CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE APRENDIZAJE

 

Adam Grant, en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que “repensar” no es solo una habilidad individual, sino que depende en gran medida en la cultura de la organización y se va a presentar con más frecuencia si ésta es de aprendizaje, donde el crecimiento sea el valor central y los ciclos de repensar sean una rutina. En las culturas de aprendizaje la norma es que las personas sean conscientes de lo que no saben, cuestionen las prácticas existentes y mantengan curiosidad e interés por probar nuevas rutinas. Las evidencias muestran que en las culturas de aprendizaje las organizaciones innovan más y cometen menos errores.

Hace unos años una ingeniera reconvertida en profesora de management Amy Edmondson comenzó a preocuparse por la prevención de los errores médicos. Para ello comenzó por entrevistar a los profesionales de un hospital para conocer el grado de seguridad psicológica que experimentaban en sus equipos (si podían asumir riesgos sin el miedo de ser castigados por ello). Luego reunió los datos sobre una serie de errores médicos cometidos por cada equipo, rastrando los que tuvieron resultados más serios, como es el caso de las dosis potencialmente fatales al suministrar los fármacos equivocados. Encontró, para su sorpresa, que cuanto más psicológicamente seguro se sentía un equipo más tasas de errores cometía.

La explicación parecía orientarse hacia una excesiva complacencia dentro de los equipos debido a la seguridad psicológica. Cuando la confianza arraiga profundamente en un equipo, sus miembros puede que no sientan la necesidad de cuestionar a sus compañeros o de revisar su propio trabajo.

Pero Edmonson enseguida reconoció una gran limitación en los datos con los que había trabajado: los errores eran notificados por aquellos que los cometían. Para obtener una medida no sesgada de los errores utilizó a un observador encubierto a las unidades. Cuando analizó los nuevos datos estos mostraron que los equipos con mayor grado de seguridad psicológica eran los que notificaban más errores pero cometían menos errores. Al admitir libremente sus fallos eran capaces de identificar la causa de los mismos y eliminarlos. Por el contrario en los equipos psicológicamente inseguros las personas ocultaban sus errores para evitar penalizaciones, lo que dificultaba el diagnóstico de las causas raíz y la prevención de futuros problemas, con lo que seguían repitiendo los mismos fallos.

Desde entonces las investigaciones sobre la seguridad psicológica han florecido. Por ejemplo en el proyecto Aristóteles de Google para descubrir los factores que distinguían a los equipos de alto rendimiento el más importante se observó que no era quién componía el equipo sino la seguridad psicológica que había en el mismo.  

En los últimos años la seguridad psicológica se ha convertido en una frase de moda en muchos entornos laborales, pero aunque los líderes pueden entender su significado, con frecuencia, malinterpretan lo que es exactamente y cómo crearla. Edmonson advierte que no se trata de relajar estándares, ni hacer que las personas estén cómodas, ni ser siempre agradables u ofrecer halagos indiscriminados. Consiste en promover un clima de respeto, confianza y actitud abierta en el que las personas pueden plantear sus dudas y sugerencias sin miedo a las represalias, lo que constituye el fundamento de una cultura de aprendizaje.

En las culturas centradas en el desempeño el énfasis en los resultados con frecuencia mina la seguridad psicológica. Cuando vemos que las personas son castigadas por sus errores, nos preocupamos por probar nuestra competencia y por proteger nuestras carreras. Aprendemos a limitar nuestros comportamientos y nos “mordemos la lengua” para no verbalizar nuestras preguntas y preocupaciones. En ocasiones, esto es debido a la distancia con el poder que nos lleva a temer cuestionar a los máximos directivos de la organización.  La presión para mostrar nuestra conformidad con la autoridad es real y aquellos que osen desviarse corren el riesgo de obtener una respuesta negativa. En las culturas centradas en el desempeño, también, nos censuramos a nosotros mismos en presencia de expertos que parece que conocen todas las respuestas, especialmente si carecemos confianza en nuestros propios conocimientos.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA
CUANDO ESTÁ PRESENTE	CUÁNDO ESTÁ AUSENTE
Los errores son oportunidades de aprendizaje	Los errores se consideran como amenazas a sus carreras
Los profesionales están dispuestos a asumir riesgos y a equivocarse	Los profesionales no están dispuestos a arriesgarse
Los profesionales defienden sus ideas en las reuniones	Los profesionales guardan sus ideas para sí mismos
Los profesionales comparten sus esfuerzos	Los profesionales solo comparten sus fortalezas
Los profesionales confían en sus compañeros y en sus supervisores	Los profesionales temen a sus compañeros y supervisores
Los profesionales sienten que pueden destacar y ser reconocidos	Los profesionales sienten que “sus cabezas pueden ser cortadas”

 

La pregunta que debemos hacernos con frecuencia a nosotros mismos y a los demás es: ¿Cómo sabemos? Su poder radica en su franqueza al ser una forma de expresión, sin ningún juicio asociado, de duda y curiosidad que no pone a nadie a la defensiva.

Hace unos años el autor fue llamado por los líderes de  la Fundación Bill y Melinda Gates para ver si les podía ayudar para crear seguridad psicológica en la fundación. Éstos estaban preocupados por si la presión por presentar análisis irrefutables estaba desanimando a los profesionales a la hora de asumir riesgos, por lo que se agarraban a estrategias seguras de progreso incremental en lugar de arriesgarse a realizar experimentos osados que podían tener un mayor impacto a la hora de abordar algunos de los problemas más fastidiosos del mundo.

