6 CAUSAS DE BURNOUT Y CÓMO EVITARLAS

Grace Saunders en hbr.org del pasado 5 de julio plantea que existen, en la actualidad, muchos modelos que ayudan a explicar y predecir el burnout, que es ahora, como comentamos en una entrada anterior, un diagnóstico médico oficial según la Organización Mundial de la Salud. Uno de ellos: el modelo de las áreas de la vida laboral, fruto de las investigaciones de Christina Maslach y Michael P. Leiter, identifica 6 áreas en las que podemos experimentar desequilibrios que conduzcan al burnout. Éstas son:

1.- EXCESO DE CARGA DE TRABAJO

Cuando tenemos una carga de trabajo que se ajusta a nuestras capacidades podemos realizar nuestro trabajo de forma eficaz, tenemos oportunidades de descanso y recuperación y disponemos de tiempo para nuestro crecimiento y desarrollo profesional. Si nos sentimos sobrecargados continuamente estas posibilidades de restaurar nuestro equilibrio no se producen.

Para valorar el estrés que nos puede estar ocasionando nuestra carga de trabajo la autora recomienda que comprobemos cómo  considerando y trabajando adecuadamente en las siguientes áreas: la planificación de nuestro trabajo, el establecimiento de prioridades, la delegación de tareas, saber decir no y la obsesión con el perfeccionismo. Si no hemos abordado estos factores debemos intentar hacerlo y ver cómo nos sentimos. Para muchos profesionales, especialmente aquellos que necesitan agradar siempre a los demás, un esfuerzo proactivo dirigido a reducir su carga de trabajo puede reducir significativamente sus sentimientos de burnout y facilitar un espacio para el descanso.

2.- PERCEPCIÓN DE FALTA DE CONTROL

Sentir que no tenemos autonomía, que carecemos del acceso correcto a los recursos y que no tenemos nada que decir en relación con las decisiones que impactan en nuestra vida profesional puede afectar negativamente a nuestra sensación de bienestar. Si parece como si no tuviésemos ningún control debemos preguntarnos qué es lo que está haciendo que nos sintamos así. Puede ser, por ejemplo, que nuestro jefe nos haga sentir que debemos estar permanentemente a su disposición o que las prioridades en nuestro trabajo estén cambiando constantemente y parezca, por tanto, que nunca podemos terminar a tiempo  algo.

En estos casos debemos preguntarnos qué podemos hacer para modificar estas situaciones, si, por ejemplo, podemos pedir a nuestro jefe que establezca unos límites horarios para no tener que estar respondiendo a sus requerimientos las 24 horas del día, o si podemos llegar a acuerdos sobre cómo mantener ciertas prioridades sin cambiar constantemente. Una vez que hemos considerado cada una de las áreas que pensamos nos están afectando negativamente podemos ver qué podemos hacer qué podemos hacer para cambiar nuestro entorno y qué es lo que no vamos a poder modificar independientemente de nuestros esfuerzos.

3.- FALTA DE RECOMPENSAS

Si las recompensas extrínsecas e intrínsecas de nuestro trabajo no se ajustan a la cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedicamos tenderemos a sentir que la inversión no merece los resultados.

En estas situaciones debemos procurar determinar exactamente que necesitamos para sentirnos apreciados adecuadamente e intentar conseguirlo. Por ejemplo puede ser que necesitemos pedir una subida de sueldo o una promoción o un feedback positivo de vez en cuando o poder pasar más tiempo hablando con el jefe.

4.- ENTORNO LABORAL TÓXICO

La calidad de las personas y de las relaciones que se establecen en el medio laboral es determinante para nuestro bienestar. En muchas ocasiones no podemos elegir a nuestros compañeros y clientes pero podemos intentar mejorar las dinámicas que establecemos con ellos. Puede consistir en algo tan sencillo como preguntar a los demás cómo les va y escuchar activamente o mandar un correo felicitando por una presentación. El burnout puede ser contagioso por lo que para elevar nuestro compromiso individual debemos intentar cambiar la moral del equipo. Si fracasamos y vemos que las relaciones no han mejorado puede haber llegado el momento de cambiar de trabajo.

5.- FALTA DE EQUIDAD Y JUSTICIA

Tenemos que reflexionar sobre s creemos que estamos recibiendo un trato justo, Por ejemplo si nuestras contribuciones son reconocidas o si otros compañeros son felicitados y nuestro trabajo pasa desapercibido o si otros reciben recursos adicionales y nosotros no.

Si sentimos que una falta de equidad está incrementando nuestro burnout debemos empezar a exponer nuestras quejas  ya que en ocasiones los demás no son conscientes de sus sesgos y prejuicios o no actuarán hasta que formulemos nuestras peticiones.

6.- INCOMPATIBILIDAD DE VALORES

Si valoramos mucho algo que nuestra organización no aprecia nuestra motivación para trabajar duro puede disminuir de forma significativa. Los ideales y las motivaciones tienden a estar profundamente enraizados en los individuos y organizaciones. Cuando evaluamos este elemento de burnout tenemos que considerar cuidadosamente la importancia que tiene para nosotros que encajen nuestros valores con los de nuestra organización.

También tenemos que analizar los valores de los líderes y la forma en que nuestros jefes y nuestro equipo utilizan los recursos y toma decisiones y si nos sentimos cómodos con ellas. Si difieren en gran medida nuestros valores y los suyos puede ser que haya llegado el momento de buscar nuevas oportunidades.

Al hablar de burnout no debemos pensar sólo en cansancio ya que es un proceso de muchas facetas que requiere una solución, también, con muchas facetas.

¿POR QUÉ TANTOS HOMBRES INCOMPETENTES SON LÍDERES?

Tomas Chamorro-Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it)” plantea dos cuestiones:

a).- ¿Por qué resulta tan fácil para los hombres incompetentes el convertirse en líderes?

b).- ¿Por qué resulta tan difícil para las personas competentes, especialmente mujeres, el prosperar y ocupar los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones?

Según las encuestas realizadas por  Gallup el 75% de las personas abandonan sus trabajos por culpa de su jefe directo y el 65& de los estadounidenses dice que preferirían cambiar de jefes antes que recibir un incremento de sueldo.

