Noreena Hertz, en su
libro “Eyes wide
open. How to make smart decisions in a confusing world” ,
plantea para que seamos capaces de tomar decisiones adecuadas y bien
fundamentadas, tras las recomendaciones:" Ser capaz de contemplar tanto el tigre como la serpiente" y "Cuidado con los Nacirema", que hemos
visto en dos entradas anteriores, las siguientes sugerencias:
I.- CUESTIONAR
A LOS EXPERTOS
En una era de
disrupción, desorden y aluvión de información, en la que somos conscientes de
los intentos de los expertos en marketing de confundirnos, ansiamos tener
respuestas y certezas que los “expertos” están dispuestos a darnos.
Cuando un experto emite
con confianza su opinión, parece que podemos contemplar siglos de teorías,
reglas, principios, experimentos y fórmulas siendo canalizadas a través de él
en un lenguaje especial secreto, al que los no expertos no tenemos acceso.
Tenemos tendencia a aceptar esas supuesta sabiduría sin cuestionarla y rendimos
nuestro intelecto, instintos y poder ante ella. Los expertos conocen las
respuestas, por lo que hacemos lo que nos dicen y acatamos su tiranía.
En un experimento
reciente se pidió a un grupo de adultos
que tomasen una decisión financiera mientras contemplaban el consejo de un
experto mientras se observaba su actividad cerebral. Los resultados demostraron
que cuando se encontraban ante las
recomendaciones de un experto parecía como si las zonas del cerebro asociadas
con la toma de decisiones independientes se apagasen (“ Offloads´Financial Decision- making under
risk”). El experto habla y parece que dejamos de pensar por nosotros mismos. Es
una idea que resulta preocupante, especialmente porque distintos estudios
muestran que una vasta mayoría de
profesionales con un alto nivel de formación, personas con influencia,
experiencia y sabiduría valoran a los expertos más que a cualquier otro grupo
social.
Otro fenómeno que se ha
demostrado es que normalmente cuanto más ampuloso es el lenguaje de un
académico más competente se le considera. Los accesorios de los expertos como
el lenguaje, el atuendo, los certificados, sirven como apoyo a la fiabilidad y
veracidad y protegen a los timadores, falsificadores e incompetentes tanto como
a los verdaderos expertos.
Como anécdota
demostrativa de lo anteriormente expuesto la autora relata cómo en 1984 The
Economist reunió a cuatro grupos, compuesto cada uno por 4 personas: uno por
antiguos ministros de economía, otro por
presidentes de compañías multinacionales, el tercero por estudiantes de
la Universidad de Oxford y el cuarto por basureros londinenses. A cada grupo se
les hizo el mismo conjunto de preguntas relacionadas con la inflación, el
crecimiento económico, el ratio de cambio libra-dólar y se les pidió que
predijesen cuándo Singapur iba a superar a Australia en P.I.B. Diez años
después se revisaron las predicciones para comprobar qué grupo había sido más
preciso. La sorpresa fue que los barrenderos eran los ganadores y los ministros
de finanzas los que obtuvieron peores resultados.
Hertz señala, también,
que si los supuestos expertos a todos los niveles hubiesen sido cuestionados no
llevaríamos ya años padeciendo una crisis que éstos o no supieron o no
quisieron detectar. Destaca que no pretende desprestigiar la labor de los
expertos, sino que ésta puede y debe ser contrastada en muchas ocasiones y no
tener fe ciega en sus opiniones. Recomienda
que siempre que sea posible debemos buscar la opinión de más de un experto, ya
que no siempre coinciden y pueden ofrecernos distintas alternativas y puntos de
vista que pueden resultar útiles a la hora de tomar una decisión.
Como expertos debemos
estar más abiertos a que los demás cuestionen nuestros puntos de vista y a aceptar la incertidumbre y los límites de
nuestro conocimiento.
El problema puede estar
en cómo seleccionar a los expertos adecuados en los que podamos confiar. Hertz
propone algunas alternativas:
a).- Considerar una
estrategia general que se utiliza en ocasiones y que consiste en tratar de convertirnos nosotros en expertos si
el tema es lo suficientemente importante para nosotros. Tras la aparición del
SIDA muchos afectados en Estados Unidos fueron conscientes de la necesidad de
adquirir conocimientos para poder intentar hablar con los profesionales que les
atendían en un plano de igualdad, ante la necesidad de ser tomados en serio. Analizaron
la literatura científica sobre el tema, asistieron a conferencias y congresos,
revisaban minuciosamente los protocolos de investigación, aprendían de los
facultativos que les atendían. De esta forma consiguieron no sólo abordar de
forma más correcta la gestión de su enfermedad a nivel individual sino que
fueron invitados a participar en conferencias científicas, a publicar en
revistas del tema y a formar parte de los comités y consejos que a distintos
niveles se ocupaban de su dolencia.
En los casos en que
esta estrategia resulta imposible podemos intentar recurrir, dentro de nuestra
red de contactos de confianza, a alguien que pueda hacer de intermediario para
ayudarnos a descifrar las opiniones de los expertos.
b).- No olvidar que no tenemos que descartar las opiniones
minoritarias porque no sean populares. Cualquier consejo experto debe ser
considerado.
c).- Comprobar el nivel
de aciertos en cuestiones previas de nuestro experto. Por ejemplo, ante una
intervención quirúrgica es recomendable conocer la experiencia y los
resultados del cirujano en
intervenciones anteriores similares.
d).- Evitar a los
expertos que demuestran una seguridad ciega en sus opiniones. Los que de verdad
lo son mantienen una actitud abierta constante hacia el aprendizaje y una
actitud humilde y aunque tengan opiniones claras sobre los temas sus mentes
están abiertas a nuevas posibilidades. La certeza intelectual absoluta con
mucha frecuencia es el signo de una mente eclipsada por su propio ego.
e).- No seleccionar a
un experto porque su análisis coincide con lo que creemos o porque su consejo
es precisamente el que queremos escuchar. Esta circunstancia no implica que sus
recomendaciones sean las correctas. Si queremos tomar buenas decisiones tenemos
que estar dispuestos a contemplar
perspectivas completamente distintas de las nuestras.
