LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS

Imaginemos un mundo en el que casi todas las personas nos despertásemos con ganas de ir al trabajo. Esta no tendría que ser una idea absurda. En muchas organizaciones de éxito, grandes líderes están creando entornos en los que los equipos confían totalmente    unos en otros. Por el contrario otros equipos independientemente de los incentivos que se les ofrezcan  parece que están condenados a la fragmentación, las disputas y el fracaso. 

Simon Sinek, consultor, plantea en su últimos libro “Leaders eat last. Why some teams pull together and others don´t”, que se ha publicado en el pasado mes de enero, que la explicación a estas diferencias está en las palabras de un general de los marines que en el transcurso de una conversación le dijo: “Los oficiales comen los últimos”.  Los líderes de los marines  lo hacen porque es una forma de demostrar que el verdadero liderazgo consiste en poner las necesidades de los demás por delante de las propias y que el privilegio del liderazgo lleva consigo el coste de olvidar los intereses propios.

El autor destaca que los ambientes de trabajo actualmente tienden a estar llenos de paranoia, cinismo e interés personal, pero que las mejores organizaciones fomentan la confianza y la cooperación porque sus líderes construyen lo que Sinek llama el “Círculo de Seguridad”, dentro del cual todos sus miembros sienten que pertenecen y todas sus energías están dedicadas a buscar y a aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas externas. Para lograrlo existen unos factores fundamentales que hay que considerar:

1.- EL VALOR DE LA EMPATÍA. 

Si las condiciones de trabajo son las adecuadas todos los integrantes de una organización pueden llegar a ser capaces de compartir los éxitos y ayudar a los compañeros a triunfar. Para ello los líderes deben ser capaces de priorizar el bienestar de sus profesionales y éstos corresponderán buscando el bienestar de sus compañeros y de la organización. Se habrá creado una cultura de sacrificio en la que la protección viene de todos los niveles de la organización. Según Sinek existe un patrón en las organizaciones que logran los mejores resultados, que cuentan con el mayor prestigio y respeto por sus actuaciones, tanto a nivel externo como interno, que cuentan con la mayor lealtad y compromiso de sus profesionales y que tienen la capacidad de superar cualquier reto o amenaza. Éste consiste en la generación de una cultura en que los líderes facilitan protección desde arriba y los profesionales de primera línea se cuidan unos a otros y todos están dispuestos a trabajar duro y a asumir riesgos. La forma de conseguir esto sería a través de la empatía. 

2.- LOS TRABAJADORES SON PERSONAS TAMBIÉN.  

Sin empatía trabajar en una organización es exclusivamente trabajo, entendido como una obligación, ya que el profesional no siente que se confíe en él. Para conseguir su confianza y compromiso debe sentir que se le trata como si fuese una persona y no una máquina o recurso. Cuando los líderes de una organización escuchan a las personas que trabajan en ella consiguen que sin coacción o presión éstas naturalmente colaboren entre sí para ayudarse mutuamente y para alcanzar los objetivos. El sentido de obligación se transforma en el de orgullo de pertenencia, la sensación de trabajar para una empresa se convierte en la de trabajar para y con  los demás y el trabajo pasa de ser algo que temer a ser un lugar en el que nos sentimos valorados.

Un liderazgo verdaderamente humano protege a la organización de las rivalidades internas que pueden destrozar una cultura. Si tenemos que protegernos unos de otros toda la organización sufre, pero si la confianza y la cooperación florecen internamente ésta se fortalece y los profesionales alcanzarán resultados que nunca habrían podido soñar alcanzar de forma individual. El líder inteligente es consciente de que más que intentar cambiar a las personas debe actuar creando un entorno de trabajo y una cultura que consiga obtener lo mejor de cada profesional, al inspirarles para ello simplemente porque aman su trabajo y la organización donde lo desempeñan. 

Tristemente, para el autor, en el mundo actual las organizaciones que son capaces de inspirar a sus profesionales para obtener un compromiso son minoría. Las normas culturales de la mayoría conspiran contra nuestras inclinaciones biológicas naturales, por lo que los profesionales que se sienten felices, inspirados y satisfechos son la excepción. Según un informe de Deloitte (Deloitte Shift Index), el 80% de las personas se sienten insatisfechas con sus trabajos. 

Los líderes de las organizaciones que crean ambientes de trabajo más adaptados a nuestras inclinaciones naturales como personas no sacrifican la excelencia ni el desempeño al poner a las personas primero. Todo lo contrario. Estas organizaciones son las más estables, innovadoras y obtienen el rendimiento más alto. Considerar a los resultados económicos subordinados a las personas y no al contrario es fundamental para crear una cultura en la que las personas se unen para sacar adelante la organización y que esta triunfe.

3.- LA IMPORTANCIA DEL ORGULLO DE PERTENENCIA. 

El sentido de pertenencia que se origina cuando se comparten valores y una profunda empatía fomenta la confianza, la cooperación y la resolución de problemas en las organizaciones. El autor pone el ejemplo de los marines estadounidenses que están bien preparados para afrontar riesgos externos porque no sienten, normalmente, que existan riesgos internos. En el entrenamiento que reciben se enfatiza la importancia de responsabilizarse, no sólo, de su seguridad sino de la del resto de sus compañeros.  Operan en lo que hemos visto que Sinek llama el “círculo de seguridad”. La habilidad de un grupo de personas de hacer cosas extraordinarias  va a depender de su capacidad de trabajar como equipo. 