En 2017 en las 500 compañías más representativas en la bolsa norteamericana se podía observar que la proporción de mujeres en los distintos cargos disminuía al aumentar el poder de los mismos, ya que: representaban el 44% de la fuerza laboral, el 36% de los mandos intermedios, el 25& de los ejecutivos y líderes seniors, el 20% de los miembros de los comités de dirección y el 6% de los altos ejecutivos.

El autor ante estos datos explora si es posible que estas dos circunstancias: la mayor parte de los líderes no son buenos y son hombres estén causalmente relacionadas y si por tanto, la prevalencia de un mal liderazgo disminuiría si menos hombres y más mujeres fuesen líderes.

Un claro signo del progreso socioeconómico lo tenemos por los intentos en el mundo empresarial de colocar más mujeres en los puestos directivos más altos. La mayor parte de las organizaciones occidentales tienen programas de diversidad, centrados fundamentalmente en el género. El problema es que éstos en la mayor parte de los casos van dirigidos básicamente a que las mujeres emulen a los hombres. Pero esto puede ser perjudicial si como hemos visto gran parte de los líderes son dañinos para las organizaciones y se olvidan de que el liderazgo es bueno sólo si los profesionales se benefician de él y se sienten motivados y comprometidos con la consecuente repercusión positiva sobre el desempeño. La prioridad principal, pues, debe ser elevar los estándares de liderazgo no poner más mujeres en puestos directivos.

Chamorro sugiere que aunque los caminos de las mujeres hacia el liderazgo están llenos de obstáculos y barreras, incluyendo un grueso techo de cristal, el mayor problema estriba en la falta de impedimentos para que los hombres incompetentes accedan a estos puestos. Las personas tendemos a identificar liderazgo con muchos de los malos comportamientos,  como el exceso de confianza por ejemplo, que es con frecuencia señal de mal liderazgo. Estos comportamientos, además, son más habituales en el hombre que en la mujer, con lo que el resultado es un sistema patológico que recompensa a los hombres por su incompetencia mientras castiga a las mujeres por su competencia.

Un mal líder en el mundo de las organizaciones afecta significativamente a sus subordinados ya que reduce su compromiso y, por tanto, su entusiasmo por su trabajo y el sentido del mismo. Encuestas realizadas en todos los sectores a nivel internacional muestran que al menos un 70% de los profesionales no se encuentra comprometido con su trabajo y sólo un 4% de éstos tiene algo agradable que decir de su jefe. La pérdida de productividad no es el único aspecto negativo de la falta de compromiso. Los trabajadores que no están comprometidos muestran una mayor tendencia a abandonar sus trabajos, con los efectos negativos que suponen un exceso de rotación.

Evidencias fiables demuestran que entre los líderes las mujeres generalmente obtienen mejores resultados que los hombres. Por ejemplo en una revisión de 45 estudios sobre liderazgo y género Alice Eagly y sus colaboradores encontraron que las mujeres son más capaces de promover cambios positivos en sus equipos y organizaciones que los hombres. Específicamente las mujeres comunican la visión más eficazmente, desarrollan y mentorizan mejor a sus profesionales, enfocan la resolución de problemas de forma más flexible y creativa y son más justas y objetivas en su evaluación de sus colaboradores más directos. Por el contrario los hombres líderes suelen conectar menos con sus subordinados y a recompensarles en menor medida por su desempeño. Se centran menos en el desarrollo de los demás y más en avanzar en su propia carrera.

Evidentemente estos hallazgos pueden ser objeto de  lo que los investigadores llaman el “sesgo de la muestra”. Al tener que estar las mujeres más cualificadas para acceder a oportunidades de liderazgo los estudios que sugieren que las mujeres son más competentes que los hombres como líderes pueden reflejar que las mujeres se enfrentan a retos más complicados para llegar a ser líderes y por tanto se efectúa una selección más estricta que en el caso de los hombres. Como todos queremos tener mejores líderes la enseñanza de lo expuesto sería que no deberíamos bajar los estándares a la hora de seleccionar a las mujeres sino, por el contrario, elevar los que se piden a los hombres.

El autor identifica una serie de causas por las que los líderes son incompetentes y destaca especialmente:

I.- EXCESO DE CONFIANZA EN SÍ MISMOS

Normalmente asociamos las muestras de exceso de autoconfianza con competencia. Como ejemplo tenemos que la revista Forbes mantiene que la autoconfianza es siempre la mejor amiga de un líder o Richard Branson que asegura que el ingrediente secreto que le permite gobernar y mejorar el mundo es la autoconfianza.

Aunque la mayor parte de las personas cuando vemos a alguien que tiene gran confianza en sí mismo asumimos que también es competente y en realidad no existe ninguna relación entre ambas.

La competencia se refiere a lo buenos que somos en relación a algo.

La autoconfianza contempla lo buenos que creemos que somos en algo.

La competencia es una capacidad y la autoconfianza la creencia de que poseemos dicha capacidad, referida a habilidades que se pueden aprender como por ejemplo cantar o a rasgos de personalidad. Nuestra autoestima está muy influenciada por lo buenos que pensamos que somos y cuanto más importante sea la tarea más influye en el concepto que tenemos sobre nosotros mismos. Si algo no nos importa o no es altamente valorado socialmente entonces probablemente no va a influir en nuestro ego.     

Décadas de investigaciones sugieren que en casi todas las dimensiones de una competencia tendemos a asumir que somos mejores que lo que realmente somos. Aunque el conocimiento de cuán buenos somos suele incrementarse con el talento, uno de los hallazgos más sorprendentes en psicología es lo poco que los expertos y los que no lo son difieren a la hora de valorar sus capacidades. Las personas más ineptas, de todas formas, van a efectuar las evaluaciones más erróneas de sus talentos, tendiendo a sobreestimar los que tienen mientras las personas más competentes mostrarán más autocrítica y dudas especialmente en relación con los campos en que son expertos.

Esto último ocurre porque se incrementa la percepción de nuestras propias limitaciones con la experiencia y el conocimiento, al tiempo que cuanto menos sabemos menos conscientes somos de nuestras carencias.

Si nos preguntamos la razón por la que el exceso de confianza en uno mismo tiene tanta importancia podemos pensar que es porque estimula o mantiene altos niveles de autoestima. Nuestro deseo de sentirnos bien con nosotros mismos sobrepasa el de ser buenos en algo y de evaluar de forma exacta la realidad, incluyendo nuestras propias capacidades. Por ejemplo en un meta-análisis que incluía cientos de estudios y miles de participantes se encontró que en casi el 90% de los estudios científicos las personas mostraban una tendencia consistente a interpretar los hechos de una forma positiva hacia ellas.

