen trabajo es mejor permitirles que se centren en la tarea más que en el tiempo que van a emplear en realizarla. Un ejemplo de esto es la técnica ROWE aplicada en algunas empresas y que consiste en que los empleados no tienen calendario, no tienen que cumplir horarios, sólo tienen que  cumplir sus objetivos. Esta metodología se empezó a aplicar en la empresa  Best Buy y se ha comprobado que  los empleados sienten más lealtad hacia la empresa, se sienten más centrados, han mejorado sus relaciones familiares y sociales y no llevan el recuento de las horas trabajadas.

·        La técnica (cómo se hace el trabajo).

·        El equipo (con quién se hace el trabajo). Diversas investigaciones han demostrado que las personas que trabajan en equipos en los que ha podido participar en su formación están más satisfechas que las que trabajan en equipos impuestos, así como que personas con altos niveles de motivación intrínseca son mejores compañeros y miembros de equipos.

Cada profesional tiene unas necesidades distintas de autonomía, algunos la querrán tener sobre la tarea, otros preferentemente sobre el tiempo. Los directivos debes sen conscientes de estas preferencias a la hora de conceder autonomía.

II.- MAESTRÍA (EXCELENCIA). Lo contrario a la autonomía es el control. El control lleva a la aceptación, sumisión, la autonomía al compromiso. Éste lleva al deseo de ser cada vez mejores   en las cosas que importan, a la búsqueda de la excelencia.

La posibilidad de tener objetivos retadores y  alcanzables  es un factor de motivación importante y los resultados que se alcanzan pueden ser sobresalientes. Si existe  discordancia entre lo que una persona debe hacer y lo que puede hacer se presentan dos situaciones:

·        Si la tarea excede a sus capacidades se convierte en una fuente de ansiedad

·        Si las capacidades de la persona son muy superiores a la tarea a realizar se produce el aburrimiento del profesional.

Martin Seligman describió un estado que denominó de fluidez que se caracteriza por la vivencia de experiencias óptimas que se producen cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades.

Otra táctica que favorece el grado de motivación de los empleados  es permitirles que rediseñen sus trabajos para que puedan resultarles más interesantes y retadores.

Las tres leyes que conducen a la excelencia o maestría son según el autor:

1.- La búsqueda de la excelencia está en nuestra mente. Es una cuestión personal. Según Carol Dweck, profesora de Stanford y experta en ciencias del comportamiento, lo que las personas consiguen depende de lo que creen que pueden hacer. Las creencias sobre nuestras capacidades determinan como interpretamos nuestras experiencias y marcan los límites sobre lo que conseguiremos.

Dweck defiende que las personas pueden tener dos visiones de su inteligencia. Las que piensan que la inteligencia es una entidad que existe sin que podamos modificarla (teoría de la entidad) y las que creen que aunque la inteligencia varia de unas persona a otras, se puede incrementar por medio del esfuerzo personal (teoría incremental). Estas dos teorías conducen a caminos diferentes: una hacia la excelencia y la otra no. Para la teoría incremental el esfuerzo es positivo y nos lleva a mejorar. En la teoría de la entidad en cambio el tener que esforzarse significa que no eres bueno en algo y que es mejor que escojas tareas más fáciles que puedas dominar sin esfuerzo. La respuesta ante la adversidad también es distinta. En el segundo caso se inhiben y en el primer caso luchan para intentar superarla.

2.- El camino hacia la excelencia en algo que nos importa muchas veces no es fácil ni divertido. Muchas características que se consideran debidas a un talento innato son fruto de una práctica intensa. Lograr la maestría en una disciplina exige duro esfuerzo durante mucho tiempo. Carol Dweck mantiene que el esfuerzo es uno de los factores que da sentido a la vida, ya que significa que algo es lo suficientemente importante para que queramos trabajar en ello.

3.- La excelencia es imposible de conseguir, por lo que siempre hay que seguir aprendiendo y mejorando,  lo que supone un reto estimulante.

III.- SENTIDO. Los seres humanos por naturaleza buscan un propósito en la vida, algo que les trascienda. La motivación es mayor cuando el trabajo tiene un sentido: aprender, hacerlo bien  y un propósito altruista.

Las organizaciones que creen en la motivación 3.0 intentan conciliar sus objetivos con esta necesidad de sus trabajadores por medio de una definición de misión, visión y valores en coherente y la adopción de políticas que permitan a sus profesionales dar sentido trascendente a su trabajo.