Cambiar la cultura de una organización completa puede resultar un reto abrumador, mientras que cambiar la cultura de un equipo es más sencillo. Comienza modelando los valores que queremos promover, identificando y alabando a los que los ejemplifican y construyendo una coalición de compañeros comprometidos con el cambio.

El consejo estándar para los directivos para la creación de seguridad psicológica es que sean un modelo de actitud abierta y de inclusión, que pidan feedback sobre cómo pueden mejorar. Para probar su eficacia Grant ha realizado estudios planteando 2 enfoques:

a).- En muchas compañías se asignaba aleatoriamente a una serie de directivos  que pidiesen críticas constructivas a sus equipos. En las siguientes semanas los equipos notificaban mayor nivel de seguridad psicológica, pero este efecto no era duradero. Algunos directivos que pedían feedback no estaban contentos con lo que escuchaban y se ponían a la defensiva. Otros pensaban que el feedback era inútil o que no se podía tener en cuenta, lo que no les animaba a seguir solicitando feedback de sus equipos y los equipos, por tanto, tampoco querían seguir ofreciendo feedback.

b).- Otro grupo de directivos adoptó un enfoque diferente, uno que tenía un efecto menos inmediato en la primera  semana pero que conducía a ganancias sostenibles sobre seguridad psicológica un año más tarde.En lugar de pedirles que buscasen feedback se les encargó que compartiesen sus experiencias pasadas al recibir feedback y sus futuros objetivos de desarrollo. El autor aconsejó a los directivos que contasen a sus equipos alguna experiencia en la que se beneficiaron de la crítica constructiva  e identificasen las áreas en las que estaban trabajando para mejorar en el momento actual.

Al admitir algunas de sus imperfecciones en voz alta los directivos demostraban que podían aceptar y mantenerse abiertos al feedback. Normalizaban la vulnerabilidad , logrando que sus equipos se sintiesen más cómodos al reconocer sus propios esfuerzos. Los profesionales ofrecían un feedback más útil porque sabían las áreas que sus directivos querían mejorar. Esto motivaba a los directivos a instaurar prácticas que mantuviesen sus puertas abiertas: charlas con un café para plantear cualquier cuestión, reuniones semanales individuales o reuniones mensuales con el equipo en el que cada miembro compartiese su desarrollo, por ejemplo.

La creación de seguridad psicológica no puede ser un hecho aislado o una tarea a tachar en una lista de cosas que hacer. Al discutir sus debilidades muchos de los directivos del  estudio se sentían incómodos y ansiosos al principio. Muchos de los miembros de sus equipos se sentían sorprendidos por la vulnerabilidad manifestada y no sabían cómo reaccionar. Algunos se mostraban escépticos ya que pensaban que sus jefes podían estar buscando alabanzas o comentarios que les hiciesen parecer buenos. El cambio solo se producía con el tiempo cuando los directivos demostraban repetidamente humildad y curiosidad.

En el caso de la Fundación Gates Grant quería ir un paso más adelante y en lugar de procurar que los directivos comentasen  a sus propios equipos la forma en que habían sido previamente criticados propuso que los altos directivos compartiesen sus experiencias con toda la organización. Melinda Gates se ofreció a ser la primera en participar. Su  equipo recopiló, para ello, críticas de encuestas al personal y las imprimió en unas tarjetas que mostraron a Melinda Gates en directo frente a una cámara para que las leyera y ver su reacción y respuesta. Posteriormente para medir el impacto seleccionaron aleatoriamente tres grupos de empleados,  unos visionaron esta grabación, otros un vídeo de Melinda explicando la cultura que quería crear y otro de control. El primer grupo se vió que era el que tenía una mayor al aprendizaje ya que se sentían más inspirados a mostrar sus debilidades y a trabajar para superarlas.

Se necesita tener seguridad en uno mismo para mostrar humildemente que somos una obra en progreso y que nos preocupamos por mejorar. Si este patrón mental se extiende por toda la organización puede ofrecer a los profesionales el coraje y la libertad para expresar sus ideas.  Pero los patrones mentales no son suficientes para transformar una cultura. Aunque la seguridad psicológica erradica el miedo de cuestionar la autoridad no necesariamente nos motiva para cuestionar esa autoridad. Para construir una cultura de aprendizaje necesitamos crear un tipo especial de responsabilidad que conduzca a que las personas vuelvan a pensar sobre las buenas prácticas en su organización.

En las culturas de desempeño los profesionales se aferran a las buenas prácticas. El riesgo es que una vez que hemos declarado que una rutina es la mejor se puede congelar en el tiempo. Predicamos sobre sus virtudes y dejamos de cuestionar sus vicios, no sintiendo curiosidad por detectar dónde es imperfecta y dónde se puede mejorar. El aprendizaje organizacional debe ser una actividad continuada pero las mejores prácticas implican que se ha llegado a un punto final y que ya no es necesario.

Centrarse en los resultados puede ser bueno para el desempeño en el corto plazo pero puede ser un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. Los investigadores sociales han encontrado que si solo se responsabiliza a las personas de si los resultados son un éxito o un fracaso éstas seguirán manteniendo cursos de acción incorrectos. Alabar y recompensar  exclusivamente los resultados resulta peligroso porque nutre el exceso de confianza en estrategias pobres, incentivando a las personas a seguir haciendo las cosas como las han hecho siempre. Los profesionales solo cuando un decisión de alto impacto va horriblemente mal están dispuestos a parar y reexaminar sus prácticas.

No tendríamos que esperar a que algo vaya mal para determinar si una decisión era acertada ya que al tiempo que se analizan las responsabilidades por los resultados se puede hacer, también, del proceso evaluando con cuanto cuidado se han considerado distintas opciones a la hora de tomar decisiones. Un buen proceso se basa en una reflexión profunda y en repensar, permitiendo a las personas expresar opiniones independientes. Investigaciones muestran que cuando tenemos que explicar los fundamentos de nuestras decisiones en tiempo real pensamos de forma más crítica y procesamos las posibilidades con mayor rigor.