Otro aspecto positivo es que supone la mejor forma de afrontar los rechazos y de mantener una visión de nosotros positiva cuando nuestro estatus es cuestionado.

También resulta de utilidad si queremos engañar a los demás. Es mucho más fácil persuadir a los demás de que somos mejores de lo que somos si nosotros nos hemos convencido previamente de ello. Otro matiz que es importante considerar es el hecho que mientras los individuos competentes carecen de la autoconfianza excesiva en ese área determinada por lo que se van a preparar mejor y van a actuar con mayor precaución, siendo más conscientes de los potenciales riesgos y obstáculos que pueden alterar su desempeño pero los que tienen una excesiva confianza en sus competencias si carecen de ellas van a hacer todo lo posible para ocultar esta circunstancia a los demás, con las consecuencias negativas que pueden ocasionar.

Como hemos visto que uno de los obstáculos para que las mujeres accedan a más puestos de liderazgo es que no tienen suficiente confianza en sus posibilidades por lo que con frecuencia el consejo que se les facilita es que si quieren progresar en sus carreras deben mostrar más confianza en sí mismas. Pero esta recomendación puede no ser acertada porque:

1.- No acierta a reconocer que el exceso de confianza tiene dos caras, ya que aunque es una creencia interna tiene también una faceta externa que es la que más trascendencia puede tener al confundirse frecuentemente con la competencia real.

2.- Parece ser que toleramos menos que las mujeres manifiesten un nivel elevado de confianza en sí mismas que en el caso de los hombres. Este prejuicio ocasiona una situación de perder-perder a la mujer ya que como se piensa que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres y entendemos que  la autoconfianza es clave para el liderazgo demandamos demostraciones extras de esa autoconfianza  en las mujeres para  empezar a considerar que son merecedoras de los puestos de liderazgo. Pero cuando lo parece o creemos que su autoconfianza es mayor que la de los hombres  genera rechazo porque una elevada confianza no encaja en nuestros estereotipos sobre los géneros.

Las evidencias muestran que existen diferencias en el trato recibido en función del género ya que las mujeres suelen recibir menos feedback útil, sus errores son juzgados con mayor dureza y se recuerdan durante más tiempo, su comportamiento es observado y analizado más pormenorizadamente y sus compañeros van a a compartir menos información vital con ellas. También ocurre que cuando hablan son interrumpidas o ignoradas con mayor frecuencia.

Vivimos en un mundo en el que con frecuencia las debilidades de los hombres  son perdonadas y sus fortalezas magnificadas por lo que resulta más difícil que se puedan observar a sí mismos de forma exacta. El exceso de confianza es pues un resultado natural del privilegio.

Aunque existen beneficios evidentes de la presencia de este rasgo en un líder como el hecho de que si los seguidores piensan que el líder es muy bueno y competente éstos actúen para no decepcionarle, puede tener muchas consecuencias muy nocivas, especialmente para los demás.

Las decisiones derivadas de un exceso de confianza que conducen a resultados malos no son algo nuevo como demuestran los incontables errores catastróficos cometidos por líderes de renombre a lo largo de la historia, como la marcha hacia Moscu de las tropas de Napoleón o la invasión de la Bahía de los Cerdos o la guerra de Vietnam  decisiones tomadas por John Kennedy. Los líderes con un exceso de confianza en si mismos también suelen acometer de forma rutinaria tareas para las que no están preparados o equipados y su falta de competencia termina comprometiendo seriamente el desempeño y la moral de sus equipos.

Una razón por la que este tipo de líderes tiende a adoptar decisiones muy arriesgadas es que son inmunes ante el feedback negativo. A la mayor parte de las personas nos resulta difícil interiorizar las críticas y consecuentemente la mayor parte de las organizaciones y sociedades fomentan un entorno cívico en el que las mentiras “blancas” son preferidas a las verdades dolorosas. Los líderes, por tanto,  suelen estar menos expuestos al feedback negativo que sus profesionales lo que agrava la situación ya que  éstos no se atreven a decir lo que opinan a sus líderes por las posibles repercusiones. 

Los líderes, por tanto, deberían ser muy autocríticos y humildes para anticipar posibles críticas y aspirar a mejorar, pero en un entorno que selecciona a los líderes por la elevada confianza en sí mismos que muestran,  las personas que parezca que son muy autocríticas o algo inseguras serán ignoradas mientras que las que muestren una gran seguridad en sí mismas serán más reconocidas.

Como conclusión, en este punto,  el autor plantea que aunque existe la percepción generalizada de que el exceso de seguridad en uno mismo es una cualidad altamente deseable lo es sólo si va acompañada de competencia real. Desgraciadamente en la mayor parte de las organizaciones existen pocos datos objetivos que permitan evaluar el desempeño de los líderes y si no podemos juzgar adecuadamente la competencia es complicado reconocer el exceso de confianza en uno mismo y la incompetencia que puede enmascarar.

CUANDO LA PASIÓN CONDUCE AL BURNOUT

Jennifer Moss en hbr.org del pasado 1 de julio plantea que todos conocemos la frase: “Si amas lo que haces nunca trabajarás un solo día en tu vida”, pero que ésta no se corresponde con la realidad: es una idea agradable pero un mito total. Cuando equiparamos “trabajo que amamos” con “no estar trabajando” propagamos la creencia de que si lo amamos tanto deberíamos estar continuamente trabajando y no necesitaríamos días libres y de descanso puesto que no estamos realmente trabajando. Este tipo de mentalidad conduce al burnout y sus consecuencias pueden ser funestas y difíciles de detectar.

Durante décadas el término burnout ha sido banalizado y acusado injustamente posteriormente de ser un producto del primer mundo surgido fundamentalmente por los deseos de los millennials y los profesionales de la generación Z para lograr una mayor equilibrio entre la vida personal y profesional. La realidad muestra que la fuerza laboral joven tiene razón y paradójicamente al incrementar sus demandas sobre un trabajo que tenga  un sentido, cuanto más trascendental mejor, (están dispuestos a ganar hasta un 32% menos por conseguirlo) el burnout, especialmente el ligado al propósito continuará aumentando. Por ejemplo en una encuesta  Gallup entre 7.500 profesionales con trabajo a tiempo completo el 23% respondieron que sentían los efectos del burnout con frecuencia.

