EL CONFLICTO Y EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS

En el boletín “Leader´s Edge” de la American Management Association del mes de agosto, los editores analizan el papel de los conflictos bien entendidos y dirigidos en la mejora del desempeño de los equipos. Comienzan por compartir las ideas de Mark de Rond, académico de la Universidad de Cambridge, que en el blog de Harvard Business Review del pasado 3 de julio plantea que los conflictos sirven para mantener a los equipos en tensión. Los directivos tienden a preocuparse por la aparición de cualquier signo de conflicto en sus equipos pues temen que afecte negativamente al desempeño. Una respuesta típica ante el conflicto es ignorarlo o evitar llegar a la raíz del mismo confiando en que, de esta forma desaparezca. En el programa de MBA en el que colabora el autor llaman a estos equipos con el nombre de “equipos cappucino” porque siempre que surge un conflicto el equipo hace una pausa para tomar un café confiando en que esta estrategia sirva para restaurar la armonía. La actuación eficaz de los directivos debe centrarse en crear equipos que se sientan psicológicamente seguros, lo que les va a permitir que las opiniones conflictivas sean aireadas, que asuman riesgos, que se expresen con libertad  y que  los beneficios de la diversidad se utilicen. En los lugares de trabajo donde los profesionales se autocensuran por miedo a ser percibidos como negativos, incompetentes o como “malos jugadores en equipo” la colaboración no surge espontáneamente

El directivo debe ser consciente y aceptar que el conflicto puede surgir hasta en los equipos más eficientes. Los equipos formados por profesionales de alto rendimiento están sometidos a tensiones contradictorias, tales como cooperación y rivalidad, confianza y vigilancia. Estas tensiones son productivas y manejadas adecuadamente pueden ayudar a lograr un mejor desempeño en los equipos. La rivalidad, por ejemplo puede servir para eliminar ineficiencias y para que los integrantes del equipo se mantengan alerta y mejoren su desempeño, procurando dar lo mejor de sí mismos. No hay que olvidar, tampoco, que normalmente, este tipo de profesionales son naturalmente competitivos y negar la posibilidad de que expresen su naturaleza competitiva de alguna forma es contraproducente.

Mark de Rond ofrece tres sugerencias para que el directivo se sienta más cómodo ante el conflicto en un equipo.

I.- No confundir lo que parece con la realidad. Lo que parece disfuncional puede ser por razones prácticas perfectamente eficiente. La armonía en los equipos, contrariamente a la opinión popular, suele ser la consecuencia y no la causa del desempeño. La mejor forma de crear lazos entre los miembros de un equipo puede ser el ofrecerles un reto que les permita llegar a sentirse bien colectivamente.

I.- Ser creativo, para buscar soluciones a través de las opiniones distintas.

III.- Recordar a los miembros del equipo que las diferencias de opinión son inevitables y útiles. Permiten evaluar creencias arraigadas y aumentar la información disponible y son fruto de la diversidad y ésta es una de las claves para el éxito de un equipo.

Los editores destacan como un ejemplo de estas ideas el comportamiento de Lincoln,  recogido por la  historiadora  Doris Kearns Goodwin en su libro “ Team of Rivals”, para crear  y constituir un gabinete que le permitiese gobernar. Éste, estaba formado por  un grupo de políticos con talento pero que mantenían actitudes  antagonistas que amenazaban con destrozar al mismo. Lincoln consiguió centrar al grupo y que los resultados que obtuvieron como equipo fuesen superiores a la suma de sus partes.  Lo logró porque tenía la extraordinaria capacidad de  ponerse en el lugar de los demás, para experimentar lo que sentían y para entender sus deseos y motivaciones. Su recompensa fue la victoria en la guerra civil americana y el mantenimiento de la Unión. Otros muchos grupos políticos tienen que superar tensiones similares, ya que los políticos, con frecuencia son egoístas, fervientes defensores de su ideología y tozudos. 

Otros colectivos como los equipos de deportistas de élite manifiestan también estas características. Un estudio realizado por  Michelle Maureen Campion, sobre diversidad, conflicto y desempeño en equipos de beisbol encontró que cuánto más diverso era el origen de los miembros de los equipos  y mayor el número de “estrellas” con que contaba era más frecuente el conflicto, pero también era más alto el desempeño.

La razón de que se produzca este hecho paradójico puede estar en que el conflicto facilita que los miembros del equipo expongan sus ideas para que se puedan criticar y comentar y de esta forma afloran diferentes opiniones que pueden ayudar a que los integrantes del equipo reconsideren sus posturas y cuenten con más información antes de tomar decisiones. Permite, también, evitar la aparición del pensamiento grupal con sus consecuencias negativas de impedir que surjan críticas para intentar mantener una falsa sensación de unanimidad, lo que puede desembocar en unos resultados y negativos.