La responsabilidad sobre los procesos puede parecer lo contrario a la seguridad psicológica , pero son conceptos independientes. Amy Edmonson ha encontrado que cuando existe seguridad psicológica sin responsabilidad las personas tienden a mantenerse en sus zonas de confort y cunado existe la responsabilidad pero no la seguridad psicológica la personas tienden a mantenerse silenciosas en una zona de ansiedad. Al combinar las dos se crea una zona de aprendizaje.

7 FORMAS DE NO CAER EN LA PROCRASTINACIÓN

 

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 21 de diciembre plantea que aunque procrastinar puede ofrecernos alivio ante tareas desagradables éste es solo momentáneo. Retrasar el abordar algo solo empeora la situación, que es más frecuente de lo que pensamos: por ejemplo en Estados Unidos se estima que el 20% de la población adulta son procrastinadores crónicos.

Existen unas señales que permiten detector a los procrastinadores. Entre estas tenemos que son personas que se sienten desbordadas cuando se les asigna una tarea, que ante un encargo complicado se centran primero en las actividades no esenciales que se deben acometer, que se distraen con facilidad, esperan hasta el último momento para terminar las cosas, que no suelen finalizar los proyectos a tiempo, que confían en que si ignoran un atarea esta se volatilizará, que buscan excusas para no hacer algo, que suelen llegar tarde a sus compromisos y que suelen tener una larga lista de cosas pendientes de hacer.

Procrastinar consiste no solo en dejar las cosas por hacer ya que es un fallo de auto – regulación. Contribuye a la aparición de varias emociones negativas, especialmente de vergüenza y culpa. Para los procrastinadores extremos estas emociones negativas sirven como razones añadidas para incrementar las demoras y eventualmente este comportamiento contraproducente se convierte en una forma de auto – sabotaje.

Con el tiempo puede llegar a comprometer las relaciones tanto personales como profesionales y conduce a un sentimiento de resentimiento ante la persona por parte de los amigos, compañeros o familiares.

Las personas pueden procrastinar por muchas razones tanto conscientes como inconscientes, como, por ejemplo, el temor a que no les guste la tarea, o a hacerlo mal o a sentirse superados por su complejidad.

En términos generales ciertos tipos de personalidad tienden con más facilidad a adoptar esta conducta como es el caso de las personas con trastornos de conducta obsesiva. compulsiva o que sufren el síndrome de déficit de atención/hiperactividad.  También pueden influir otros factores como el de la rebeldía por el que si la persona tiene problemas con la autoridad, por ejemplo,  el dejar que una fecha de entrega no se cumpla puede ser una forma de añadir melodrama a sus vidas.  

Los procrastinadores pueden al principio experimentar un sentimiento de control al no actuar, pero rápidamente se extingue y surge la sensación de falta de control sobre sus vidas cuando las limitaciones de tiempo comienzan a restringir sus posibilidades de ejecutar la tarea con éxito. Sus errores se pueden agravar por el autoengaño que les lleva a pensar que trabajan mejor bajo presión. Pero las carreras de última hora a lo que conducen es a resultados pobres.

Por el contrario las personas que no procrastinan se centran en lo que tiene que hacerse y suelen ser diligentes, disciplinadas, perseverantes y responsables.

De Vries propone una serie de actuaciones para procurar evitar caer en la procrastinación. Éstas son:

1.- Dividir la tarea en otras más pequeñas que se puedan ir abordando de una en una.

2.- Fijar fechas límites para cada una de esas tareas más pequeñas. De esta forma al ir cumpliendo los compromisos se reduce el nivel de estrés. Se puede comenzar por la tarea más complicada y al hacerlo rápidamente no habrá ningún problemas para acometer las más sencillas.

3.- Ser realistas al asignar el tiempo suficiente para cada tarea.

4.- Evitar dedicar nuestro tiempo a asuntos triviales en lugar de emplearlo en los proyectos relacionados con el trabajo. Las distracciones pueden ser divertidas al principio pero no sirven para realizar  el trabajo del que somos responsables. Como escribió  Ivan Turguénev: “Si esperamos al momento en el que todo, absolutamente todo, esté listo , nunca empezaremos”.

5.- Preparar una lista de tareas a realizar. Resulta muy útil para movilizarnos a la acción y para nuestro estado mental. Podemos poner una fecha al lado de cada tarea o priorizar. Después cada día nos podemos concentrar en los tres asuntos más importantes que demanden nuestra atención.

6.- Procurar dedicar algún tiempo para la diversión. Debemos intercalar nuestro trabajo con momentos para las recompensas, relajación y celebración, por ejemplo de las tareas completadas. Planificar estas pausas nos puede servir para luchar contra la procrastinación.

7.- Practicar la “autocompasión”. Debemos tratarnos a nosotros mismos con amabilidad y comprensión ante nuestros potenciales errores y fracasos. De esta forma reduciremos el malestar psicológico que puede facilitar la procrastinación y potenciará nuestra motivación al incrementar nuestros sentimientos de valía personal. Puede también fomentar emociones positivas como la curiosidad, el optimismo y la iniciativa personal.

Debemos prestar a tención a las ocasiones en las que nos juzgamos muy duramente ya que el trabajo interior mencionado puede ser muy complicado si lo acometemos en solitario, especialmente porque nuestro superego puede interferir de numerosas formas a un nivel no consciente. Comentar estos sentimientos excesivamente severos con una persona que esté dispuesta a apoyarnos y a no juzgarnos, como un amigo o un miembro de nuestra familia nos puede ayudar. Si se ha convertido la procrastinación en algo crónico puede ser signo de un problema más serio y puede ser necesario recurrir a ayuda profesional.