Recientemente la Organización Mundial de la Salud ha incluido el burnout en su clasificación internacional de enfermedades: IDC-11 destacando que se refiere de forma específica a fenómenos que surgen en un contexto ocupacional, a un síndrome resultado de estrés crónico en el trabajo que no se ha gestionado adecuadamente. Las OMS señala que el síndrome se caracteriza por tres dimensiones:

a).- Síntomas de falta de energía o agotamiento.

b).- Incremento de la distancia mental con el trabajo y sentimientos de negatividad o cinismo asociados al trabajo.

c).- Reducción en la eficacia profesional.

Aunque el burnout puede afectar a cualquiera independientemente de la edad o el tipo de organización, es importante tener en cuenta que en algunos sectores o roles el riesgo se incrementa, como por ejemplo el trabajo movido por un sentido, esto es  trabajos en el que los profesionales  pueden sentir que lo aman o sienten pasión al desempeñarlos. Según un estudio publicado en “Journal of Personality” este tipo de tareas pueden alimentar una pasión obsesiva en lugar de armoniosa, que predice un incremento de los conflictos y del burnout. En la lista de la Clínica Mayo sobre los 6 riesgos principales de burnout, 2 están relacionados con este patrón mental: “te identificas tanto con tu trabajo que careces de equilibrio entre tu vida laboral y personal” y/o “Trabajas en una profesión de ayuda”.

Los ejecutivos muy centrados en la misión de sus organizaciones, los profesionales de organizaciones no lucrativas, los profesores y los trabajadores sanitarios, especialmente los médicos y enfermeras son algunas de las profesiones con un mayor riesgo de padecer burnout. Edward Ellison escribió en un artículo publicado en  Annals of Internal Medicine  que: “Más allá de la ansiedad, insomnio, depresión, agotamiento físico y emocional y pérdida de capacidad cognitiva para concentrarse asociadas con el burnout en los médicos aproximadamente de 300 a 400 facultativos se quitan la vida anualmente”. Este índice de suicidios es un 40% más alto que el de la población masculina en general y un 130% más elevado en el caso de las mujeres.

Además de en los profesionales de la salud el burnout puede aparecer, también, cunado los líderes asimilan el trabajar muchas horas con las posibilidades de promoción y se espera que los trabajadores acudan al trabajo independientemente de que estén sanos o enfermos y cuando las condiciones de trabajo dificultan las relaciones y favorecen el aislamiento.

Ellison para mitigar estos efectos negativos recomienda mantener una actitud alerta para detectar cuándo la pasión se convierte en un arma de doble filo: “Si te sientes tan inspirado para hacer lo que haces es difícil que seas capaz de poner límites por lo que debemos enseñar a los profesionales que fijar límites es lo correcto y que permite ser más eficaces y poder ayudar mejor a los que queremos servir.

Caroline Elton, autora de “Also human. The inner lives of doctors” está de acuerdo en que es responsabilidad de los líderes el cuidar del bienestar de sus trabajadores y recomienda la utilización de indicadores indirectos para monitorizar la situación tales como el absentismo y la rotación, la existencia de políticas antibullying. también sugiere que los líderes no utilicen excesivamente el concepto resiliencia pues puede parecer que los profesionales tienen que ser capaces de evitar o de recuperarse del burnout por sí mismos.

La autora concluye reconociendo que aunque al final del día todos queremos volver a nuestras vidas personales sintiéndonos inspirados y motivados por un día de compromiso apasionado con un trabajo que tiene un sentido, ya que es preferible a la monotonía y el aburrimiento, debemos ser cuidadosos porque puede producir burnout. Por tanto debemos estar alerta y si detectamos que nuestra pasión por el trabajo o la de nuestros colaboradores se ha tornado demasiado excluyente puede ser el momento de tomar un descanso o facilitar que los demás lo tomen. .

EL COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES

Marcus Buckingham y Ashley Goodall en “The big idea” de hbr.org analizan la situación del compromiso en las organizaciones y el papel que los equipos juegan en él.

Al definir el compromiso como un conjunto de actitudes es posible medirlo y comprender su impacto sobre el desempeño. Desde las investigaciones realizadas por Gallup Organization en las décadas de los 80 y 90 del pasado siglo y continuadas posteriormente en diversos estudios se sabe que ciertas actitudes de los profesionales pueden ayudar a predecir comportamientos productivos y que las organizaciones y sus directivos pueden emprender acciones para mejorar o cambiar esas actitudes. Se conoce, también, que esas actitudes parecen agruparse en relación con una serie de temas tales como un sentido claro del propósito, de lo que es valioso e importante, de sentimientos de seguridad psicológica y de confianza en el futuro y que si las encontramos en una persona, equipo u organización podemos decir que existe compromiso. Finalmente  se sabe que el compromiso cuando se mide utilizando una serie de afirmaciones sobre las experiencias y sentimientos de los profesionales identifica una situación en el trabajo  que conduce a productividad, innovación o retención entre otras muchas posibilidades.

Pero cuando se analizan los niveles presentes de compromiso en el tiempo y en los distintos países se observa que, independientemente de lo que las organizaciones hayan estado haciendo para mejorar sus resultados, sea esfuerzos centrados en la cultura o gestión del desempeño rigurosa, no funcionan.

Buckingham junto a sus colaboradores ha dirigido recientemente un estudio (ADPRI) que se puede considerar el más completo de compromiso a nivel global. En él una muestra representativa de trabajadores de 19 países, 1000 en cada uno de ellos, respondieron a 8 afirmaciones diseñadas para medir el compromiso de forma clara. El estudio se ha centrado en aquellos aspectos del compromiso en los que una organización puede influir no en los que se escapan de su control como los políticos o personales.

Las afirmaciones a las que se podía responder en una escala de 1 a 5  ( de fuerte desacuerdo a totalmente de acuerdo) son las siguientes:

1.- Me siento realmente entusiasmado con la misión de mi organización.

2.- En el trabajo, conozco claramente lo que se espera de mí.

3.- En mi equipo estoy rodeado de personas que comparten mis valores.

4.- Tengo la oportunidad diariamente de utilizar mis fortalezas en el trabajo.

