BUEN JEFE, MAL JEFE I

Robert I. Sutton, profesor de dirección y administración de empresas e ingeniería en la Stanford Engineering School y autor de varias publicaciones sobre el tema, analiza en su libro: “Buen jefe, mal jefe. Cómo ser el mejor y aprender de los peores”  las características que presentan estos dos tipos de jefes.

El autor utiliza el término de jefe en lugar de líder, gestor  o supervisor, porque si bien considera que todos ellos son jefes, la palabra, para él, implica una figura de autoridad que tiene contacto directo o frecuente con sus subordinados y es el responsable de dirigir y evaluar personalmente su trabajo.

Comienza el  libro destacando la importancia del jefe en los resultados de la organización y entre otras, menciona las investigaciones  que, sobre el tema, viene realizando Gallup en los últimos treinta años. Las encuestas efectuadas por Gallup entre más de 100.000 profesionales que trabajan en más de 2500 empresas demuestran que los “directivos pueden entorpecer el rendimiento de las organizaciones.” Los jefes directos tienen un impacto mucho mayor en el compromiso y el rendimiento de sus colaboradores que el hecho de que sus empresas sean consideradas lugares espléndidos o nefastos para trabajar.  Según las conclusiones del investigador sobre  liderazgo Robert Hogan a partir de numerosos estudios “las personas no se marchan de las organizaciones, sino que huyen de los malos jefes”. En 2007, un sondeo realizado por Gallup entre profesionales estadounidenses dejaba entrever que el 24% despediría a su jefe si tuviera la oportunidad. Gallup concluye que los malos jefes son uno de los principales motivos por los que un 56% de los empleados se muestra “ausente” y “se pasa el día como sonámbulo”  y que el 18% que constituyen “los desconectados de manera activa” socavan los logros de sus compañeros.

Sutton plantea que el que más importancia tiene es el líder de la organización por la influencia que tiene en el comportamiento de sus subordinados directos, los otros directivos. El modo en que los directivos tratan a sus subordinados directos genera muchos otros efectos dominó que afectan a toda la jerarquía de arriba abajo y condicionan la cultura y el rendimiento de una organización.

Los diversos estudios muestran, según el autor, que los mejores jefes adoptan cinco criterios ideales como guía para una acción efectiva que son los siguientes:

1.- NO APLASTAR A LOS PROFESIONALES.

 

El jefe debe mantener un delicado equilibrio entre intervenir demasiado o demasiado poco. Daniel Ames y Frank Flynn en sus investigaciones proponen la siguiente hipótesis: los jefes que son demasiado autoritarios perjudican las relaciones con los superiores, compañeros y subordinados; pero los que no lo son lo suficiente no presionan a sus subordinados para que alcancen objetivos difíciles.

Los jefes eficaces saben que en ocasiones es mejor dejar en paz a su equipo y no minar su rendimiento formulando preguntas molestas e inútiles que interrumpen la labor de los profesionales.  Éstos si se ven sometidos a un control estricto se vuelven menos creativos porque, para evitar equivocarse delante del jefe, se ciñen a metodologías ya probadas. 

La mejor gestión puede consistir, a veces, en reducir el control o no ejercer ninguno, siempre que previamente se halla capacitado previamente a los profesionales y se les haya dados la información, las directrices y los medios necesarios para que puedan alcanzar sus objetivos. 

2.- SER TENACES.

 Los mejores jefes piensan y actúan como si estuvieran corriendo un maratón y no un sprint. La profesora Angela Duckman y sus compañeros utilizan el término tenacidad para definir esta forma de pensar y actuar que se caracteriza según ellos por: “la perseverancia y pasión por lograr objetivos a largo plazo. La tenacidad implica trabajar infatigablemente para conseguir los objetivos y mantener el esfuerzo y el interés a pesar de los fracasos, la adversidad y los periodos de estancamiento. El individuo tenaz se plantea los objetivos como un maratón y su ventaja es la resistencia”. 

Los buenos jefes inspiran tenacidad en sus subordinados. Son obstinados y pacientes y se obligan a sí mismos y a los demás a avanzar en todo momento. Los jefes tenaces generan urgencia sin tratar la vida como una larga situación de emergencia. Se mueven por la persistente convicción de que todo lo que hacen ellos y sus colaboradores podría mejorar si lo intentaran con algo más de empeño, continuasen aprendiendo  o fuesen un poco más creativos.

3.- BUSCAR LAS PEQUEÑAS VICTORIAS, YA QUE SON EL CAMINO.

 Tener objetivos a largo plazo y trabajar con ahínco para conseguirlos todos los días es una singularidad de los jefes tenaces. Las grandes metas marcan la dirección y aportan energía a los profesionales, pero si lo único que tenemos son objetivos estamos condenados al fracaso. El camino del éxito está salpicado de pequeñas victorias. Incluso los triunfos más grandes y gloriosos dependen de una serie de pasos modestos pero constructivos. 