REINVENTANDO EL EQUIPO DIRECTIVO

 

Paul Leinwand,  Mahadeva Matt Mani, y Blair Sheppard en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean que el futuro de las organizaciones depende de que sus equipos de  líderes se reinventen.

 Mientras las organizaciones luchan por construir ventajas competitivas en un mundo obsesionado con la digitalización están encontrando que lo que necesitan de sus líderes está cambiando. Sus altos ejecutivos deben ser capaces de reimaginar el lugar de la organización en el futuro y de transformarla para que pueda dar respuesta a ese propósito más ambicioso. Esto implica fundamentalmente un cambio no solo en los ejecutivos en sí mismos sino, también, en la forma en que colectivamente gestionen y lideren la empresa.

Si consideramos, por ejemplo, la manera en que han evolucionado las competencias que necesitan los líderes para tener éxito vemos como un reciente estudio realizado por Strategy & PWC,s pone de manifiesto la importancia de una serie de características que al menos en superficie pueden parecer paradójicas. Las organizaciones necesitan que sus altos ejecutivos desempeñen todos los roles siguientes:

 

1.- Ejecutor estratégico: tiene ideas audaces y ambiciosas, además de las competencias prácticas necesarias para hacer realidad la visión

2.- Humanista experto en tecnología. Fomenta los avances tecnológicos para garantizar el éxito en el futuro mientras no olvida que las organizaciones están formadas por personas que trabajan para personas

3.- Político con altos niveles de integridad. Utiliza las dinámicas d ela organización para lograr que las cosas se hagan mientras manteniendo su integridad.

4.- Héroe humilde. Tiene la confianza en sí mismo para actuar con firmeza en un mundo incierto y la humildad de admitir sus errores.

5.- Localista con mente global. Se mueve por un mundo que es a la vez global y local buscando lugares donde el lograr un equilibrio sea importante

6.- Innovador tradicional: Utiliza el pasado para ayudar a dirigir el éxito de la organización mientras va creando una cultura que va evolucionando para fomentar la innovación, la aceptación del fracaso, el crecimiento y desarrollo y el aprendizaje.

Estamos acostumbrados, por ejemplo,  a aceptar hasta ahora que los líderes podían ser grandes visionarios o grandes operadores, pero las organizaciones necesitan ahora que desempeñen ambos roles, por tanto ser ejecutores estratégicos.

Hacer frente a las posibles deficiencias liderazgo no se resuelve solo con el abordaje del desarrollo de las competencias de  los ejecutivos a nivel individual, lo cual es deseable, sino con la mejora urgente del liderazgo colectivo.

Como parte de la investigación que condujo a la preparación del libro “Beyond Digital”, del que se ha adaptado este artículo, los autores entrevistaron a los altos ejecutivos de 12 compañías destacadas, entre ellas Microsoft, Inditex, Hitachi y otras 9, para averiguar las razones por las que las expectativas sobre liderazgo han cambiado. Está claro que si las organizaciones aspiran a florecer en los años venideros deberán generar nuevas ventajas no solo ocuparse en digitalizar lo que están haciendo en la actualidad.

Conseguir esto significa que deben estar dispuestas a dejar atrás pasados sistemas de creencias y definir nuevas proposiciones de valor más osadas. Las compañías deben pasar de competir con los rivales a cooperar con aliados en redes y ecosistemas para crear valor en formas que una organización a nivel individual no puede hacer en solitario.

Los líderes deben estar dispuestos a cuestionar todos los aspectos de su compañía: su propósito, su modelo de negocio, su modelo operativo, sus profesionales y a ellos mismos. Las ideas convencionales sobre el liderazgo deben modificarse. Los ejecutivos tienen que dejar de centrarse en sus áreas individuales de responsabilidad y en responder a las necesidades que surgen de los niveles más bajos,  para trabajar juntos como equipo para moldear el futuro de la organización y marcar el camino para llegar a él.

Este enfoque tiene cuatro componentes clave:

I.- IDENTIFICAR LOS ROLES DE LIDERAZGO NECESARIOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL FUTURO

Para que la compañía se mantenga relevante va a necesitar capacidades específicas para que pueda desempeñar su propósito y líderes que puedan imaginar ese nuevo lugar en el mundo y actúen para llegar a él. Es necesario, para ello definir cuáles son los roles necesarios en el equipo directivo para facilitar ese futuro.

II.- REUNIR A LOS PROFESIONALES ADECUADOS

Una vez identificados los roles que el equipo directivo necesita, hay que pensar en quiénes son las personas adecuadas para desempeñarlos, considerando el talento y diversidad que va a permitir que la alta dirección sea capaz de generar nuevas ideas, cuestionar el pensamiento tradicional y colaborar para lograr obtener cambios significativos.

III.- CENTRAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DIRECTIVO EN MOVILIZAR Y GUIAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Los altos ejecutivos deben dedicar tiempo y energía a las grandes prioridades del futuro y no solo a responder a las demandas de la organización en el momento actual. Tienen que pensar en cuáles son las estructuras y mecanismos que pueden ayudarles a liderar la organización hacia su nuevo destino.

IV.- RESPONSABILIZARSE DEL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO

Generar las capacidades específicas que van a permitir crear una verdadera ventaja requiere una alto grado de colaboración y compromiso para desarrollar una mentalidad de grupo en la que las distintas partes de las organización operen como una unidad armoniosa. Se trata de lograr que exista la confianza y cultura que fomente el éxito colectivo de la organización.