5.- Puedo confiar en mis compañeros de equipo y ellos en mí.

6.- Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo excelente.

7.- Tengo una gran confianza en el futuro de mi organización.

8.- En mi trabajo siempre me encuentro con desafíos para crecer.

Los encuestados no están, al responder midiendo ni a sus directivos ni a su organización sino a sus propios sentimientos y experiencias. Los investigadores analizando los patrones de respuesta han sido capaces de posicionar a cada persona en una de dos categorías:

A).- “Completamente comprometida” cuando casi todas las respuestas han sido muy positivas.

B).- “Viene al trabajo” para describir a  aquellas que respondieron neutralmente o negativamente a la mayor parte de las afirmaciones. Las personas que se encuentran dentro de esta categoría no tienen que ser necesariamente dañinas o destructivas para las organizaciones pero no están personalmente comprometidas: venden simplemente su tiempo y su talento sin más.

En el primer caso el estudio demostró que se encuentran el 16% de los trabajadores y en el segundo el 84% restante. Estos resultados concuerdan con las investigaciones realizadas, entre otros,  por Gallup a lo largo de los años.    

El desafío se encuentran en encontrar lo que realmente mueve al compromiso y los resultados de la investigación ponen de manifiesto que el foco hay que ponerlo no en la cultura o en los individuos como si trabajasen aislados sino en los equipos. De los participantes en el estudio aquellos que realizaban la mayor parte de su trabajo dentro de un equipo mostraban un nivel que suponía el  doble de compromiso con su trabajo que los que trabajaban en soledad.

Sentir que somos parte de un equipo no requiere que estemos orientados hacia la cultura de la compañía ni un curso de formación en particular o iniciativa de desarrollo. En cambio, depende de si el líder y los compañeros realizan diariamente el trabajo que tienen asignado, si se comunican con nosotros, si se apoyan y nos apoyan y si confían en nosotros. Nuestra experiencia del equipo influye en lo productivos que somos en el trabajo, en lo felices que nos sentimos, lo creativos, innovadores y resilientes  que vamos a ser y en definitiva en el tiempo que vamos a estar en la organización.

Otro de los hallazgos del estudio en relación con los equipos es que en muchas ocasiones no están reflejados en los organigramas ya que se constituyen para proyectos específicos y pueden mantenerse solo durante determinados periodos en el tiempo. Es importante porque esta realidad impone que en muchos casos se deban suprimir iniciativas   que se están utilizando para gestionar el desempeño y el compromiso. Por ejemplo una encuesta anual de compromiso por departamentos va a ofrecer pocos resultados útiles.

La investigación, sugiere, también, que existen una serie de factores claves que separan a los mejores equipos del resto. Éstos son:

1.- LA CONFIANZA EN EL LÍDER DEL EQUIPO

Los datos señalan que es el mayor factor diferenciador entre equipos de alto y bajo desempeño. De las afirmaciones que se consideraban en el estudio dos eran las que están más relacionadas con la confianza:

a).- “En el trabajo entiendo claramente lo que se espera de mí”

b).- “Tengo la oportunidad de utilizar mis fortalezas diariamente en el trabajo”.

Los mejores líderes de equipos deben, por tanto, ayudar a que cada miembro del mismo se sienta entendido y centrado.

2.- DISEÑAR EQUIPOS QUE PERMITAN UNA ATENCIÓN PERSONALIZADA

 La atención frecuente al trabajo que realiza cada miembro constituye lo que los autores consideran como el “anclaje ritual “ del liderazgo de equipos. Una simple conversación periódica, semanal, por ejemplo, del líder con cada uno de los integrantes de su equipo incrementa el desempeño. En ella se le pueden hacer al colaborador dos preguntas: “¿Cuáles son tus prioridades esta semana?” y “¿Cómo puedo ayudarte?” que sirven para asegurarnos de que cada miembro del equipo recibe la atención necesaria para que pueda realizar bien su trabajo. Están enfocadas al futuro y a lo que  moviliza al profesional y se basan en las fortalezas y no en buscar remedios.

Los equipos más comprometidos y los líderes más eficaces entienden que la clave del compromiso es la atención humana y sincera. Esta idea nos ayuda a responder a la pregunta del cuál es el ámbito de control óptimo que algunos sitúan entre 8 y 10 personas y en algunas organizaciones como los “call-centers” se llega a ampliar hasta 70 trabajadores por supervisor. Como hemos visto que la atención frecuente es la clave del compromiso el ámbito de control se debería sustituir por el ámbito de atención. El estudio que estamos comentando revela que para que las personas se sientan comprometidas éste debe permitir que cada líder de equipo pueda mantener una reunión semanal con cada uno de los miembros del mismo.

3.- APRENDER JUNTOS

Si queremos que los equipos mejoren frecuentemente lo que hacemos es procurar que cada uno de sus miembros asista a formación relacionada con la empatía, la escucha activa o diseño de proyectos, por ejemplo, en solitario. Aprenden los conceptos en un contexto ajeno completamente a sus equipos.

Existe otra fórmula que parece que puede dar mejor resultado. Por ejemplo en Cisco cuentan con un programa llamado “El  poder de los equipos”. Cada sesión del programa, dirigido a equipos concretos,  comienza con una discusión sobre cuál es la situación del compromiso en el equipo en ese momento concreto. Los miembros del equipo van luego conociendo a sus compañeros a través de sus fortalezas y van construyendo nuevos hábitos y rituales para acelerar su crecimiento conjunto a través del trabajo que realizan juntos. Cisco ha aprendido que ayudar a que cada equipo sea consciente de cómo lo está haciendo y a encontrar nuevos enfoques basados en las personas que forman parte de cada equipo y del trabajo que tienen que hacer es más eficaz que procurar que los integrantes de los equipos adquieran habilidades abstractas de trabajo en equipo.

4.- CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS EXPERIENCIAS DEL EQUIPO QUE A LA LOCALIZACIÓN DE SUS MIEMBROS

Dos tendencias recientes han suscitado muchas preguntas en relación con el compromiso. Éstas son  el trabajo a distancia y el trabajo parcial y por proyectos. Parecería que ambos dificultan el compromiso y son experiencias solitarias y atomizadas en el segundo caso por lo que en los últimos años se observa, para contrarrestar estos efectos, una vuelta al trabajo en oficinas.