Los autores recuerdan que no hay que olvidar, tampoco, que el conflicto juega,  con frecuencia un papel  importante en la formación de los equipos. Bruce Tuckman en su estudio “Developmental sequence  in small  groups” plantea que existen 4 fases en el desarrollo de los equipos:

En la primera o de formación los miembros del equipo intentan llegar a conocer cuáles son los comportamientos interpersonales aceptables en el grupo. En esta etapa se empezaría a definir la tarea a acometer y la forma de hacerlo.

La segunda etapa sería la de conflicto intergrupal. En ella los miembros del grupo se muestran hostiles en sus relaciones como forma de reafirmar su individualidad. La falta de unidad caracteriza esta fase. Surgen las respuestas emocionales como resistencia ante las discrepancias personales que se puedan tener sobre la tarea a realizar.

En la tercera etapa nos encontraríamos con la cohesión del grupo, caracterizada por la aceptación de los miembros del equipo de las idiosincrasias personales de sus integrantes. Surge la armonía y los conflictos tienden a evitarse para no ponerla en peligro. Es la fase de determinación de las normas que van a regir el funcionamiento del equipo.

La cuarta y última etapa sería la del establecimiento de los roles dentro del equipo que va a permitir que el equipo logre sus objetivos.

Las teorías anteriormente expuestas demuestran la importancia de la gestión adecuada de los conflictos, ya que si no se aborda éstos pueden llegar a estallar. Diversos estudios sobre el conflicto en grupos demuestran que el conflicto puede ser positivo siempre que los equipos se mantengan alejados de los aspectos personales y emocionales del mismo. Amy Edmondson defiende que el conflicto sobre la tarea es positivo ya que mejora la calidad de las decisiones al considerar distintos puntos de vista, mientras que el conflicto en las relaciones daña la dinámica de funcionamiento del grupo y las relaciones de trabajo.

Janet Metcalfe y Walter Mischel, psicólogos cognitivos, en una investigación demostraron que tenemos dos sistemas cognitivos distintos a través de los cuales procesamos los hechos.

El “caliente” que lleva a las personas a que respondan de forma emocional y con rápidez ante una situación y el “frio” que nos permite tranquilizarnos y reflexionar. Éste es la base de la autoregulación y el autocontrol y es una herramienta necesaria cuando surge el conflicto.

Los equipos tienden a romperse cuando una situación se “calienta” mucho. En lugar de despertar pensamiento creativo impide el progreso, ya que con frecuencia los individuos se concentran en repetir las mismas ideas una y otra vez. Los conflictos se suelen “calentar” cuando existe: información que puede ser controvertida o escasez de datos que están sujetos a distintas interpretaciones,  gran incertidumbre y cuestiones importantes en juego. Otros aspectos que intervienen son la existencia de distintas creencias y sistemas de valores y de diferentes intereses y expectativas que van a dificultar la discusión productiva entre sus miembros, ya que se pueden disfrazar  como diferencias profesionales de opinión. Para gestionar el conflicto en estos casos es necesario adoptar una actitud de apertura y de reconocimiento de que estas reacciones emocionales se están produciendo y buscar el origen real de las mismas, en lugar de pretender que no existen. Los miembros del equipo deben aceptar que el ganar una discusión no suele ser la mejor solución. Por el contrario, los mejores resultados se obtienen a través de la integración y síntesis de las diferencias. Si los integrantes del equipo son capaces de unirse, para aprender de cada uno, suelen obtener mejores soluciones que las que hubiesen logrado individualmente. La comunicación auténtica de sus pensamientos y motivaciones contribuye a la creación de relaciones genuinas y resilientes, que son cruciales para el desempeño eficaz de los equipos.

Si el conflicto es exclusivamente de tarea es más fácil resolver las diferencias y solucionar el conflicto. Los desacuerdos se pueden superar a través del razonamiento y el análisis de los datos objetivos.

Amy Edmonson en su libro “Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy”, de reciente publicación, plantea cuatro recomendaciones para ayudar a los líderes a  abordar el conflicto en los equipos:

1.- Identificar la naturaleza del conflicto: analizando los factores emocionales y de tarea que intervienen en su aparición.

2.- Establecer una buena comunicación. Ésta debe combinar declaraciones bien reflexionadas y preguntas adecuadas que permitan a los profesionales entender la base real del desacuerdo e identificar las razones que subyacen a cada postura.

3.- Identificar metas comunes. Éstas contribuyen a la creación de un clima de confianza y a minimizar las diferencias.

4.- Fomentar las conversaciones complicadas, a través de una buena comunicación que ayude a abordar los problemas con autenticidad y a crear relaciones resilientes que sean capaces de dejar de lado las diferencias ideológicas y personales.