Todas estas medidas deben ser abordadas de forma simultánea porque se refuerzan unas a otras, teniendo en cuenta que no todo va a salir bien al primer intento. Ningún equipo de liderazgo de alto desempeño se construye de un día para otro, pero esto no debe ser excusa para dejar de trabajar para ir haciendo progresos substanciales en los cuatro frentes mencionados.

I.- IDENTIFICAR LOS ROLES

Cuando los CEO, s analizan las capacidades organizativas que sus compañías deben poseer para crear valor en el mundo que va más allá de lo digital, con frecuencia, concluyen que tienen que añadir algunos roles directivos no tradicionales y eliminar algunos tradicionales. Esta situación ha llevado a una explosión de nuevos puestos en la alta dirección en los últimos años, como por ejemplo: Director de innovación, de sostenibilidad, de imagen de marca, de diseño, etc.

Lo importante, no obstante, no son los nombres de los puestos, sino el hecho de que esos roles ayudan a centrar a la organización en las competencias que son críticas para ofrecer una propuesta de valor emergente, lo que   puede implicar el trabajar de forma colaborativa con aliados externos.

Los roles que seleccionamos para incluir en el equipo directivo mandan un mensaje sobre el destino estratégico que hemos escogido y sobre cómo queremos hacer la transformación para llegar a él. La creación de Apple, por ejemplo, del puesto de Director de la Oficina de Diseño en 2015 indicó a la organización que el diseño tenía una importancia enorme para la empresa. Establecer este rol ayudó a atraer a algunos de los mejores diseñadores del mundo de todos los sectores, no solo de la moda, y ha producido una de las capacidades más diferenciadoras que Apple ha construido en su historia.

Alcanzar este modelo de liderazgo basado en competencias no tiene por qué  abordarse a través de una gran reorganización, pero no hay que demorarlo  mucho ya que cuanto más alineados estén los roles del equipo de alta dirección con los resultados necesarios para el éxito en el futuro mejor.

II.- SELECCIONAR EL EQUIPO

Los puestos deben cubrirse con los profesionales que cuenten con los conocimientos, habilidades, comportamientos y experiencias que necesitemos. Pensar en las seis expectativas paradójicas mencionadas resulta de utilidad. No todos los miembros del equipo deben destacar a la hora de equilibrar las tensiones implícitas en cada una, pero deben estar cubiertas de forma colectiva.

Es conveniente, también, contar con líderes que puedan ver los problemas y las oportunidades desde una perspectiva fresca y que se sienten responsables y responsabilizan a sus colaboradores del abordaje de los retos más acuciantes y amenazantes que se presentan para poder realizar sus aspiraciones.

Por tanto, hay que buscar personas que parezcan, piensen, sientan y actúen de forma distinta a lo que se considera normal en la organización y mantener una actitud abierta al cuestionamiento. De hecho podemos dejar de preguntarnos el antiguo paradigma de cómo va a encajar la persona en la organización y preguntarnos cómo podremos encajar con esta persona, por lo que cuando busquemos al talento adecuado lo hagamos indagando más allá de los candidatos habituales. Personas con experiencias variadas, que hayan trabajado en diferentes ecosistemas y que comprendan las capacidades, canales y enfoques transformacionales que vamos a desplegar. El equipo debe, también, reflejar las diversas voces de nuestro ecosistema, incluyendo a los consumidores que queremos servir, nuestra fuerza laboral y nuestros aliados.

III.- MOVILIZAR LA TRANSFORMACIÓN

El tiempo es uno de los recursos más escasos del equipo de alta dirección. Ante las complejidades de liderar una organización que tenga éxito en la actualidad es muy importante que el equipo directivo cuide mucho su agenda, para garantizar que se centre en la transformación, en lugar de dejar que sea dirigida por las demandas que  vienen de dentro de la organización.

Los equipos de alta dirección siempre tienen que gestionar dos responsabilidades distintas:

a).- Dirigir el día a día de la compañía.

b).- Construir el futuro al que se han comprometido.

Algunas organizaciones crean un grupo independiente para gestionar sus esfuerzos de transformación estratégica para poder priorizarlos y protegerlos. Normalmente este equipo incluye a muchos de los ejecutivos responsables de las operaciones y, para introducir ideas nuevas puede incorporar profesionales de niveles más bajos.

El papel del equipo de liderazgo no termina al tomar grandes decisiones, debe asegurarse de que éstas se implementan adecuadamente. En esto consiste la paradoja del ejecutor estratégico: los altos ejecutivos deben “ensuciarse las manos” trabajando en los detalles de la implementación y asegurándose de que las actividades de las distintas partes de la organización constituyen un todo coherente.

IV.- ASUMIR EL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO

Muchas compañías experimentan una gran rivalidad en sus niveles superiores. Los profesionales pueden competir por ejemplo por ser el sucesor del CEO o por ser el que aporta más a los resultados de la compañía. Este pensamiento individualista, aunque puede ser recompensado en las corporaciones modernas interfiere en su transformación. La meta debe ser el lograr que todos los altos directivos estén alineados en su comprensión de las razones por las que la compañía debe cambiar, en el nicho que se pretende alcanzar y en las capacidades diferenciadoras que van a necesitar para llegar a este resultado.

Para ello se debe crear un propósito compartido en el que se establezcan las razones de la existencia del equipo y  los asuntos que debe resolver. Al definir sus áreas de responsabilidad los profesionales deben estar convencidos de que el liderar la transformación de la organización es la tarea más importante y que el éxito va a a depender de la colaboración de los miembros de equipo en lugar de ser función de la suma del desempeño de las distintas unidades. También hay que aclarar que cuando se reúne el equipo ejecutivo no lo hace para aprobar o rechazar propuestas sino para crear valor juntos.