El estudio ADPRI ha mostrado algo sorprendente. El 23% de los encuestados trabajan desde casa la mayor parte del tiempo y afirman estas más comprometidos que los que no lo hacen (20% vs 15,8%) y la mayoría de ellos en lugar de sentirse aislados consideran que forman parte de un equipo y de ellos el 27% están muy comprometidos con su organización.

De estos hallazgos se puede deducir que es recomendable que los líderes dediquen tiempo a los profesionales que trabajan a distancia. El compromiso tiene más que ver con quién trabajas que dónde lo haces.

5.- PROCURAR QUE LOS PROFESIONALES SIENTAN QUE TIENEN CONTROL SOBRE SU TRABAJO

Los trabajadores que tienen relaciones contractuales variables y parciales según el estudio se sienten ligeramente más comprometidos que el resto. Esto puede ser debido a que piensan que tienen un mayor control sobre sus vidas laborales y que tienen más libertad para realizar el trabajo que les gusta.

Un trabajo a tiempo completo aporta estabilidad y beneficios económicos fijos mientras que uno a tiempo parcial puede ofrecer una flexibilidad y una oportunidad de elegir hacer lo que a la persona le guste. Por tanto los líderes deben procurar que sus profesionales sientan que tienen un rol estable y predecible en un equipo concreto y luego la posibilidad de unirse a equipos más efímeros y dinámicos dentro de la organización para que puedan hacer el trabajo que más les apasione.

                                                                                                                                                                                                                                

CÓMO PEDIR DISCULPAS POR LOS ERRORES COMETIDOS EN EL TRABAJO

Art Markman en el boletín de FastCompany del pasado 12 de junio plantea que una de las perores experiencias que podemos vivir en el trabajo sucede cuando nos damos cuenta de que hemos cometido errores. Cuando nos damos cuenta primero solemos mostrar nuestro desconcierto esperando que no sea real y que no somos responsables de un error garrafal y, luego, reaccionamos al principio pensando cómo podemos ocultar lo ocurrido confiando que nadie lo detecte y que pase inadvertido.

Podemos superar muchos de los errores cometidos en el trabajo pero tenemos que saber abordar la situación de forma correcta, lo que implica comenzar manteniendo una conversación difícil.

Nuestro objetivo debe ser, no perder la confianza de nuestro jefe y para ello tenemos que tener en cuenta que la mayoría de los responsables lo que quieren es saber que todo está controlado y que las repercusiones no van a ser muy graves. Si saben que cuando surjan problemas vamos a acudir a ellos para alertarles de lo que hemos hecho van a sentir que no tienen que tenernos bajo una supervisión constante.

Markman recomienda:

1.- NO ESCONDER EL ERROR y no esperar para contar a nuestro jefe lo que ha ocurrido. La principal razón por la que debemos hacerlo rápidamente (además de para evitar preocuparnos durante mucho tiempo por lo que hemos hecho) es que cuanto menos tiempo transcurra entre el error y nuestra admisión del mismo más cosas podremos hacer nosotros y los profesionales de nuestra organización para corregir o neutralizar consecuencias negativas derivadas del mismo. Si esperamos mucho para hacerlo nos arriesgamos a que los efectos nocivos se multipliquen.

2.- ACLARAR MUY BIEN LO QUE HA IDO MAL. En las conversaciones difíciles con frecuencia resulta complicado describir con exactitud cuál es el problema. Es fácil caer en la tentación de comenzar a dar vueltas alrededor del tema contando historias sobre lo que ha pasado y justificando nuestra participación en los hechos, llegando a resaltar los aspectos de la situación que llevaron a nuestra actuación.

En lugar de enredar debemos empezar con una simple declaración: “Hice X y como resultado pasó Y”.

Podemos facilitar después una ampliación del contexto pero es fundamental que expliquemos claramente lo que ha ocurrido, ya que es lo que nuestro jefe tiene que saber primero. Si procuramos enterrar los hechos entre múltiples explicaciones nuestro jefe no podrá ayudarnos a gestionar las consecuencias de nuestro error y solo crearemos más frustración.

En lugar de una exposición  extensa de por qué hemos hecho lo que hemos hecho debemos procurar que nuestro jefe sea consciente de que sabemos por qué han ocurrido los fallos y cómo podemos procurar corregirlos.

3.- SUGERIR UNA SOLUCIÓN. La mayor parte de los errores pueden tener consecuencias que pueden ser costosos para la organización desde el punto de vista económico o de daño a la relación con un cliente o compañero, por ejemplo. Por tanto debemos contar a nuestro jefe lo que ya hemos hecho para intentar arreglar el problema y ofrecer sugerencias y hacer aquello que pueda ser necesario para minimizar los daños que han podido surgir del error.

No hay que olvidar que los errores son oportunidades de aprendizaje y nuestro jefe quiere saber que no vamos a desaprovechar la ocasión de aprender y que las organizaciones que valoran el aprendizaje van a castigar la negligencia y no el error, ya que si conocemos los riesgos y cometemos el error seguramente deberíamos ser castigados pero si hemos cometido un error, reflexionamos sobre las consecuencias y estamos dispuestos a aprender de él nuestro jefe sería inconsciente si nos castigase por ello ya que probablemente seremos la última persona en la organización en volver a repetirlo.

CÓMO CONSEGUIR QUE NOS AYUDEN

Heidi Grant en “Reinforcements. How to get people to help you”, que estamos comentando plantea que con frecuencia resulta muy difícil percibir cuando una persona necesita ayuda, por lo que recomienda seguir los siguientes 4 pasos cuando queramos conseguir que nos presten ayuda:

PASO 1: CONSEGUIR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE SEA  CONSCIENTE DE QUE PODEMOS NECESITAR SU AYUDA

El principal obstáculo con el que nos podemos encontrar es que las personas no prestamos atención a todo lo que nos rodea, incluyendo a los que tenemos a nuestro alrededor. Somos selectivos y nos centramos fundamentalmente en aquella información que parece relevante para nuestros propios objetivos, lo que conduce al fenómeno de la “ceguera por falta de atención”, cuyo ejemplo más famoso es el test del gorila. Otros estudios han mostrado que cuando las personas se centran en una determinada meta o tarea o cuando se produce  una elevada carga de percepciones (por ejemplo muchos sonidos compitiendo por nuestra atención) aparece este tipo de ceguera. Por este motivo en entornos muy ruidosos o concurridos, como las grandes ciudades, las personas tienen más dificultades para identificar cuándo alguien necesita ayuda y a prestarla.