Daniel Pink ofrece, también, en su libro una lista de recomendaciones para facilitar que en la empresa se propicie la motivación intrínseca de los profesionales. Entre ellas destacan:

·        Facilitar tiempo  a los profesionales para que sean creativos y aporten ideas nuevas. Algunas empresas, como Google, reservan un porcentaje, que llega hasta el 20%, del tiempo de sus trabajadores para que aporten ideas innovadoras y trabajen en los proyectos que ellos seleccionen.

·        Promover el que cualquier profesional  que realiza algo extraordinario pueda recibir el reconocimiento de sus compañeros y colaboradores.

·        Realizar auditoría sobre el grado de autonomía que tienen los trabajadores en la organización, analizando el nivel de autonomía que tiene cada profesional sobre su tarea, tiempo, metodología de trabajo y equipo.

·        Dar pasos hacia la disminución del control y para ello hay que implicar a los colaboradores en el establecimiento de objetivos, procurar utilizar lenguaje que no sea controlador y adoptar una actitud accesible.

·        Comprobar que los profesionales conocen y creen en la misión, visión y valores de la empresa.

·        Utilizar el test de los pronombres de Robert Reich. La prueba consiste en diagnosticar el grado de implicación de los profesionales de una organización simplemente mediante la observación de cómo se refieren los trabajadores cuando hablan de ella: como la empresa o como mi empresa.

·        Diseñar un entorno que favorezca la motivación intrínseca y para ello es fundamental que la cultura estimule la participación de los profesionales y favorezca la autonomía de los mismos.

·        Crear equipos que fomenten la sensación de fluidez. Se puede comenzar por constituir equipos heterogéneos para facilitar el aprendizaje entre los miembros, estimulando la cooperación y evitando la competitividad entre los mismos, favoreciendo la rotación de tareas para que puedan encontrar las más adecuadas para cada uno y motivar por el reto de lograr una misión compartida.

Las ideas de Daniel Pink en este libro nos invitan a la reflexión sobre cómo debemos realmente actuar si queremos que los profesionales en nuestra organización encuentren motivación tanto intrínseca como trascendente para realizar su trabajo.

VACACIONES

Llegaron las vacaciones de verano y es hora de cambiar de actividades hasta septiembre. Los chistes de Forges nos muestran una perspectiva irónica y muchas veces acertada de las vivencias que podemos experimentar.

PARÁBOLAS DEL LIDERAZGO V

LA HABILIDAD DEL ARTESANO

                En el siglo II antes de Cristo, acababa de terminar la guerra que siguió al derrumbamiento de la dinastía Quin. En su lugar, reinaba la dinastía Han, cuyo emperador, Liu Bang, había consolidado China por primera vez en un imperio unificado. Para conmemorar este acontecimiento, Liu Bang había invitado a funcionarios y militares políticos de alto rango, poetas y maestros a una gran celebración. Entre ellos estaba Chen Cen, el maestro a quien Liu Bang había acudido muchas veces durante su campaña de unificación de China.

                La celebración estaba en pleno apogeo. Aquel banquete era el más espléndido que jamás se había visto. En la mesa del centro se sentaba Liu Bang con sus tres grandes consejeros: Siao He, que administraba la logística de la unificación; Han Xin, que organizaba y dirigía la actividad guerrera; y Chang Yan, que formulaba las estrategias diplomática y política. En otra mesa se sentaban Chen Cen y sus tres discípulos.

                Mientras se servía la comida, se pronunciaron discursos, se entregaron condecoraciones y actuaron unos artistas. Todos miraban con orgullo y alborozo, todos excepto los tres discípulos de Chen Cen, que estaban asombrados. Sólo hacia la mitad de la fiesta pronunciaron sus primeras palabras, "Maestro- observaron-, todo esto es magnífico, todo está muy bien, pero ene el corazón de la celebración hay un enigma". Percibiendo las dudas de sus discípulos, el maestro les alentó gentilmente a continuar.