Como jefe planificar las actividades propias y del equipo como una serie de pasos alcanzables lleva a la toma de mejores decisiones, mantiene la motivación y ayuda a los colaboradores a experimentar menor inquietud.  Karl Weick, en su artículo “Small Wins” demuestra que cuando un desafío se interpreta como algo demasiado grande, demasiado complejo o demasiado difícil nos podemos bloquear, mientras  que cuando afrontamos  retos más modestos y controlables pensamos y actuamos  con más eficacia.

Los mejores jefes saben que cuando se van concentrando en las pequeñas cosas las grandes salen solas. Desmenuzan los problemas en pequeños fragmentos y hablan y actúan como si cada tarea fuera algo que sus colaboradores pueden concluir sin gran dificultad. De esta forma infunden calma y confianza y alientan la acción constructiva.

4.- EVITAR  EL TÁNDEM TÓXICO.

Las personas que ostentan el poder con frecuencia piensan sólo en sí mismas e ignoran lo que necesitan, hacen y dicen sus subordinados. Actúan como si éstos no existiesen. Esta actitud que es negativa se agrava porque suele ocurrir que las palabras y actos ensimismados del jefe son habitualmente estudiados exhaustivamente por sus colaboradores. A este fenómeno el autor lo llama “tándem tóxico”. 

En numerosos estudios se repite el siguiente hallazgo: cuando las personas (independientemente de nuestra personalidad) ejerce poder puede surgir su capacidad de tratar despóticamente al resto del equipo y lo solemos manifestar:

a).- Centrándonos fundamentalmente en nuestras propias necesidades y deseos.

b).- Prestando menos atención a las necesidades, deseos y acciones de los demás.

c).- Actuando como si las normas escritas y no escritas que los demás deben seguir no fuesen con nosotros. 

Los buenos jefes procuran no caer presas del “tándem tóxico”. David Packard, uno de los fundadores de la empresa Hewlett-Packard, en 1958 ya decía a   sus directivos:” Vigilen su sonrisa, tono de voz, cómo miran a la gente, cómo la saludan, qué apodos utilizan y recuerden caras, nombres y fechas. Estos pequeños detalles pulirán su capacidad para relacionarse con los demás.” No debemos olvidar, pues, que lo subordinados escrutan incluso las  acciones más triviales e inocentes de sus jefes y que sus reacciones van a condicionar qué parte de ellos mismos deciden dedicarle su jefe y a su trabajo. 

5.- CUBRIR  LA ESPALDA A SUS PROFESIONALES.

Un signo distintivo de los jefes efectivos es que amparan obstinadamente a los suyos. Luchan en nombre de su gente aunque sufran personalmente las consecuencias.

Robert Sutton plantea una serie de preguntas que el jefe se debe hacer para comprobar si está siguiendo eficazmente los criterios anteriormente descritos:

1.- ¿Consigue un equilibrio en su intervencionismo?: 

¿Está pensando constantemente en intentar tomar el camino más constructivo entre ser demasiado autoritario y no serlo lo suficiente?

¿Olvida ofrecer a la gente la orientación, los conocimientos y las observaciones que necesitan para triunfar?

¿Controla y gestiona obsesivamente cada uno de los movimientos de sus colaboradores?

2.- ¿Es tenaz?:

¿Juzga el trabajo que lidera como un maratón o como un sprint?

¿Es obstinado y paciente y se presiona a sí mismo y a su equipo para seguir adelante o por el contrario busca soluciones inmediatas y cree que en la vida se trata de ir de una urgencia a otra y abandona o desaparece cuando las cosas se ponen feas?

3.- ¿Valora las pequeñas victorias?:

¿Formula los objetivos de su gente como una serie de pasos pequeños, realistas o poco complejos?

¿Suele proponer grandes metas y estrategias sin ayudar a su equipo a fragmentar el proyecto en partes?

4.- ¿Prevé el “tándem tóxico”?

¿Recuerda que sus subordinados le observan atentamente?

¿Actúa en consecuencia para evitar hacer pequeñas cosas que minen su rendimiento y dignidad o ignora este intenso escrutinio y rara vez( o nunca) piensa en cómo magnificarán sus colaboradores las pequeñas cosas que hace o dice?

5.- ¿Cubre las espaldas de sus colaboradores?

¿Considera que su labor consiste en cuidar y proteger a su gente y luchar por ellos cuando sea necesario?

¿Cree que es demasiada molestia solicitar recursos que necesitan sus profesionales o excesivamente arriesgado combatir la idiotez que puede llegar de lo alto de la jerarquía?

Cuando su equipo se equivoca, ¿se enfurece o lo abandona a su suerte? 

Cuando se equivoca usted, ¿lo reconoce o culpabiliza a sus inocentes subordinados?

Los buenos jefes saben a qué objetivos aspirar y cómo debe ser el trayecto para alcanzarlos. El autor opina que los jefes deberían ser juzgados por lo que ellos y su gente consiguen y por cómo se sienten sus subordinados durante el proceso. Los buenos jefes, por tanto, deben equilibrar rendimiento y buenas relaciones, haciendo las cosas de un modo que potencie la dignidad y el orgullo en lugar de destruirlos.