Como conclusión de este
punto la autora señala que los expertos no forman un grupo homogéneo, ya que
tienen diversidad de opiniones, ideologías y niveles de conocimientos y
aptitudes. No todos son iguales. Algunos son claramente mejores que otros y
muchos pueden llegar a equivocarse. Por tanto tenemos que ser conscientes de
las limitaciones de éstos y mantener siempre alerta la parte de nuestra mente
asociada a la toma de decisiones. Debemos estar siempre dispuestos a cuestionar
sus criterios al tiempo que hacemos lo mismo con nuestra respuesta a lo que nos
dicen.
Las siguientes
sugerencias breves sintetizan las recomendaciones de Hertz:
1.- Asumir el reto de
convertirnos en expertos.
2.- Buscar bien, no
todos los expertos tienen el mismo grado de competencia.
3.- Pedir segundas y
terceras opiniones, en cuestiones importantes.
4.- No confundir
arrogancia con competencia.
5.- Seleccionar
expertos que admitan no tener la certeza absoluta.
6.- Analizar la
experiencia y resultados previos del experto.
7.-Descibrir el grado
de actualización que poseen los expertos, si están al día de las últimas
investigaciones y técnicas.
8.- Pedir que nos
muestren evidencias que apoyen sus opiniones. Comprobar sus razonamientos.
9.- Recordar que son
humanos y por lo tanto pueden tener prejuicios y cometer errores.
10.- Dialogar con el
experto. Si no está dispuesto a hacerlo y piensa que se deben aceptar sus ideas
sin cuestionarlas no es la persona adecuada.
11.- No olvidar nunca
que las decisiones las debemos tomar nosotros y que para eso tenemos una mente
que razona.
II.- CONSIDERAR
LA EXPERIENCIA DE OTROS COLECTIVOS.
La opinión de los
expertos, como hemos visto es valiosa, siempre que tengamos las cautelas
anteriormente expuestas, pero existen también otros colectivos que nos pueden
resultar de gran utilidad a la hora de tomar decisiones. Estos están formados
por las personas que tienen los “pies en la tierra” y son capaces, ya que su valor
estriba en sus experiencias cotidianas sobre el terreno, de emitir opiniones
sensatas que de otra forma desde una perspectiva más académica o distante del
entorno no habrían surgido.
Necesitamos tener en
cuenta lo que Friedrich Hayek, economista y Premio Nobel, describe como el
“conocimiento local”, la sabiduría dispersa de los que están a pie de obra. Por
ejemplo si buscamos innovar un producto es conveniente pedir la opinión de los
consumidores del mismo.
A nivel interno de las
organizaciones supone que el directivo debe estar interesado en conocer las
ideas y sugerencias de los profesionales que en trabajan con él,
independientemente del nivel, a la hora de tomar determinadas decisiones y de
mejorar el servicio prestado. Contar con un sistema, en el que todos puedan
participar y se estimule a que lo hagan,
que permita que aflore todo el conocimiento oculto es clave para el
enriquecimiento, la motivación y
desarrollo de todos los profesionales y de la organización en su conjunto. Lewis Platt, durante su etapa como Director general de Hewlett Packard dijo:” Si HP
conociera todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos”.
La autora propone las
siguientes recomendaciones.
1.- Buscar activamente
historias y testimonios de personas que tienen una experiencia directa del
asunto que estamos considerando. No hay que olvidar que la perspectiva desde la
experiencia en ocasiones puede triunfar sobre la opinión experta y el status.
2.- Encontrar
estrategias para desarrollar en el trabajo para hacer aflorar toda la sabiduría
de sus profesionales.
3.- Establecer un
horario fijo en el que los directivos puedan recibir y contestar a las ideas,
sugerencias y preocupaciones de los profesionales de su organización.
4.- Pensar en qué
señales podemos mandar para mostrar que estamos deseosos de aprender no sólo de
aquellos profesionales a nuestro cargo, sino del resto de los que componen la
organización.
5.- Buscar las
perspectivas de personas ajenas a nuestro entorno cercano pero que han vivido
situaciones parecidas a las que nos enfrentamos, por ejemplo identificando
foros de intercambio de experiencias.
6.- Forzarnos a contar
con las perspectivas y experiencias de las personas en nuestro entorno cercano
a las que no tenemos en cuenta normalmente. Como ejemplo Hertz sugiere
aprovechar los conocimientos de los jóvenes de nuestra familia para aprender
aspectos de las nuevas tecnologías. Un profesional joven en una organización
puede hacer coaching “invertido” a su jefe al enseñarle cómo manejar estas
tecnologías.
7.- Utilizar
correctamente estas experiencias e ideas, reconociendo que lo que sirve en
algunos casos no lo hace en otros y que se tienen que limitar a las que están
directamente relacionadas a sus experiencias cotidianas. No pedir a un pastor
recomendaciones sobre acciones.
8.- Mantener, como
siempre, la mente y los ojos bien abiertos y utilizar nuestros propios juicios
sobre las opiniones que recibimos. Preguntarnos si éstas coinciden o no con las
de los expertos tradicionales. Si difieren no quiere decir que sean erróneas
pero si sugieren que debemos profundizar e investigar más antes de llegar a una
conclusión que sea válida.