                " En la mesa del centro se sienta Xiao He - prosiguieron ellos-. Su conocimiento de la logística es innegable. Bajo su administración, los soldados siempre han estado bien alimentados y debidamente armados, cualquiera que fuera el terreno. Junto a él está Han Xin. Las tácticas militares de Han Xin son irreprochables. Él sabe exactamente dónde acechar al enemigo, cuándo hay que avanzar y cuándo hay que retirarse. Ha ganado todas las batallas que ha dirigido. A continuación de nosotros está Chang Yang. Chang Yang ve la dinámica de la política y de las relaciones diplomáticas en la palma de su mano. Sabe con qué estados hay que formar alianzas, cómo ganarse los favores políticos y cóm conseguir que se rindan los jefes de estado sin guerrear. Esto lo entendemos bien. Lo que no podemos comprender es el centro de la mesa, el propio emperador. Liu Bang no puede decir que es de sangre noble y su conocimiento de la logística, de la guerra y de la diplomacia no iguala a la de sus grandes consejeros. ¿por qué entonces él es el emperador?".

                El maestro sonrió y pidió a sus discípulos que imaginaran la rueda de un carro de guerra. "¿Qué es lo que determina la fuerza de una rueda al llevar un carro hacia delante?" preguntó. tras un momento de reflexión, sus discípulos respondieron "¿No es la robustez de sus radios, maestro?". "Pero entonces, ¿cómo es- contestó él- que dos ruedas hechas de idénticos radios difieren en fortaleza?". Tras un momento de silencio el maestro continuó. "Ved más allá de lo que se ve. No olvidéis nunca que una rueda está hecha no sólo de radios sino también del espacio entre ellos. Los radios fuertes mal situados debilitan la rueda. El hecho de que se consiga o no su pleno potencial depende de la armonía entre ellos. La esencia de la construcción de las ruedas radica en la aptitud del artesano para concebir y crear el espacio que contiene y equilibra los radios dentro de la rueda. Pensad ahora, ¿quién es el artesano aquí?"

                El resplandor de la luz de la luna se veía detrás de la puerta. Reinó el silencio hasta que un discípulo dijo: "Pero maestro ¿cómo asegura un artesano la armonía entre los radios?". "Piensa en la luz del sol -replicó el maestro-.El sol nutre y vitaliza los árboles y las flores, lo hace así entregando su luz. Pero al final, ¿en qué dirección crece la vegetación? Lo mismo ocurre con un artesano maestro como Liu Bang. Después de colocar a los individuos en puestos en los que se aprovecha plenamente su capacidad, él asegura la armonía entre ellos reconociéndoles a todos sus logros innegables. Y al final, del mismo modo que los árboles y las flores crecen hacia el donante, el sol, los individuos crecen hacia Liu con devoción".

MOTIVACIÓN I. ERRORES A EVITAR

En las organizaciones un sistema que se utiliza para motivar a los profesionales es el reconocimiento de la labor bien hecha. Pero si queremos que sea efectivo, según Bob Nelson experto en motivación,  tenemos que evitar los siguientes errores:

1.- Falta de planificación. Antes de plantear cualquier tipo de reconocimiento, ya sea con carácter individual o colectivo, tenemos que tener muy claros cuáles son los objetivos que se pretenden obtener y cómo se pueden obtener.

2.- Falta de claridad sobre el motivo del reconocimiento. Los profesionales tienen que tener claro qué es lo que se está premiando, para conocer qué comportamientos son valorados por la organización.

3.- Subjetividad en el reconocimiento. Con frecuencia se reconocen actuaciones basadas en impresiones subjetivas. El reconocimiento debe centrarse en criterios objetivos que estén alineados con los objetivos organizacionales y deben ser conocidos por todos los profesionales.

4.- Retraso en el reconocimiento. Éste se tiene que efectuar en el momento adecuado. Uno de los retos para que sea eficaz estriba en cómo vencer las trabas burocráticas para que los profesionales lo reciban en el tiempo apropiado para que lo puedan identificar con el motivo real.

5.- Reconocimientos que no son recompensas y que ocasionan más problemas que los que solucionan. Hay que conocer qué es lo que motiva y valora cada profesional para tratar de personalizar el reconocimiento.

6.- Reconocimientos desproporcionados. La recompensa no debe ser ni muy grande ni muy pequeña, se tiene que adecuar a la importancia del objetivo conseguido.

7.- Homogeneidad en los reconocimientos. No hay nada más injusto ni que produce mayor desmotivación que el tratar igual a todos los profesionales independientemente de sus logros y desempeño.

8.- Mantener sin cambios los programas de reconocimiento. Estos con el tiempo van perdiendo su atractivo y su capacidad de motivar. Hasta los mejores programas deben ser evaluados y renovados periódicamente.

9.- Convertir los reconocimientos en una rutina. El reconocimiento al buen desempeño de los profesionales debe ser algo especial, nunca se debe considerar como una rutina sin importancia.