En la actualidad existen diversas fuerzas, tanto externas como internas peligrosas para nuestras organizaciones. A diferencia de las externas sobre las que tenemos menos control, las internas son variables y podemos intervenir más fácilmente sobre ellas. La presencia de situaciones que intimidan, humillan, aíslan, nos hacen sentir inútiles, estúpidos o rechazados es real por lo que una de las funciones del líder debe ser fomentar la creación de una cultura en la que no sintamos temor ante las posibles reacciones de nuestros compañeros. La forma de hacerlo sería a través de conseguir que los profesionales sientan orgullo de pertenencia y se sientan integrados en la organización porque ésta les ofrece un conjunto claro de valores y creencias que respetan su condición de seres humanos, así como la posibilidad de tomar sus propias decisiones al tiempo que les demuestran  confianza y empatía.

Si no existe un “círculo de seguridad” los profesionales tendrán que dedicar parte de su tiempo y energía a defenderse de los ataques internos, en lugar de emplear sus esfuerzos en aprovechar las oportunidades externas y en alcanzar sus objetivos.

El autor pone como ejemplo el que el poder del ejército de  Esparta venía de la fuerza de sus escudos. El perder un escudo en la batalla era el peor crimen que podía cometer un soldado y se castigaba con la retirada de sus derechos de ciudadano ya que se entendía que el casco y otras protecciones las llevaban para su protección personal, por lo que no eran sancionados si se extraviaban, pero el escudo servía para la defensa de toda la línea en la que se integraba el soldado. 

Los líderes débiles son aquellos que extienden los beneficios del “círculo de seguridad” exclusivamente a sus compañeros del mismo nivel y a unos pocos escogidos. Se cuidan unos a otros pero no tienen la misma consideración con aquellos que se encuentran fuera de su círculo. Sin la protección de sus líderes, los que se encuentran fuera de este círculo elitista se ven forzados a trabajar solos o en pequeñas “tribus” para proteger y lograr sus propios intereses. Al actuar de esta forma creando “reinos de taifas”, los profesionales se atrincheran en ellos, los errores se ocultan  en vez de aflorar para que puedan ser corregidos y se aprenda de ellos, la información se enlentece y el malestar pronto reemplaza a cualquier sentimiento de cooperación y de seguridad. 

Los líderes fuertes, por el contrario, incluyen a todos los profesionales en el “círculo de seguridad”, marcando estándares claros de acceso y fomentando niveles competentes de liderazgo para extender su perímetro.

Es sencillo saber cuándo nos encontramos dentro de uno de estos círculos porque somos capaces de sentirlo al considerarnos valorados por nuestros compañeros,  cuidados por nuestros superiores y tenemos la confianza de que contamos con el apoyo de ambos colectivos. Formamos parte de un grupo y sentimos orgullo de pertenencia por estar integrados en el mismo. Como resultado la colaboración y la creatividad florecen. 

Diversos estudios muestran que:

a).- Tener un trabajo que odiamos es igual de malo o peor para nuestra salud que no tener ninguno, los niveles de ansiedad y depresión entre las personas que son infelices en su trabajo son iguales o mayores que los de los desempleados. El estrés y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el tipo de tarea que realizamos que con un liderazgo débil. Cuando sabemos que hay personas en nuestro ambiente laboral que se preocupan por cómo nos sentimos los niveles de ansiedad disminuyen. Por el contrario si pensamos que cada miembro de una organización se preocupa sólo por sus intereses y los líderes sólo por los resultados económicos el estrés y la ansiedad se incrementan. Este es el primer motivo por el que deseamos cambiar de trabajo ya que no podemos sentir ninguna lealtad hacia una compañía en la que sus líderes no nos ofrecen ningún sentido de pertenencia, ni ninguna razón para permanecer en ella que no sea por los beneficios económicos que obtengamos.

b).- Las personas a las que no se les reconocen sus esfuerzos en el trabajo tienen una mayor tendencia a padecer enfermedades cardiacas. 

c).- Si nuestros jefes (estudio Gallup 2013 “State of the American Workplace”):

Nos ignoran completamente el 40 % de los trabajadores no nos sentimos  comprometidos con nuestro trabajo. 

Nos critican de forma regular consiguen que el 22% de los profesionales desconecte activamente. Nos sentimos más comprometidos aunque nos juzguen negativamente porque al menos eso significa que alguien reconoce nuestra existencia. 

d).- Si somos infelices en el trabajo haremos cosas, de forma activa o pasiva, para hacer infelices a los que nos rodean.

e).- El estrés en el trabajo (estudios Whitehall) no está relacionado, normalmente, con el mayor grado de responsabilidad asociado a los puestos más elevados en la jerarquía de una organización. No son las demandas del trabajo las que ocasionan la mayor parte del estrés, sino las percepciones de los profesionales sobre el grado de control que tienen sobre él. Estos estudios encontraron, también, que el esfuerzo requerido por un trabajo no tiene por qué ser estresante si existe un equilibrio entre el esfuerzo que dedicamos y la recompensa que sentimos que recibimos. 

 Otra investigación  realizada en 2012 por investigadores de las universidades de Stanford y Harvard demostró que los líderes que participaron en la misma tenían niveles más bajos de estrés que sus subordinados ya que sentían que tenían un mayor control sobre la toma de decisiones asociada a su trabajo.

f).- Un ambiente de trabajo en el que nos sintamos apoyados y con un nivel adecuado de autonomía es bueno para nuestra salud, ya que reduce los niveles de estrés que podemos sentir. Por el contrario aquellos que son obligados continuamente a seguir unas reglas y que sólo pueden hacer lo que les dicen que hagan sufren más y se sienten más inseguros. 

Para evitar los fenómenos negativos descritos Sinek insiste en la necesidad de crear “círculos de seguridad”.