En ocasiones no es el entorno externo el que interviene sino que el problema procede del interior de la persona. Por ejemplo, diversos estudios muestran que las personas con estados de ánimo negativos  ansiosos, frustrados, deprimidos) prestan menos atención a los que les rodean y a sus necesidades.

Se ha comprobado, también, que las personas que ocupan una posición de relativo poder sobre otras, como los directivos sobre sus colaboradores, desvían su atención de los menos poderosos hacia sus propios fines, con lo que las personas a las que normalmente acudiríamos primero a pedir ayuda porque tienen supuestamente más poder para hacerlo son las que menos van a percibir nuestros problemas.

PASO 2: LOGRAR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE CREA  QUE REALMENTE  DESEAMOS QUE NOS AYUDEN

El obstáculo principal que podemos encontrar en este paso es que las personas no leemos la mente. En ocasiones no ofrecemos nuestra ayuda no porque no hayamos notado que la persona necesita nuestra ayuda sino por un fenómeno que los psicólogos conocen como “inhibición de la audiencia” o temor de parecer ridículos delante de otras personas. En el caso de la ayuda existen dos fuentes fundamentales de inhibición:

1.- Nos preocupa haber malinterpretado la situación  y que nos podamos sentir avergonzados si nos hemos equivocado: “puede que la persona esté haciendo el muerto y no flotando inconsciente en el agua”.

 En estos casos las personas para determinar si la necesidad de ayuda es genuina solemos mirar a nuestro alrededor y ver cómo están reaccionando los demás. Si vemos que se están preparando para entrar en acción o se muestran preocupados validamos nuestra percepción de que algo no va bien. Pero si no reaccionan nosotros tampoco lo haremos.

2.- Sabemos que las personas pueden ser desagradables si les ofrecemos ayuda no solicitada, porque el hecho que alguien esté teniendo dificultades no tiene que significar que no puede superar las situaciones por sí mismo. Aunque sea evidente y no existan dudas de que una persona puede beneficiarse de nuestro apoyo no tiene por qué implicar necesariamente que lo desee.

Independientemente de la preocupación porque el “beneficiario” quiera resolver su problema por su cuenta existen, también, normas o reglas no escritas sociales que pueden influir en cómo se puede percibir el ofrecimiento de ayuda y que éste sea bienvenido. Quizás la más conocida es la “norma de la privacidad familiar” que hace que procuremos evitar inmiscuirnos en cuestiones que consideramos domésticas, como por ejemplo entre parejas o padres e hijos.

Estas dos fuentes de inhibición ocasionan obstáculos importantes para una potencial ayuda, por lo que si necesitamos ayuda debemos eliminarlos y la mejor forma de hacerlo es pidiendo ayuda directamente.

La mayor parte del comportamiento prosocial acontece como respuesta a requerimientos específicos de asistencia. En el entorno laboral se ha demostrado que entre el 75% y el 90% de la ayuda que los compañeros se prestan entre si responde a peticiones directas.

PASO 3: CONSEGUIR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE OFREZCA SU AYUDA ASUMA QUE  TIENE LA RESPONSABILIDAD DE HACERLO

El obstáculo más importante con que podemos encontrarnos en este paso es que las personas tendemos a preguntarnos que si muchas otros  pueden prestar su ayuda por qué tenemos que ser nosotros los que tengamos que hacerlo. Latane y Darley en sus investigaciones han encontrado que no es la ignorancia o la insensibilidad lo que frena a la hora de ofrecer ayuda, sino que es la existencia de muchas personas que potencialmente pueden ayudar. Acuñaron el término de “difusión de la responsabilidad” para representar esta situación. Numerosos estudios han apoyado esta idea de que cuantas más personas pueden ayudar menos lo hacen.

Por tanto, Grant recomienda que cuando busquemos apoyo debemos evitar que se genere esta confusión adjudicando a nuestro benefactor claramente la responsabilidad de ayudarnos.

PASO 4: ASEGURARNOS DE QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE PUEDE FACILITAR LA AYUDA QUE NECESITAMOS

Un obstáculo importante que puede surgir es que existan compromisos distintos que compiten entre sí. Las personas muy ocupadas suelen  rechazar una petición de ayuda directamente sin pararse a considerar si pueden ajustar sus prioridades y encajar el nuevo compromiso. No lo hacen por pereza o egoísmo sino porque sus mentes están tan ocupadas que su atención se ve limitada. La autora recomienda que en estos casos si queremos pedir ayuda:

1.- Debemos ser muy explícitos a la hora de detallar qué es lo que pedimos y qué esfuerzo le va a suponer al que nos va a ayudar.  

2.- Tenemos que pedir algo que la persona pueda asumir considerando sus otros compromisos.

3.- Debemos estar dispuestos a aceptar que la ayuda que vamos a recibir sea distinta de la que solicitamos.

Como conclusión tenemos que tener en cuenta que para facilitar su ayuda nuestro benefactor debe ser consciente de nuestra necesidad y de que deseamos su ayuda, lo que podemos facilitar si formulamos peticiones de ayuda directas y explícitas, así como razonables y claras y dirigidas fundamentalmente a un individuo y no a un grupo.

Pedir ayuda puede ser complicado no sólo porque tenemos que tener en cuenta lo que decimos y hacemos sino porque también se refiere a lo que no hacemos ni decimos. Grant sugiere que no perdamos de vista a las formas más comunes que utilizamos para pedir ayuda y que pueden resultar contraproducentes. Destaca las siguientes:

A).-  FORZAR EXAGERADAMENTE LA EMPATÍA. Ésta es un factor motivador muy potente para ayudar. Surge cuando percibimos que alguien tiene una necesidad, cunado valoramos su bienestar y, sobre todo, cuando incorporamos su perspectiva imaginando lo que debe ser estar en su lugar. Se genera en esencia al menos un sentimiento temporal de reciprocidad colectiva, por la que  creemos que tenemos que ayudar porque tenemos cosas en común con esa persona.