Quizás una de los mecanismos más eficaces para lograr la colaboración es juntar a los líderes por parejas para que trabajen conjuntamente para solucionar asuntos generales de la compañía. De esta forma aunarán sus fortalezas, se conocerán mejor y obtendrán un mayor entendimiento de los impulsores del éxito y de las limitaciones que pueden existir en áreas fuera de sus esferas de influencia. Cuando consigan llegar a soluciones podrán compartir los reconocimientos y ser conscientes del poder que tiene el considerar distintas perspectivas a la hora de abordar grandes y complicados problemas.

Este tipo de colaboración requiere confianza mutua que puede ser escasa en líderes demasiado competitivos, por lo que los CEO, s deben procurar asegurar que existe la confianza de que todos están realmente implicados y comprometidos con el equipo y con su misión. Si no se consigue la transformación a gran escala no se producirá.

La labor de los líderes no consiste en gustarse unos a otros y en estar de acuerdo sino en fomentar que todos puedan manifestar los problemas, resolverlos juntos, tomar decisiones con rapidez y sentirse comprometidos con el éxito de todos. Esta es la razón por la que los equipos efectivos crean reglas y mecanismos para que sus miembros se sientan cómodos a la hora de pedir ayuda o de reprochar a sus compañeros si no abordan acciones a las que se han comprometido.

Una gran transformación no puede ser asumida solo por el equipo directivo. El nuevo tipo de liderazgo debe fluir en cascada hacia abajo para construir capacidades de liderazgo en toda la organización. Pero el lugar donde empezar es la alta dirección por lo que el CEO debe rodearse de personas con talento que puedan equilibrar comportamientos de liderazgo aparentemente paradójicos y que se cuestionen unos a otros para lograr colectivamente superar los retos y alcanzar grandes metas.

 

 

FELIZ 2022

                                                            

                               Feliz 2022

¿POR QUÉ PERSONAS CAPACES SE MUESTRAN REACIAS A LIDERAR?

 

Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:

1.- RIESGO INTERPERSONAL

Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.

2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL

Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.

3.- RIESGO DE SER CULPADOS

Especialmente de ser responsabilizados si el grupo falla. Los profesionales se preocupan de que se les pueda achacar del fracaso colectivo y de que esto les pueda costar una promoción deseada u oportunidades de liderazgo futuras. El temor a ser asociado y culpado por los fracasos es un poderoso efecto disuasorio a la hora de aceptar oportunidades de liderar.

Los autores para mitigar y superar estos riesgos proponen seguir tres pasos proactivos:

a).- Incrementar los apoyos a los profesionales más sensibles al riesgo. Las entrevistas realizadas durante la investigación sugieren que los profesionales que están en el inicio de sus carreras, son novatos en los equipos y/o tienen un rango bajo en la estructura de la organización suelen mostrarse más sensibilizados ante los riesgos del liderazgo, así como los pertenecientes a determinados grupos étnicos o sexuales. Para animar a estos empleados a que afronten los retos adicionales a los que se pueden enfrentar los directivos pueden recurrir a ellos cuando surjan oportunidades, buscar que expresen sus ideas y opiniones en reuniones y proyectos clave y públicamente reconocer sus contribuciones de liderazgo delante de compañeros con más experiencia.

b).- Gestionar el conflicto y la forma en que las personas lo interpretan. El conflicto aparece inevitablemente dentro de los equipos, pero el tipo de conflicto que más disuade de los posibles riesgos de liderar a las personas al trabajar en equipo es aquel derivado de conflictos de relación (por ejemplo los debidos a diferencias de personalidad o de valores), más que los ocasionados por las diferencias de opinión sobre las tareas o procesos de trabajo. Por tanto, cuando los conflictos surjan los directivos deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurarse de que éstos se refieran al trabajo, en  lugar de dejar que un conflicto productivo se convierta en uno en el que se producen ataques a los valores o estilos de personalidad de las personas. Cuando los profesionales consideran al conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una lucha entre personas se mostrarán más  dispuestos a  liderar a esas personas.

c).- Encontrar oportunidades de baja responsabilidad para que los profesionales puedan  probar sus dotes de liderazgo. Las personas suelen tener mayor aversión a los riesgos cuando pueden estar en juego consecuencias graves para su carrera profesional. Por ejemplo, si a un líder poco experimentado se le pide que asuma responsabilidades de liderazgo muy visibles puede que se preocupe ante la posibilidad de que un desempeño pobre pueda dañar su credibilidad ante compañeros influyentes con los que puede que tenga que trabajar en el futuro o hacer que pierda posibles oportunidades de desarrollo más adelante. En casos como estos las posibles consecuencias importantes que se deriven pueden hacer que las personas no deseen asumir oportunidades de liderazgo.

Para mitigar esta situación los directivos pueden identificar oportunidades de menor trascendencia como un proyecto rutinario con menor visibilidad o una iniciativa con consecuencias menos significativas para animar a que los profesionales de alto potencial ejerciten sus capacidades de liderazgo en entornos más seguros. Esta estrategia permite también probar diferentes enfoques de liderazgo y reflexionar sobre aquello que funciona para ellos para introducir las modificaciones adecuadas sin preocuparse de que su carrera esté en juego. De este modo al ir sintiéndose más seguros y al ir perfeccionando sus habilidades de liderazgo se sentirán y estarán mejor preparados para asumir oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso.

