miércoles, 12 de septiembre de 2012

LIDERAZGO "COMPASIVO"



Christina Boedker,  docente en la  “Australian School of Business “ y líder de un estudio de investigación que está analizando las opiniones de más de 5600 profesionales de 77 organizaciones sobre los factores que juegan un papel más importante en la relación entre liderazgo y desempeño organizacional, en el boletín del pasado 21 de agosto de dicha organización, plantea que existe un poderoso nexo de unión entre productividad y lo que se está considerando como “liderazgo compasivo” en las organizaciones.

De acuerdo con los resultados de este estudio los factores que más influyen en la productividad serían los derivados de la habilidad de los líderes para dedicar tiempo a desarrollar y reconocer el trabajo de sus colaboradores, de la capacidad de recibir feedback de su actuación, aceptando las críticas y de fomentar la cooperación entre los profesionales. Boedker considera que estas competencias unidas a la capacidad de entender las motivaciones, esperanzas y dificultades que experimentan sus colaboradores, de valorarlos  y de facilitar los mecanismos de apoyo que permitan a éstos ser todo lo buenos que puedan llegar a ser son las que guardan una mayor correlación con la productividad en las organizaciones.

Estos hallazgos se relacionan con los de Geoff Aigner, director de Social Leadership Australia y docente de programas en la  Australian School of Business, que en su libro Leadership Beyond GoodIntentions: What It Takes To Really Make A Difference” asevera que el buen management está ligado a un acto de “compasión”, entendiendo este término en el contexto de liderazgo como la asunción de responsabilidades sobre el crecimiento y desarrollo de sus profesionales, con el fin de beneficiar tanto a éstos  como a la organización.

En la vida cotidiana, señala Aigner, tendemos a identificar compasión con amabilidad o generosidad. Los líderes se encuentran con frecuencia de que por un lado quieren ser amables con sus colaboradores, pero al mismo tiempo tienen una misión clara que cumplir dentro de la organización. Lograr un equilibrio puede ser complicado, agotador y estresante. No abordar situaciones en las que se está produciendo un inadecuado desempeño  es contraproducente porque se bloquean las posibilidades de crecimiento del profesional afectado y la organización se resiente.

Boedker coincide con esa opinión y añade que a veces hay que ser primero cruel para luego poder ser generoso. Significa que hay que mantener conversaciones complicadas si se quiere ser compasivo y eficaz como líder.
Un resultado que puede resultar sorprendente del estudio de Boedker es el hallazgo de que de los distintos niveles de liderazgo, desde el ejecutivo, mandos intermedios y de vanguardia, son los que se encuentran en el nivel más bajo los que pueden influir más en la rentabilidad de la empresa, al estar más cercanos tanto a los clientes como a los profesionales y conocer mejor sus necesidades.

Christina Boedker plantea que la creencia de que el liderazgo se tiene que manifestar exclusivamente en los niveles más altos de la organización y que el desarrollo del liderazgo se debe concentrar en el equipo ejecutivo no es totalmente correcto. El liderazgo debe existir en todos los niveles y en ocasiones en los niveles más bajos los líderes pueden tener un mayor número de personas directamente a su cargo y sus actuaciones pueden tener un mayor impacto. La actitud compasiva debe darse en todos los niveles y debe ser bidireccional, los directivos recibiendo valioso feedback de sus subordinados.

Los resultados de la investigación mencionada ponen de manifiesto el valor de adoptar una actitud “compasiva”. Las organizaciones de alto rendimiento mostraban que:

1.- Los líderes dedicaban más tiempo que en las de bajo rendimiento a liderar a sus colaboradores.

2.- Los líderes poseían valores éticos y eran coherentes con lo que predicaban.

3.- Los profesionales seniors facilitaban que los de menor experiencia fuesen liderando proyectos.

4.- Los líderes fomentaban el desarrollo y el aprendizaje de sus colaboradores.

5.- Los líderes estaban abiertos a recibir  feedback y críticas de sus colaboradores, considerando que ofrecían oportunidades de aprendizaje.

6.- Los líderes reconocían el trabajo bien hecho de sus profesionales.

7.- Los líderes estimulaban la colaboración entre sus colaboradores.

8.- Los líderes comunicaban visiones y metas claras para el futuro.

9.- Los líderes son innovadores y fomentan la creatividad de sus profesionales.

Geoff Aigner piensa que para ser un líder “compasivo” lo importante es cómo los líderes son conscientes del poder del que disponen, entienden que es una herramienta que puede ser útil para el desarrollo de sus colaboradores y de la organización y por tanto, lo utilizan de forma responsable. Para ser “compasivos” los directivos deben, pues, primero conocerse y entenderse a sí mismos y a sus fallos para ser conscientes de cómo están ejerciendo el poder y sus consecuencias, ya que va a intervenir directamente en su capacidad de liderazgo eficaz y les va a permitir dejar un legado que va más allá de los resultados económicos al contribuir a que los profesionales a su cargo desarrollen plenamente su potencial.

Aigner señala, también que,  independientemente del poder jerárquico que los directivos tienen y que depende de la estructura de la organización el poder se manifiesta en el lugar de trabajo de muchas formas: existe el poder informal ligado a la reputación, el poder que conceden las relaciones interpersonales, el poder derivado de la experiencia, de la resiliencia,…  Los directivos deben conocer cuáles son las fuentes de poder en su organización y cómo gestionarlas.

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