En el caso de la empatía el sentimiento de reciprocidad se basa en una experiencia compartida imaginaria. Entendemos lo que debe suponer estar en el arcén  de una autovía por una avería y nos mostramos dispuestos a parar para ayudar. Un aspecto de la empatía positivo es que al estar basada en la imaginación podemos sentirla por personas a las que no conocemos, en situaciones en las que nunca hemos estado.

En su justa medida buscar provocar empatía puede resultar una forma eficaz de obtener apoyo. Si nos pasamos se puede volver en contra neutra. Por ejemplo decir que compartimos el dolor puede funcionar hasta el momento en que éste sea muy grande y la persona afectada se puede cerrar e intentar huir de nosotros sin ayudarnos.

B).- PEDIR DISCULPAS PROFUSAMENTE. Si recibimos una petición de ayuda acompañada de disculpas continuas nos sentimos incómodos y puede hacer que percibamos que la solicitud es en realidad una imposición y que tenemos que hacer lo que nos piden no porque queramos sino porque debemos hacerlo.

Las disculpas que acompañan una petición de ayuda sutilmente parecen implicar que no estamos en el mismo equipo porque si no por qué estamos disculpándonos y en este sentido minan la identidad compartida del mismo, incrementando la distancia entre sus miembros y cortando los sentimientos de conexión.

Si por el contrario, pedimos ayuda porque hemos metido la pata o hemos cometido errores y necesitamos ayuda para solucionar la situación si debemos pedir disculpas por haber ocasionado el problema.

En general debemos evitar disculparnos por pedir ayuda, en lugar de ello podemos hacer una petición y ofrecer nuestro agradecimiento cuando alguien nos ayude.

C).- UTILIZAR JUSTIFICACIONES PARA DESCARGAR NUESTRA RESPONSABILIDAD. Con frecuencia aquellos que piden ayuda están tan ocupados intentando establecer que no son débiles o aprovechados que trasladan el foco del que ayuda hacia sí misamos. Dicen cosas como: “Normalmente no soy el tipo de persona que pide ayuda” “No pediría tu ayuda  si tuviese otra alternativa” o “Odio tener que pedirte esto”.

El impulso para actuar así es razonable ya que pedir ayuda nos incomoda, pero utilizar este tipo de comentarios empeoran la situación ya que por ejemplo, no voy a obtener mucha satisfacción al ayudarte si sé que odias pedírmelo y que te sientes mal por hacerlo.

Por tanto, aunque nos sintamos incómodos al solicitar ayuda hacerlo de forma positiva y relajada preocupándonos menos por nosotros y más por cómo estamos haciendo que se sientan los demás.

D).- RECALCAR EN EXCESO LO MUCHO QUE VA A DISFRUTAR LA PERSONA QUE QUEREMOS NOS AYUDE. “Te va a encantar”, “Verás que bien lo pasamos”,… No tenemos nunca que intentar convencer a los demás de que ayudarnos les va a resultar muy gratificante, ya que puede entenderse como una forma de manipulación y control que puede disminuir el sentimiento de autonomía de quien queremos nos ayude y por otra parte, supone una presunción de cómo me tengo que sentir lo que puedo interpretar como una limitación de mi libertad.

Es correcto destacar los beneficios que la ayuda puede producir siempre que sepamos hacerlo de forma sutil, por ejemplo a través de afirmaciones generales: “donar es una forma de dar algo a la comunidad”, pero no hay que mezclar razones egoístas  con las altruistas porque la manipulación será particularmente evidente.

E).- DESCRIBIR LA AYUDA NECESARIA COMO UN FAVOR MÍNIMO. De esta forma estamos intentando disminuir la incomodidad que sentimos al pedir un favor, como por ejemplo cuando decimos” Te importa dejar este paquete en la oficina ya que te pilla de paso”. Lo que ocurre es que al minimizar nuestro requerimiento estamos minimizando la ayuda que nos dan y los sentimientos positivos que se generan en el que nos ayuda y por otro lado si calculamos mal la entidad del favor puede ser malinterpretada la petición y entenderse como una falta de consideración.

F).- RECORDAR A LOS DEMÁS QUE NOS DEBEN UN FAVOR. En ocasiones podemos sentir la tentación de recordar a los demás las veces que les hemos ayudado en el pasado. El problema es que aunque debido al sentimiento de reciprocidad la respuesta normalmente va a ser positiva puede favorecer que el que reciba el requerimiento se sienta controlado. La reciprocidad funciona mejor cuando las acciones de ayuda son lo más equitativas posible, también deben ser cercanas en el tiempo salvo que el favor hay sido muy grande y deben poder encuadrarse dentro de uno delos tres tipos de reciprocidad identificados por los psicólogos: personal, relacional o colectiva.

Un aspecto importante de la reciprocidad es que si tenemos que recordar a alguien que nos debe un favor es porque no siente que nos lo debe.

G).- COMENTAR LO MUCHO QUE SU AYUDA NOS VA A BENEFICIAR. Con frecuencia cometemos el error de expresar gratitud centrándonos en cómo nos sentimos y lo felices que estamos por la ayuda recibida en lugar de centrarnos en el benefactor. Sara Algoe, Laura Kurtz y Nicole Hilaire en sus investigaciones han encontrado dos tipos de expresión de gratitud:

a).- La que elogia al otro y reconoce y valida el carácter o las competencias del que da.

b).- La que se refiere al auto beneficio al describir cómo el receptor se siente mejor debido a la ayuda recibida.

La primera se relaciona fuertemente con emociones positivas mientras la segunda no. Es importante tenerlo en cuenta porque los seres humanos tendemos a ser muy egocéntricos y solemos hablar de nosotros mismos aunque deberíamos estar pensando en y hablando de los demás. Por tanto cuando recibimos ayuda y apoyo de alta calidad queremos resaltar cómo nos hace sentir y asumimos que el que nos ayuda lo que desea escuchar es que nos ha ayudado a ser felices, olvidando que aunque esto sea verdad la motivación para ayudar está íntimamente ligada al deseo de ser buenas personas y ser admirados por ello. Los que ayudan quieren verse y que se les considere desde un prisma positivo y esto es difícil si no dejamos de hablar de nosotros mismos.

Por tanto, cuando pidamos ayuda debemos centrarnos en las cosas que refuerzan el comportamiento de ayuda: el sentimiento de ser parte de un propósito compartido, un sentido positivo de identidad y la habilidad para ver la eficacia de nuestra ayuda a través de la acción.