 

  

COACHING: LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES Y DE LAS NECESIDADES SOCIALES

 

Marcia Reynolds, en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry”, que estamos comentando, plantea  que dentro de nuestro cerebro tenemos el equivalente a una caja llena de historias que utilizamos para hacer frente a cada día. El marco de esta caja se ha ido engrosando con los años protegiendo nuestras historias y puntos de vista de perturbaciones externas.

Desde el momento que nos despertamos sabemos quiénes somos y que se supone que tenemos que hacer basándonos en las historias que nos guían. Las utilizamos, también, para dar significado a nuestras circunstancias y a nuestra interpretación de la verdad. El cerebro busca un significado en los eventos, sin tener tiempo para verificar la verdad.

La estructura en la que se asientan  nuestras historias está formada por retazos de nuestras experiencias vitales significativas y de nuestros aprendizajes formando el significado que adjudicamos a cada momento (realidad) y la forma en que nos definimos a nosotros (identidad).

El campo incluido dentro del marco es nuestro contexto. Este campo contextual incluye lo que creemos que es más importante (valores) y lo que necesitamos para sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras relaciones (necesidades sociales). Nuestros valores y necesidades sociales definen lo que percibimos como correcto, incorrecto, malo o bueno en el mundo. Por tanto, nuestro contexto crea las reglas por las que vivimos, siendo unas más importantes que otras. Estas normas establecen, también, los estándares con los que nos gustaría que los demás viviesen.

Nuestras creencias, prejuicios y presunciones provienen de nuestras experiencias pero se forman a través del filtro de nuestros valores y necesidades sociales. Al ir experimentando nuestras vidas acudimos a nuestro contexto para dar significado a nuestras situaciones, con lo que este significado se va transformando en nuestras  historias.

Las sesiones de coaching desde este planteamiento se abordan mejor desde dentro hacia fuera, lo que supone escuchar las historias de los coachees y realizar coaching para que sean capaces de examinar las creencias, prejuicios y presunciones que mantienen la cohesión de sus historias. Coaching en este nivel puede ser lo que los coachees necesiten para abrir sus mentes a nuevas posibilidades, ya que pueden llegar a ser conscientes de que sus creencias y prejuicios ya no les sirven y cambiar su perspectiva y decidir actuar.

Como a nuestras mentes no les gusta la incertidumbre y si el asignar un significado a nuestras vivencias componemos  instantáneamente historias sutilizando nuestras creencias, prejuicios y presunciones, que en algunas ocasiones se ven aderezadas con el miedo y en otras con deseos y esperanzas. Nuestras historias, entonces, se convierten en memorias y flotan en el campo contextual en el interior de nuestros marcos.

Creemos las historias que contamos aunque estén construidas sobre elementos subjetivos y, por nuestros instintos protectores, rara vez las cuestionamos  o las  modificamos por nosotros mismos. Pero, cuando alguien sintetiza, parafrasea y nos repite las palabras que hemos dicho somos capaces de observar nuestras historias como si las tuviésemos delante de nosotros, fuera de nuestras cabezas.

Al escuchar la historia que relata el coachee el coach puede señalar las creencias clave que sostienen la historia y detectar e indagar sobre fallos en su lógica y presunciones no verificadas que pueden paralizar la acción. También, pueden aflorar miedos y deseos no confesados. La verbalización puede ayudar al coachee la elección que quiere hacer pero está evitando por la incomodidad que puede ocasionarle.

El examen de la forma en que las creencias y presunciones están detrás de las historias es la parte más accesible de la narrativa del coachee. Tras desechar o modificar creencias antiguas y presunciones no verificadas el coachee siente un gran alivio y comentar que han sentido como si se hubiese producido un punto de inflexión y una inspiración que les permite avanzar con mayor paz mental.

Los prejuicios juegan, también, un papel  importante. Las creencias con frecuencia están basadas en prejuicios, tanto conscientes o inconscientes. Suponen la tendencia a estereotipar y juzgar a las personas o cosas y aunque nos pueden proteger de daños, pueden, asimismo, pueden distanciarnos de los demás y cortocircuitar nuestra empatía.

En ocasiones somos conscientes de nuestros prejuicios y los defendemos ardientemente,  creyendo que son la verdad aunque podamos carecer de evidencias que los avalen. Si están ligados a un valor vital tales como la importancia de contar con una ética de trabajo o la necesidad de priorizar a la familia sobre el trabajo podemos esperar que los demás crean lo mismo que nosotros o, si estamos motivados para entenderlos, aceptar que otras personas puedan tener valores distintos a los nuestros.

A través de las sesiones de coaching se intenta que los prejuicios salgan a la luz, especialmente si están obstaculizando las posibilidades de que el coachee alcance su meta.

Los prejuicios inconscientes con frecuencia se consideran puntos ciegos. Los más comunes son los relacionados con las actitudes sobre la edad, raza, nacionalidad, género, religión y estilos de vida. El impacto de los prejuicios puede ir desde simplemente molestar a los demás con nuestras opiniones a dañar seriamente. Si ejercemos una posición de poder sobre las personas podemos limitar sus oportunidades y elecciones basándonos en los juicios creados por nuestros prejuicios.

El hecho de que aflore un prejuicio puede ser suficiente ya que permite al coachee mantenerle o dejarle ir. Puede ser que necesite tiempo para pensar sobre las revelaciones, especialmente si se siente avergonzado o triste por sus acciones pasadas.

Si el coach trabaja sobre el contexto (reglas y estándares que definen nuestras vidas) tiene que centrarse en:

1.- Las necesidades sociales

Se pueden considerar como los motores del éxito. Por ejemplo, nuestra necesidad de llamar la atención puede ayudar a triunfar como escritor, conferenciante o profesor o nuestra necesidad de reconocimiento moviliza el deseo de hacer buenas obras.

