NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN III

En las dos entradas anteriores hemos visto cuáles son los fundamentos del modelo de negociación diseñado por la Universidad de Harvard. Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este método de forma legítima. Pero en ocasiones una de las partes puede no admitir una negociación basada en intereses o puede intentar utilizar tácticas engañosas. Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las siguientes posibilidades:

I- ACTITUD SI UNA DE LAS PARTES NO ADMITE UNA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES

Si se plantea esta situación existen tres enfoques básicos que se pueden utilizar para apartar al contrario de las posiciones e intentar que se centre en las circunstancias:

1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede hacer. Se puede concentrar en los intereses o circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al contrario y hacer que éste utilice, también, este método.

2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue utilizando la negociación posicional, se puede recurrir a una estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer. Contrarresta los movimientos básicos de la negociación posicional de tal forma que dirige su atención hacia las circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan “jiu-jitsu”  de la negociación y se  centra en las siguientes acciones:

A).- No atacar  sus posiciones, analizar detrás de ellas. Cuando la otra parte afirma su posición no hay que aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla  como si fuera una de las posibles opciones y buscar los intereses que la inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las maneras de mejorarla.

B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que manifieste sus críticas y dé consejos. En una negociación en lugar de resistirnos a las críticas de la otra parte podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar nuestras ideas, expliquen qué es lo que les parece que está mal y qué ideas pueden aportar para corregirlas o mejorarlas.

C).-  Convertir un ataque personal en un ataque contra el problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque personal hay que  resistir  la tentación de defenderse y de atacarles. Es mejor  dejar que ellos se desahoguen, escucharles, mostrar  que entendemos lo que están diciendo y cuando terminen, podemos convertir  el ataque personal en un ataque contra el problema.   

D).- Hacer preguntas y pausas.  Los negociadores que practican el “jiu-jitsu” de la negociación utilizan dos armas claves:

                   

• La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que podamos  comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.

• El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte  hace una propuesta poco razonable o atacan injustificadamente, lo mejor que se puede hacer  es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer  una pausa. No hay que  solucionar la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.

3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte puede hacer. Un mediador puede separar a las personas del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones, más fácilmente que uno de los que se encuentran directamente involucrados. Una herramienta más eficaz que un mediador puede utilizar es el procedimiento de mediación de un texto único. Este procedimiento es una dinámica que permite trabajar con partes que no desean hacer concesiones y tienden a negociar sobre posiciones.  Consta de las siguientes fases:

a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar con cada una de las partes para analizar los intereses que sustentan las posiciones.

b).- Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes.

c).- Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo que consideran que  está mal y qué intereses no satisface el borrador.

d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las sugerencias aportadas al primer borrador.

e).- Pedir nuevas críticas, profundizando en la indagación de intereses.

f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta que el borrador no pueda mejorar significativamente.

g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y solicitar la aceptación o no a cada parte.

RECOMENDACIONES ANTE UN NEGOCIADOR QUE NO ACTÚA CORRECTAMENTE:

Existen muchas tácticas y trucos que un negociador  puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de táctica de presión. Estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias o engañosas.

Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la mayoría de los negociadores reaccionan de una de estas dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escándalo es desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener más tratos con la otra parte. Confían en que si ceden esta vez, la otra parte se sentirá satisfecha y no exigirá nada más. Esto sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La segunda manera más común de corresponder es con  las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra parte, hace lo mismo o  también engaña. Si amenazan, se responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes cede o se rompe la negociación.

Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas del juego de una negociación cuando una de las partes parece que utiliza una táctica engañosa:

1.- Reconocer la táctica. En ocasiones el sólo hecho de reconocer una táctica sirve para poner los medios para neutralizarla.

2.- Plantear el problema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo no la hace menos efectiva, sino que también, puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las repercusiones que puede tener el mantener una táctica engañosa  y el tipo de relaciones posteriores que se van a tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas sobre una táctica puede ser suficiente para que se abandone su uso.

