EL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

 Behnam Tabrizi, director de Rapid Transformation y profesor en el departamento de Ciencias del Management de la Universidad de  Stanford y autor de varios libros entre los que destacan “ Rapid Transformation” y “ The Inside-Out Effect “ , en el HBR Blog Network del pasado 8 de mayo, expone los resultados de una investigación realizada en la que se analizaba  el papel de los mandos intermedios en las organizaciones  y su intervención como agentes del cambio y la innovación.

Tabrizi plantea que en los últimos años el colectivo que ha sufrido más humillaciones y agravios en las organizaciones es el de los mandos intermedios. Antes de que se produjese la revolución en las tecnologías de la información tenían auténtico poder dentro de sus empresas ya que actuaban como poseedores de  conocimientos cruciales, pero actualmente la alta dirección tiene fácil acceso a la información y al contacto todos los niveles de profesionales.

En un estudio realizado por el autor en 56 compañías de diversos sectores, incluido el sanitario, en el que analizaba el éxito en iniciativas de cambio e innovación, observó que los dos factores más importantes eran, por un lado el apoyo de los líderes y por otro el papel de los mandos intermedios y su influencia tanto en los niveles jerárquicos superiores como inferiores. En estos casos este colectivo previamente había podido alinear sus aspiraciones profesionales y personales con las iniciativas a abordar, eran los autores de la mayoría de éstas y se ocuparon de lograr la contribución y participación de los profesionales. 

El cambio fallaba cuando se sentían alienados y utilizados por la alta dirección como herramientas tácticas y cuando sentían que tenían que dedicar sus esfuerzos a agradar a éstos en lugar de a realizar su trabajo, con lo que procrastinaban en la toma de decisiones por temor a equivocarse, culpaban a los demás por sus errores y evitaban los riesgos.  

Tabrizi plantea, como resultado de su investigación, que los mandos intermedios tienen un papel central en la gestión del cambio en sus organizaciones pero se encuentran en una situación, en muchos casos, de cautela, temor e inseguridad fruto de las situaciones anteriormente experimentadas durante la revolución de las tecnologías de la información.

El autor propone como alternativa la reinvención del rol de este colectivo a través de un modelo que llama de “Liderazgo triple A”:

1.- Alineación. En una primera etapa los valores de estos profesionales se alinean con los de las iniciativas de cambio, a través de reuniones con la alta dirección y en sesiones formativas. Cuando sus valores principales concuerdan con el trabajo a realizar querrán  desarrollar todo su potencial y la organización se beneficiará.

2.- Autoría. Posteriormente se constituyen grupos de mandos intermedios para transformar las visiones de los líderes en planes de acción concretos. De esta forma se logra el compromiso de este colectivo ya que son autores de las iniciativas y ponen toda su creatividad en juego para desarrollar propuestas con innovadoras  y que tengan impacto.

3.- Acción. Los mandos intermedios deben ser los responsables de la ejecución y del éxito de las iniciativas de las que son autores. Deben ser capaces de remover los obstáculos que se presenten en el camino.

Tabrizi finaliza su artículo con la idea de que los mandos intermedios no deben esperar a que la alta dirección comience las iniciativas de liderazgo triple A, sino que  ellos deben ser los campeones del cambio.