Nuestras necesidades junto a nuestros valores moldean nuestra identidad. Ésta incluye lo que pensamos que necesitamos de los demás, como, por ejemplo,  respeto, reconocimiento, sentido del orden, control, ser querido o  independencia.

El rechazo o la violación de una necesidad social, por otro lado, puede desencadenar una serie de emociones entre las que se encuentran  miedo, ira, deseo de venganza, decepción, frustración y tristeza. Reaccionamos de forma emocional cuando no conseguimos lo que esperamos. Necesitamos, en ese caso, examinar las razones por las que esperábamos satisfacer esa necesidad y hasta cuestionar las presunciones que originaron lo que sentimos que es una necesidad no satisfecha, para ser libres y ver lo que es más productivo que hagamos después.

Cuando el coach detecte un cambio negativo al contar el coachee  su historia debe buscar adivinar qué necesidad social esperaba éste satisfacer o qué necesitaba pero temía que no se materializase. Puede que muestre resentimiento y juzgue el comportamiento de otras personas como negativo sin aportar ninguna evidencia o puede que se rinda diciendo, por ejemplo “Nunca va a cambiar esta situación , tendré que vivir con ella”.

Las necesidades no son malas. Las tenemos porque en algún momento de nuestras vidas una necesidad nos fue útil. Por ejemplo, nuestras experiencias nos han podido enseñar que el éxito en la vida depende de mantener el control, de establecer un sentimiento de seguridad en nuestro entorno y en tener personas alrededor que aprecien nuestra inteligencia. El comportamiento está con frecuencia motivado por conseguir satisfacer nuestras necesidades.

Sin un reconocimiento consciente de las necesidades que desencadenan nuestras reacciones emocionales podemos ser esclavizados por nuestras necesidades. El coach como primer paso para ayudar al coachee a articular sus necesidades debe detectar sus reacciones emocionales y cambios, especialmente si el tono se vuelve negativo. Pueden mostrar ira o tristeza al explicar lo que esperaban, por medio de frases como: “me lo prometieron”, “¿Cómo pudieron tomar esa decisión?” o “No tiene ni idea”. En estos casos el coach debe proponer al coachee que comente sus sentimientos. Facilitar el que el coachee procese sus emociones vas ayudarle a entender cuáles han sido las necesidades insatisfechas que han desencadenado sus emociones. Una vez que se han identificado se puede pedir al coachee que escoja una de las siguientes opciones:

a).- Pedir que la necesidad sea satisfecha (  ser escuchado, reconocimiento o ser incluido en una discusión, por ejemplo).

b).- Buscar como satisfacer esa necesidad por otros medios.

c).- Aprender de la experiencia y seguir adelante.

2.- Los valores

Nuestros valores son las creencias sobre lo que es más importante para nosotros. Son los elementos más estables dentro de nuestro campo contextual. Dirigen nuestras elecciones de trabajo, de amigos, de relaciones y de nuestro futuro deseable. Normalmente somos felices si vivimos alineados con nuestros valores. Algunos tienen más peso que otros y puede cambiar  su prioridad con el paso del tiempo.

El lado oscuro de los valores puede ser su rigidez. Si creemos que los demás deben tener los mismos valores que nosotros puede ser que no seamos capaces de colaborar o conectar con los que tienen diferentes valores y solo queramos convencerles de que están equivocados. Cuando este es el caso, en una sesión de coaching, el coach lo único que puede hacer es reflejar la posición y dejar que el coachee decida qué  hacer ante ese callejón sin salida. También se puede compartir lo que detecta sobre su comportamiento y su impacto sobre su trabajo, sus relaciones, su salud y sus deseos. Puede ser que de esta forma elijan o no  hacer algo con el tiempo.

Reynolds sugiere tres acciones para ayudar a que el coach consiga alterar el pensamiento del coachee para que esté dispuesto y pueda utilizar una nueva perspectiva para alcanzar las metas deseadas:

a).- Resistir ante la tentación de juzgar las creencias que moldean las historias del coachee y mantener una actitud abierta ante su interpretación de sus dilemas. Permitir que cuente la historia completa y estar atento a las palabras que enfatizan y a las palabras clave. Repetir activamente lo escuchado y detectado para que reducir la historia a los elementos básicos. Comenzar nuestras palabras con frases como: “Así que he escuchado que has dicho que piensas que la razón por la que esto está pasando es ….” , o “me ha parecido que te has enfadado mucho cuando has descrito ….”, manteniendo un tono alentador e inquisitivo, dejando fuera de la conversación nuestros juicios, opiniones o análisis.

b).- Detectar las reacciones y variaciones emocionales y animar a que el coachee comente lo que esperaba que ocurriera pero no ocurrió en relación con la situación que le afecta. Una vez que la necesidad no satisfecha es identificada el coachee puede optar por intentar satisfacerla o dejarla ir por el momento si piensa que le puede conducir a un futuro mejor.

c).- Ratificar los esfuerzos e intenciones del coachee especialmente en los relacionados con los valores. Podemos utilizar, para ello, frases como: “Sé que estás intentando ser el mejor líder que puedes ser” o “sé que estás comprometido con obtener los mejores resultados en este proyecto”, por ejemplo. Esto permite explorar las necesidades necesitan ser resueltas para conseguir el alineamiento con los valores del coachee. Si éste indica que ya ha probado todas las opciones que conoce y que está dispuesto a tomar se le puede preguntar qué es lo que piensa que puede hacer ahora. Cuando el coachee realiza una elección con seguridad por sí mismo deja de sentirse atascado.

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