3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la táctica. Negociar su utilización, siguiendo el método de negociación expuesto:

a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar  personalmente a las personas por utilizar una táctica que consideremos ilegítima. Hay que cuestionar  la táctica, no la integridad personal de las personas.

b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el principio de la reciprocidad.

d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo, duro con los principios.

e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociación, como último recurso. Al hacerlo por causas legítimas, al haber utilizado la otra parte tácticas incorrectas, es probable que ésta reconsidere su actitud y si está interesada en alcanzar un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando técnicas correctas.

TÁCTICAS ENGAÑOSAS COMUNES:

1.- ENGAÑO DELIBERADO: Distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.

a).-  Información falsa. La forma más antigua de negociación engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa. Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a las personas del problema y a menos que se  tengan buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar. La negociación se debe llevar de forma independiente de la confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser engañado.

b).- Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no posee  y una vez que se ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo firme,  anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra persona. Para evitar esta situación antes de empezar una negociación hay que comprobar cuál es el grado de autoridad de la otra parte.

c).- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

2.- GUERRA PSICOLÓGICA: Tácticas destinadas a lograr la incomodidad del contrario para que éste sienta un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.

a).-  Situaciones estresantes. El entorno físico en el que se realiza la negociación es importante. Es importante considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de celebración, ya sea en terreno de una de las partes o en un lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposición de los negociadores en las sala,…

b).- Ataques personales. Además de manipular el entorno físico las partes pueden utilizar la comunicación verbal y no verbal para lograr  que el contrario se sienta incómodo. Pueden hacer comentarios sobre la vestimenta o apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto, interrumpir la negociación para atender otros asuntos,…Reconocer esta táctica es una forma de anular sus efectos.

c).- El juego del “bueno y del malo”. Durante una negociación, dos personas de la misma parte empiezan una pelea. Una de ellas adopta una posición dura. Su socio finge estar  apenado e incómodo e  interviene y dirigiéndose a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora.  La concesión no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica.

d).- Amenazas. Son fáciles de hacer, todo lo que se necesita es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrán que llevar a la práctica. Pero pueden conducir a un intercambio de amenazas con la otra parte que pueden desmontar una negociación y destruir una relación. Las advertencias son mucho más legítimas que las amenazas y no son vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas. 

3.- TÁCTICAS DE PRESIÓN POSICIONALES: intentan que sólo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.

a).- Negativa a negociar.  La actitud a seguir ante esta postura de una de las partes es:

Primero, reconocer que la táctica puede ser un truco para negociar para conseguir una concesión sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar sobre su negativa a negociar, comunicándose con ellos directamente o por medio de terceros, para averiguar  que intereses tienen para no negociar. Posteriormente se pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.

Finalmente, hay que insistir en negociar por principios, preguntándoles cuáles son los principios que creen deberían aplicarse a la situación

b).- Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas con el  objetivo de  reducir las  expectativas de la parte contraria. Creen que una posición extrema les dará un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede dañar la credibilidad del que la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen su demanda.

c).- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace el otro. También puede volver a plantear  problemas que parecía que ya estaban resueltos. El beneficio de esta  táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que la otra parte quiera  llegar a un acuerdo rápidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante esta táctica hay que manifestarlo a la otra parte y  tomarse un descanso para considerar si se desea  continuar la negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción impulsiva y señala la seriedad de la  conducta de la parte afectada. Si se retoma la negociación la otra parte actuará con mayor seriedad.

d).- Tácticas de bloqueo. Son tácticas de compromiso extremo diseñadas para que ceder sea imposible. La respuesta ante esta táctica es interrumpir la comunicación o interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que sí es posible ceder.

e).- El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder a las  exigencias del contrario alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. La solución está en que en lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.

f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes intente posponer la toma de decisiones hasta el momento en que crea que es favorable para sus intereses. Para contrarrestar esta táctica hay que buscar fijar una fecha tope para el fin de la negociación.

g).- La alternativa de “tomarlo o dejarlo”.  No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe plantearse  con más educación. La alternativa para neutralizarla consiste en hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega a un acuerdo.